工作总结关于医院精细化管理的经验交流材料
关于医院精细化管理的思考（5篇材料）
关于医院精细化管理的思考（5篇材料）第一篇：关于医院精细化管理的思考关于医院精细化管理的思考随着创学习科学发展观活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。
那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保证医院强劲的发展势头？本人将着重结合医疗行业的实际和我院近来的具体实践谈一些粗浅的认识。
一、医院精细化管理的内涵和本质精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。
所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。
“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。
一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。
为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：首先，它是一种意识。
通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。
表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。
日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。
因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。
其次，它是一种理念。
就是只要精细，世无难事。
精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。
同时，精细无止境。
只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。
因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。
（工作心得体会）医院实行精细化管理的实践体会（精选多篇）
（工作心得体会）医院实行精细化管理的实践体会（精选多
篇）
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
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医院实行精细化管理的实践体会(精选多篇) ? 第一篇：医院实行精细化管理的实践体会
一、标准的电话随访流程。
如何保证随访员的随访质量和效果，如何
约束随访员在随访过程中的主观随意性，真正实现随访的意义，惟有建立一套标准的电话随访流程才能实现上述目标。
标准的电话随访流程详列随访员采集随访信息的先后顺序、设问项目和方法等，具体细节细化到第一句话说什么、怎样说，第二句话问什么、怎样问…，针对不同的患者类型，采取不同的沟通策略等都作了详细地规定。
二、规范的随访管理制度和表格。
制度是实现精细化管理的重要保证，
随访工作要有一系列规范、完善的随访管理制度和表格。
随访工作是多部门参与的事情，为了界定各部门的职责，出台了《随访管理规定》；为了明确随访员的工作职责，制定了《随访人员管理办法》；为了防止出现在统计临床科室上交延伸服务记录表出现误差时责任不清的情况，制定了科室交接签字的《延伸服务记录表统计一览表》；为了动态掌握随访员的随访情况，制定了《随访情况日报表》和《随访情况月报表》；为了将患者咨询的问题落到实处并有据可查，制定了《患者咨询问题处理记录单》；对于术后及慢性病康复患者都要多次随访，制定了《术后及慢性病康复患者跟踪随访记录单》；针对在随访过程中，患者着重提出表扬和批评的医务人员，制定了《客户表扬（投诉）医务人员记录表》；针对患者反馈的意见和提出的合理化建议，便于临床科室有针对性地整改，制定了《随访情况反馈表》。
关于医院精细化管理的经验交流材料
关于医院精细化管理的经验交流材料关于医院精细化管理的经验交流材料对于医院精细化治理的经验交流材料长期以来，医院经营治理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源白费严峻，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高别下。
解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的治理体制，探究有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；治理是生产力，哪个医院加强治理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者中意度就高，事业进展就快。
而治理的层面首先在基本层。
把基本的治理做好做实，才干在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从全然上落低医院运行成本，给落低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算为切入点整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项治理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。
经过全成本核算，建立健全了相应的经济治理规章制度，确保了对医院成本的全面操纵，经过全员、全程、全方位的治理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向进展，达到了整合资源的目的。
石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。
科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人治理、清点发放材料，幸免了白费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的操纵，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。
多年的经济治理和成本操纵，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。
经过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；经过开源节流，增收节支，形成了有利于节省资源、提高服务质量、落低成本的经营治理机制；经过挖掘潜力，落低成本，操纵了医药费用的过快增长；经过全成本核算，发觉了治理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；经过全员成本操纵，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐进展提供了有力支持和保证。
医院科室精细化管理心得体会范文（通用6篇）
医院科室精细化管理心得体会范文（通用6篇）我们有一些启发后，就很有必要写一篇心得体会，这样有利于培养我们思考的习惯。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家收集的医院科室精细化管理心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
医院科室精细化管理心得体会篇1通过多年的中层干部管理岗位实践，我深刻地认识到，科室管理是面对面、人与人之间最直接的管理形式，因此在管理中，我着重把握好以下三个“性”：一、制定目标要有准确性：07年，针对办公室人员实际情况，我们提出了“和谐、稳定与协调”的管理目标。
和谐：就是使团队中每一位成员在工作中相互团结，没有怨言，气氛融洽；稳定：就是针对办公室近三年来人员频繁流动，造成人心不稳而提出的；协调：就是办公室主要工作的性质，协调各方使中心工作运转顺畅。
因此，一定要结合科室实际，提出切实可实现的定位准确的目标。
二、科室领导要有管理艺术性：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是说有什么样的管理者就会有什么样的团队，管理者的人格，会反映在科室团队中。
因此，要处处以身作则，廉洁奉公，克己自律。
以一种积极向上，乐观豁达，热情宽厚的人生态度来影响团队每一位成员。
在管理中我还以启发式代替命令式，充分发挥每一位成员的主观能动性，调动他们的积极性与创造性。
三、管理中要充分体现人性：要关心团队中每一位成员的思想动态，经常与人谈心，了解他人的想法；利用一切机会相互聚会，加强相互间了解，增强凝聚力；要尊重他人的个性，发现挖掘他人的优点与特长，不能有所喜好，要一视同仁。
多鼓励，少批评，使每位成员都能感到工作是快乐的。
管理是一门博大精深的学问，我将不断摸索与总结，提高自己的管理水平。
医院科室精细化管理心得体会篇24月25日，我参加了单位组织的中层干部培训班，学习《医院精细化管理》的课程，聆听了吴宏彪教授的授课。
他通过形象、生动的实例，使我受到了一次愉快而深刻的思想与管理知识教育，进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。
医院开展精细化管理工作总结
医院开展精细化管理工作总结随着医疗市场竞争的日益激烈，医院管理面临着前所未有的挑战。
为了提高医疗服务质量，保障患者安全，降低医疗成本，医院开展精细化管理成为了必然趋势。
近年来，我国许多医院都在尝试开展精细化管理，并取得了一定的成效。
本文将从以下几个方面对医院开展精细化管理工作进行总结。
一、精细化管理理念的导入精细化管理是一种以“细”为核心的管理理念，要求医院将管理职能细化、流程优化、环节控制，从而实现医疗资源的最大化利用。
在实施精细化管理过程中，医院需要树立以下几个方面的理念：1. 以患者为中心。
精细化管理要求医院各项工作都要以提高患者满意度为目标，关注患者需求，优化服务流程，提升服务质量。
2. 预防为主。
精细化管理强调事前控制，要求医院在医疗活动中加强风险评估，提前预防可能出现的问题，降低医疗差错。
3. 持续改进。
精细化管理是一个持续不断的过程，要求医院不断总结经验，发现问题，及时改进，持续提升管理水平。
4. 数据驱动。
精细化管理依赖大量的数据支持，要求医院加强信息化建设，充分利用数据资源，为管理决策提供依据。
二、精细化管理工作的实践在导入精细化管理理念的基础上，医院需要将精细化管理落实到具体工作中，从而提高管理效果。
以下是几个方面的实践措施：1. 组织架构调整。
为了更好地实施精细化管理，医院需要调整组织架构，设立专门的精细化管理职能部门，负责全院精细化管理工作的策划、实施和监督。
2. 制度建设。
医院需要建立健全精细化管理制度，明确各部门、各岗位的职责和权限，确保各项工作有章可循。
3. 流程优化。
医院要梳理现有工作流程，找出存在的问题，通过流程再造或优化，提高工作效率，降低医疗成本。
4. 指标控制。
医院要建立完善的绩效考核体系，将各项指标细化，如医疗质量、患者满意度、成本控制等，以指标为导向，推动工作改进。
5. 信息化建设。
医院要加强信息化建设，实现医疗信息的全面、实时、准确记录和分析，为精细化管理提供数据支持。
医院医务科开展精细化管理工作总结(5篇)
医院医务科开展精细化管理工作总结（5篇）第1篇：医院精细化管理当前，系统正在开展精细化对标管理工作，这是落实省委省政府及集团公司“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”的要求和集团公司关于实施精细化对标管理的精神，加快医院发展，不断提升医院管理水平与竞争实力的一项新举措。
也是当前和今后一段时间持续开展的一项重要工作。
精细化对标管理将对标管理、精细化管理、卓越绩效管理等管理方法有机融合为一个整体，做精做细，整体持续推进，从而提高医院的管理水平、医务人员的整体素质、经济运行质量和医院的核心竞争力。
实施精细化对标管理，对于传承医院百年优势，实现科学快速发展，把河北打造成一流医院，促进发展，具有重要的现实意义。
首先，实施精细化对标管理是继承百年医院“人本、厚德、精医、博爱”文化精髓的时代使命。
百年医院，业绩卓著，举世闻名，被载入《中国医院概览》。
以史为鉴，可以知兴替，在推进总医院系统科学、快速发展的关键时期，我们必须继承和发扬医院的优良传统，又要吸收现代管理理念，融入改革创新的实践，充分运用精细化对标管理这一新的管理经验，完成时代赋予医院的历史使命和艰巨任务。
其次，实施精细化对标管理是医院提升竞争实力的必然要求。
作为综合医院，面临对接国家医改新政，企业补贴连年减少的严峻形势，特别是当前医疗市场竞争激烈，在复杂严峻的形势和艰巨的任务面前，通过精细化对标管理，在学科建设、人才培养、技术创新、管理创新等方面下真功夫，下苦功夫，全力提升医院的综合竞争实力，迈新台阶，上新水平，争先进位，努力打造成一流的“三甲”综合医院。
再次，实施精细化对标管理是实现医疗卫生行业发展的客观要求。
今年以来，医疗卫生行业被视为推动企业转型发展的主要行业。
这是企业赋予医院的新的历史使命，责任不容懈怠。
我们需要学习先进医疗行业的成功经验和做法，也需要学习不同行业的标杆管理，他山之石可以攻玉，通过精细化的标杆管理，促进医院的科学发展，夯实开滦集团的基础。
医院精细化管理的实践与体会2篇
医院精细化管理的实践与体会 (2)医院精细化管理的实践与体会 (2)精选2篇（一）医院精细化管理是针对医院管理中的各个环节进行详细的规划和管控，以提高管理效率和服务质量。
下面是我个人对医院精细化管理的实践和体会：1. 规范流程与标准化：在医疗服务流程中，通过制定标准化的操作流程和规范，能够使医务人员的工作更加规范和高效。
例如，制定和推行临床路径，明确医生、护士和患者的职责和行动规范，有助于提高临床工作效率和患者满意度。
2. 细化科室管理：通过将医院划分为各个科室，设立科室负责人，实行科室内部的精细化管理。
科室负责人负责协调和监督科室内部的各项工作，包括人员配置、资源调配、病人管理等。
科室管理的细化能够提高工作质量和效率，也能够更好地满足患者的需求。
3. 强化质量控制：医院精细化管理应该强化对医疗质量的控制，通过建立完善的质量管理体系，加强对医疗过程和结果的监测和评估。
例如，制定和执行严格的手术室操作规范，严格控制手术感染率等关键指标，提升手术室工作的质量和安全性。
4. 引进信息化技术：医院精细化管理需要借助信息化技术来支持和促进。
通过引进和应用医院信息系统，实现对各个环节的数据采集和分析，能够帮助医院管理层更加精确地了解医院运营情况，及时进行决策和调整。
总体而言，医院精细化管理需要从各个层面进行细致规划和管理，不仅需要完善管理制度和操作流程，还需要加强人员培训和沟通协调。
只有将各项管理工作都精细化，才能提高医院的管理效率和服务质量，更好地满足患者的需求。
医院精细化管理的实践与体会 (2)精选2篇（二）医院精细化管理是一种先进的管理模式，旨在提高医院的运营效率和服务质量。
在实践中，我有以下几点体会：1. 设定明确的目标和指标：精细化管理需要明确可量化的目标和指标，并将其传达给相关人员。
只有明确了目标，才能更好地进行绩效评估和改进。
2. 数据驱动决策：医院精细化管理强调数据的重要性。
通过收集和分析大量的数据，可以了解医院的运营情况和问题症结，从而制定有效的改进措施。
医院精细化管理心得体会
医院精细化管理心得体会随着医疗市场竞争的日益激烈，医院管理的重要性愈发凸显。
精细化管理作为一种高效、科学的管理模式，对提高医院管理水平具有重要意义。
近年来，我国医院逐渐开始推行精细化管理，并在实践中取得了一定的成果。
本文将结合我国医院精细化管理的现状，谈谈自己的一些心得体会。
一、精细化管理的重要性精细化管理是一种以细节为核心，通过制度化、流程化、标准化手段，对医院各项工作进行系统梳理和优化，以提高医疗服务质量和效率的管理模式。
在医院管理中，精细化管理具有以下几个方面的重要性：1. 提高医疗服务质量：精细化管理可以确保医疗服务的每一个环节都得到充分关注，从而提高医疗服务的整体质量。
2. 提高患者满意度：精细化管理注重患者体验，从患者需求出发，优化服务流程，提高患者满意度。
3. 提高工作效率：精细化管理通过对各项工作流程的优化，降低医疗差错，提高工作效率。
4. 提高管理水平：精细化管理有助于医院管理者对医院整体运营情况进行全面了解，为决策提供有力支持。
5. 提高医院竞争力：精细化管理能够提升医院服务质量，提高患者满意度，从而增强医院的竞争力。
二、我国医院精细化管理的现状近年来，我国医院精细化管理取得了显著成果，主要表现在以下几个方面：1. 制度建设：许多医院开始重视制度建设，制定了一系列精细化管理的相关制度，为医院精细化管理提供了制度保障。
2. 流程优化：医院开始对内部工作流程进行梳理和优化，简化流程，提高工作效率。
3. 标准化建设：医院逐步推进标准化建设，制定了一系列医疗质量标准，确保医疗服务的同质化。
4. 信息化建设：医院信息化建设取得显著成果，为精细化管理提供了技术支持。
5. 人员培训：医院开始重视精细化管理人才的培养，提高管理队伍的整体素质。
然而，我国医院精细化管理仍存在一些问题，如：部分医院精细化管理制度不健全，执行力度不足；精细化管理意识不强，部分医务人员对精细化管理的重要性认识不足；精细化管理资源配置不均，部分地区和医院精细化管理水平仍有待提高等。
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三一文库（）/工作总结范文/工作总结
关于医院精细化管理的经验交流材
料
关于医院精细化管理的经验交流材料
长期以来，医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。
解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制，探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；管理是生产力，哪个医院加强管理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者满意度就高，事业发展就快。
而管理的层面首先在基本层。
把基本的管理做好做实，才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算为切入点
整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。
通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。
石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。
科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。
多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。
通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。
医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。
二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进
将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。
先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。
在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。
每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。
如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。
三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处
每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。
对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。
在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分。