企业内部管理组织结构分析
内部组织结构管理及业务管理
内部组织结构管理及业务管理一、引言内部组织结构管理及业务管理是企业成功运营的关键，它对企业的发展、协调和调节起着重要作用。
本文将从企业内部组织结构管理和业务管理两个方面进行探讨。
二、内部组织结构管理（一）定义和作用内部组织结构是指企业在实施经营活动过程中，为了适应其规模、性质、特点和环境的需要，将各项工作拆分为不同部门和岗位，然后协调和调控这些部门和岗位之间的相互关系，以实现企业目标的一种体系。
内部组织结构管理是指企业对内部组织结构进行设计、确定和实施的过程，通过合理划分职权、建立协作机制和优化资源配置等手段，达到提高组织效率、激发员工积极性和实现企业目标的管理活动。
（二）内部组织结构的类型和原则内部组织结构的类型是多样的，常见的有功能型、事业型、矩阵型等。
在确定内部组织结构时，应遵循以下原则：1. 协调统一原则：各部门之间要有明确的协作关系和相互配合，形成有机的整体；2. 简洁明了原则：组织结构应尽量简单明了，避免过多的级别和冗杂的职权划分；3. 分工明确原则：各部门和岗位之间要有明确的职责和分工，避免任务重叠和责任不清；4. 弹性适应原则：组织结构应具有一定的弹性，能够根据市场变化和环境需求做出调整和适应。
（三）内部组织结构管理的实施内部组织结构管理的实施需要以下步骤：1. 设计内部组织结构：根据企业的规模和特点，制定适合的组织结构，并明确各部门和岗位的职责和权限；2. 建立沟通机制：建立各部门之间的沟通机制，促进信息流通和问题解决，避免信息孤岛和决策滞后；3. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保各部门的资源得到充分利用，避免资源浪费和重复投入；4. 建立绩效评估体系：制定科学合理的绩效评估指标，对各部门和岗位的工作进行评估和奖惩，激发员工积极性。
三、业务管理（一）定义和作用业务管理是指企业在日常经营过程中对各项业务活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。
它包括生产、销售、采购、人力资源等各个环节的管理，旨在提高企业的运作效率和市场竞争力。
企业管理中的组织结构与治理
企业管理中的组织结构与治理随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业管理成为了一项非常复杂而且关键的任务。
在管理的过程中，组织结构和治理是两个不可忽视的方面。
本文将探讨企业管理中的组织结构和治理，旨在帮助企业家和管理者了解如何建立高效的组织结构，以及如何实施有效的治理。
组织结构是企业管理的基础，它决定了企业内部各职能部门的划分和组织形式。
一个合理有效的组织结构可以提高企业的运转效率，加强内部协作，确保资源的充分利用。
在构建组织结构时，首先需要考虑的是企业的规模和经营特点。
小型企业一般采用简单的线性结构，即老板直接管理部门和员工。
这种结构具有灵活性和快速决策的优势，但容易产生管理混乱和信息不畅通的问题。
随着企业规模的扩大，分工越来越细，部门之间的联系也越来越复杂，此时需要考虑采用分部门或分矩阵结构，以更好地协调各部门之间的工作。
而在全球化的背景下，跨国公司往往采用区域化结构，将部门划分为地区，以便更好地适应不同国家和地区的市场需求。
除了规模和特点的考虑，组织结构还需要根据企业的战略目标来设计。
不同的战略需要不同的组织结构支持。
例如，如果企业采取的是产品创新战略，那么需要建立一个强调研发和设计的部门，以支持新产品的研发和推广。
而如果企业采取的是低成本战略，那么需要建立一个注重成本控制和效率的部门，以确保生产和运营的高效率。
此外，组织结构还需要根据企业文化来设计。
企业文化是组织的灵魂，不同的文化需要不同的组织结构来支持和体现。
例如，如果企业倡导创新和激情的文化，那么需要建立一个扁平化的组织结构，以鼓励员工的自由思考和创新意识。
除了组织结构，企业的治理也是管理中不可或缺的一环。
治理是保障企业利益相关方权益和促进企业长期发展的机制。
良好的治理可以提高企业的透明度和信任度，降低内部和外部冲突，提升企业价值和形象。
在治理中，企业需要建立一个合理有效的决策制度和监督机制。
决策制度应该注重激励和约束，以确保决策的公正性和权威性。
企业组织结构的分析报告
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
内部管理体系的组成结构
内部管理体系的组成结构内部管理体系是指一个组织或企业内部的各项管理和运营机制的结合体，旨在确保组织的正常运转和达成既定目标。
一个有效的内部管理体系有助于提升组织的竞争力和创造力，增强内部合作和协调，减少风险和错误。
本文将探讨内部管理体系的组成结构，以帮助读者更好地理解和应用其原则。
一、目标设定和战略规划内部管理体系的首要任务是明确组织的目标，并制定相应的战略规划。
这包括确定组织的长期愿景和使命，设定具体的短期和长期目标，并制定相应的策略和计划来实现这些目标。
目标设定和战略规划是内部管理体系的基石，它们为管理层提供了方向和指导。
二、组织结构和职责划分一个良好的内部管理体系需要明确的组织结构和职责划分。
组织结构决定了各个部门和岗位之间的关系和沟通渠道。
职责划分则定义了每个部门和岗位的具体职责和权限范围。
一个清晰的组织结构和职责划分有助于避免权责不清和决策滞后等问题，提高工作效率和协同性。
三、人力资源管理内部管理体系还包括人力资源管理的方面。
这包括员工招聘、培训和发展，绩效评估和激励机制，员工关系管理等。
一个优秀的人力资源管理体系能够吸引和留住人才，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、质量管理与绩效评估质量管理是一个内部管理体系中非常重要的组成部分。
它涵盖了质量控制、质量保证和改进等方面的工作。
通过建立有效的质量管理体系，组织可以确保产品和服务的高质量，提高客户满意度，并持续改进自身的业务流程和管理体系。
另外，内部管理体系应该包括对组织绩效的评估和监控，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
五、风险管理与内部控制风险管理和内部控制是内部管理体系的核心要素。
它们有助于组织识别并管理内外部风险，确保组织的稳健运营。
内部控制涉及到一系列的控制措施，如内部审计、风险评估和内部监督等，以确保组织的行为和决策符合法规、规章和道德标准。
风险管理和内部控制是组织经营的保障。
六、信息技术支持与数据分析现代组织离不开信息技术的支持和数据的分析。
企业内部管理中的四种组织结构模式
企业内部管理中的四种组织结构模式一个成功的企业需要一个有效的组织架构。
组织结构可以形成一个有条理的体系，使各部门之间相互协调，并使整个企业朝着共同的目标前进。
因此，一个优秀的组织结构可以促进企业的成长和发展。
在企业内部，有四种主要的组织结构模式。
1. 功能性组织结构功能性组织结构是一种从事特定领域的人员来完成工作的结构模式。
这种结构模式需要将所有的企业任务分配给相应的专业队伍。
例如，销售部门将会有一些负责销售的人员，财务部门将会有一些负责财务的人员，等等。
这种结构模式在具有不同技能和能力的职员之间实现高效的协调和合作。
这种结构模式的优点是：有清晰的职责和责任分工，有更高的效率。
相反，缺点是该方式可以导致大量的内部管理和跨部门协调问题。
2. 事业部组织结构事业部组织结构是将不同的业务领域分离开来，使不同的事业部门更加专业化。
这种结构模式可以帮助企业能够在各个领域中做得更好，提高企业的专业水平，同时也鼓励内部竞争。
这种结构模式的优点是：每个部门可以专注于自己的领域，提高效率。
相反，缺点是可能存在重复或冲突的职责和缺乏协调。
3. 矩阵组织结构矩阵组织结构是企业中不同部门和不同职能之间的一种混合点。
这种结构模式需要在企业内部设立一个交叉功能组，使不同的事业部门能够更好地沟通和协调。
这种结构模式的优点是：它可以更好地利用不同部门之间的协作，从而创造更高的效益和生产力。
相反，缺点是可能存在复杂的沟通和管理问题。
4. 跨部门组织结构跨部门组织结构就是将企业中所有不同领域的人员、部门和活动整合在一起。
这种结构模式可以帮助企业在内部进行更加紧密的协作和合作，从而实现团队的全面发展和成长。
这种结构模式的优点是：可以形成一个紧密的结合体，促进企业的整体发展。
相反，缺点是可能会存在分歧或处于潜伏状态的内部摩擦。
总的来说，企业内部管理中的四种组织结构模式都有其特定的优缺点，这也说明，在实际应用中，需要有针对性的选择哪种组织结构，以便于企业能够实现更好的生产力和效益，实现企业的全面发展。
企业管理模式与组织结构分析【模板范本】
企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理,制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅,使企业发展更快企业内部管理模式（整体方案）管理理念:与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合,人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅,使企业发展更快7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控）2.同时建立完善的奖惩制度3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况,修订部门管理制度4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任）7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括(员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质,怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训) 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节）3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚,生产部承担该产品所有质量问题7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、规格、作业员等相关信息8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工,并报品管部9.品管部在抽样检验时发现不合格品时,开出的不合格项报告要及时填写并对该批次产品进行返工10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部(开单时间到收回时间48小时）11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至品管部13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理，品管部、行政部、物控部进行监督实施,对私自报废的人员进行处理(报废产品必须填写报废申请单）14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料,技术、品管对该过程全面跟踪监控15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行16.建立相关管理制度及每月的质量目标17.结合公司内部部门实际情况自行修订相关程序品质管理部1.品质主管负责整个品管部所有工作，负责协调各部门工作2.助理负责监督品管员工作，及相关客户投诉的处理,负责监督相关改进工作的实施情况3.QE负责品管部技术工作,策划好改进项目，监督相关改进工作的实施情况4.QA负责整个过程质量的保证，监督相关改进工作的实施情况5.FQC负责生产线质量检验工作（全检，质量稳定时可划分至生产部）6.IPQC负责车间巡视检验抽样检验工作7.OQC负责出货抽样检验工作8.IQC负责原材料进厂检验工作9.ISO办公室负责公司质量管理体系的建立（成员为各部门主管）10.建立完整的质量管理体系,注意各个控制点,所有监控点按照ISO9001—2008质量管理体系要求执行11.首件，过程的控制，保留相关样品（首件检验时，需按照客户签样进行检验,合格后方可签样,不合格退回生产部重新打样送检.过程检验中如发现生产出的产品出现次品，需记录在报表中并开出不合格报告通知生产部管理人员,该批次产品需立即返工并贴上红色不合格产品标识,品管部管理人员应按照不合格项报告对其产品进行追查，直到重新检验合格后方可放行,品管部管理人员应对该产品所有责任人进行处罚，人员包括生产主管、领班、操作工、（如客户发现并且超过AQL抽样时，应对品质主管、QA、IPQC、OQC、FQC,领班，及生产部相关责任人进行处罚）12.抽样检验时须按照AQL抽样标准进行抽样检测,注意，首箱、尾箱必检（首尾箱检验包括外箱标识、产品结构、性能检测、外观检测、数量,次品超出AQL抽样标准该批次全部退回生产部进行返工)检验出的合格产品应立即加盖检验员检验章13.I QC对原材料检验要及时，对产品标识状态要更新，以保证生产部使用的材料为合格品14.检验员印章的管理制度，不得私自转借他人，不得乱盖等15.做到责任明确制，以保证产品质量，16.每月应对公司内部的品管员进行技术培训，职业道德的培训，内部质量的分析，客户的投诉分析，以及对公司整体质量评价17.每周召开一次例会,每半个月召开一次质量问题分析会18.保证品管部各区域的卫生执行情况19.出勤的考核20.建立绩效考核方式并执行21.生产工艺有所变动时，品管部对该过程全面监控，保证产品质量,为生产服务22.对发现有不合格品的产品要及时通知返工，并报品管部，开出不合格项报告23.及时跟进不合格项的报告的填写及回收到品管部（开单时间到收回时间48小时内）24.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，品管员可以不对该产品负责，并开出相关报告至品管部主管处，说明原因25.监督生产部申请的报废产品是否符报废要求,如不符合，退回生产部26.监督生产部对不良品的管理实施，是否按照《不良品管理制度》执行27.建立完善的《成品抽样管理制度》《原材料进厂检验制度》《过程控制管理制度》《成品出厂检验制度》《关于ISO9001-2008质量管理执行制度》《检验室管理制度》《检验设备管理制度》《质量安全管理制度》《生产过程质量管理考核制度》《检验设备操作规范》《品管部管理制度》《不良品管理制度》《产品报废管理制度》《产品可追溯性管理制度》《工艺文件管理制度》等相关管理制度并实施。
企业的组织架构和治理结构
企业的组织架构和治理结构一、组织架构组织架构是企业在生产经营中指挥管理的机构和全体组织人员的工作职责、权利和义务等方面的一种聚合体。
一般而言，组织架构包括公司制度、管理制度、岗位职责以及内部管理体系等。
1. 公司制度企业的公司制度是企业组织架构的基础，包括公司章程、股东会、董事会、监事会等，它们构成了企业管理的法定机构。
其中，公司章程规定了公司的基本管理制度，董事会是公司权力最高的管理机构，掌握公司的决策权。
监事会在公司的经营活动中对董事会进行监督，防范董事会的权力滥用。
2. 管理制度管理制度是企业组织架构的重要组成部分。
它包括人事管理制度、财务管理制度、市场管理制度等，它们共同构成了企业的管理框架。
其中，人事管理制度是企业的核心管理制度，包括招聘、培训、考核、晋升等方面的具体规定。
财务管理制度包括预算、会计、审计等方面的规定。
市场管理制度包括市场调研、营销策略、销售渠道等方面的规定。
3. 岗位职责岗位职责是组织架构中的基本模块，它涵盖了所有员工的工作职责、权利和义务等方面的规定。
员工的岗位职责应当明确，任务清晰，权责分明，以达到高效的团队协作。
4. 内部管理体系内部管理体系是企业管理不可分割的一部分。
它包括内部控制制度、风险管理制度、信息系统安全制度等。
其中，内部控制制度是企业的基本管理制度，包括财务管理控制、合规性控制、信息系统控制等方面的具体规定。
风险管理制度包括管理风险、操作风险、市场风险等方面的规定。
信息系统安全制度则包括信息保密、信息完整性保护、信息可用性保障等方面的规定。
二、治理结构治理结构是企业内部管理的重要组成部分，主要体现企业的管治方式、决策过程和权力控制。
有效的治理结构有助于企业的长期发展及利益最大化。
1. 董事会董事会是企业重要的决策机构。
一般由董事长、执行董事、非执行董事等组成。
董事会的职责通常包括审批公司的重要决策、把握公司的发展方向等。
2. 监事会监事会是企业监督的机构。
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经营层
安全监察部 生产技术部 燃料管理部 物资供应部
工会 政工部 培训中心 保卫处 财务部 人力资源部 总经办 新闻中心 离退中心
车队 修理分厂 修缮分厂 通讯分厂
燃料分厂 除灰分厂 化学分厂 供水分厂
热工分厂 电气分厂 锅炉分厂 汽机分厂 发电分厂
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1+1 1+1 1 1+1 1+1 1+1 1+2 1+2 1 1+3
平均管 理幅度
50.3 41.5 59.5 56.6
53.5 33.5 45 31 26 6.5 7.7 31 16
Байду номын сангаас备注或建 议
含分会主 席
以直接指挥管理人数最佳幅度6-8人为参照，部分
序 部门/厂 总人 正副职 平均管 备注或建议
数 人数
理幅度
序 部门/厂
1 总办
44 1+2+1
2 人力
8
1
3 财务
9
1
4 经营计划 10 1+2
5 物资
49 1+2
6 燃料供应 10 1+1
7 燃料质检 70 1+1
8 生产技术 47 1+2
9 安全监察 7
1+1
10 政工
6
1+2
11 工会 12 发电
•2020/4/4
组合为检修公司的思路需要详细调研，系 统规划，辅助车间未来实行社会化外包也
值得研究
2003年组织：依然是直线职能模式，按照业务流程
的性质特征可以划分为四大类别，主系统、公共系
职能管理： 一般相关
统、辅助车间、职能管理系统
经营层
职能管理： 生产相关
安全监察部 生产技术部 燃检中心 燃料供应部 物资供应部 计划经营部
58
27 新闻
14 锅炉
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
173 1+2
56.7
28 高级职员
注•：20如20果/4含/4发电技术部7岗11人则为605岗2277人，不含汽车队
总人 数
154 85 121 288
109 69 46 64 54 15 26 96 17 4
正副 职人 数 1+2 1+1 1+1 1+3+1
事业发展
1979年6 月13日开
始建设
1983年1月 16日第一 台机组投
产发电
1988年6 月24日6 台机组全 部发电
1997年引入 外资改制为 中外合资企
业
2002年全 面启动管 理升级， 跨入新的 发展阶段
2002年4月中国电力体制 改革开始实施
作为中港合资经营的特大型电力企业，截止到2002年12月31日已累计发电 1183亿千瓦时，企业先后荣获辽宁省先进企业，电力部安全文明生产达标 企业，国家环境保护先进企业和全国环境优美工厂等称号
4
1
504 1+3+2
9
7 8 2.3 15.3 4 34 14.7 2.5 1 3 83
不计副总工， 含企协秘书长
主席正职 含专职书记 和主席
15 电气 16 热工 17 除灰 18 燃料
19 化学 20 供水 21 通讯 22 修缮 23 修配 24 培训 25 离退 26 保卫
13 汽机
177 1+2
•2020/4/4
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
结
构
组织结
含
构又可
义
称为权
三
责结构
方
，是员
面
工在职
、责、
权方面
的结构
体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
组织结构是实现组织目标的一种手段
79 81 83
85
88
93
95
97
99 2002 2003 2004 发展历程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
从组织结构的演变看，97年组织的基本特征是部门设置 板块泾渭分明，线条清晰，领导职责分工比较明明晰。 合计4073人：主业2956，多经1036，支援集体81
党委书记
厂长
工会 政工部 培训中心 保卫处 财务部 人力资源部 总经办 新闻中心 离退中心
车队 修理分厂 修缮分厂 通讯分厂
燃料分厂 除灰分厂 化学分厂 供水分厂
热工分厂 电气分厂 锅炉分厂 汽机分厂 发电分厂
核主心系主统系：统运：行运行、、检检修修
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
公共系统：支持主系 统的流程与工艺
企业内部管理组织结构 分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
目录
•结论与概述 •战略与环境分析
•电力体制改革 •区域竞争环境 •战略导向
•内部管理诊断
•组织架构 •人力资源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
导读
组织
计划
协调
控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
工会主席 纪委书记
生产副厂长
经营副厂长
生活副厂长
现已 剥离
幼儿园
学校教育 职能部门 职能部门 多经公司 机器检修及各辅助分厂 发电分厂
工会组织干部 宣传
公安纪检
已合并 调整
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
核心部分
•2020/4/4
宜逐步分 离
1998-1999年组织：曾经尝试将主系统的检修部分 （机炉电热）整合为检修公司，在保证对内任务完 成的基础上开展对外承揽业务，以便逐步实现外包
职能管理 •15个部门 • 418人
问卷：您认为公司的部门设置合理吗 ？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
运行 •1个发电分厂 •504人
检修 •4个分厂 •589人
一般管理 •9个部门 •225人
生产相关管理 •6个部门 •193人
全部598个岗位共2266人，27个部门/厂有12个设有2个 或以上的副职，10个设有1个副职， 共40个副职
职能结构 层次结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向 结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/4
锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉 煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献， 合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景
辅助车间：辅助生产
从部门设置的效率看，共有各类部门/分厂共27个，15个 职能管理部门为12个生产部门服务，设置不合理，即“食 之者众，生之者寡”；另外导致中层太多，必定加大沟通
成本，影响横向协调的效率
经营层4人
主系统 •5个部门 •1093 人
公共系统 •4个部门 •587 人
辅助车间 •3个部门 • 164人