中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
中粮全产业链讨论
• 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的 生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值 最大化； • 集团愿景：建立主营行业领导地位； • 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
职能战略： • 6S管理体系 • 战略思考十步法 业务战略： • 提出有限相关多元化，业务单元专业化 • 调整了管控关系，重新划分了集团智能、经营中 心职能和业务单元职能 • 一系列的兼并收购、业务整合和新业务单元建设
• • • • • 企业有三条价值链， 第一条价值链：研发价值链 第二条价值链：供产销价值链 第三条价值链：再创造（服务）价值链 一个企业如何能够打开自己的视野，实现全价值 链的思维，将是企业进一步快速发展的基础和更 大力量的源泉。 • 而在此基础上，企业更进一步的思维就是如何在 更大的产业链的范畴实现企业向社会服务价值的 最大化从而更大化地实现自身价值
竞争策略： • 在B2B业务上，与嘉吉为首的ABCD粮商一争高下 . ABCD国际四大粮商ADM、邦基(Bunge)、嘉吉 (Cargill)、路易〃达孚(LouisDreyfus)均采用全 产业链模式。 • 在B2C业务上，凭借麾下的福临门、金帝、中茶、 雪莲、蒙牛等终端品牌对阵益海、雀巢、联合利 华、可口可乐等国际食品巨头 • 中粮式全产业链选择B2B和B2C“通吃”策略
中粮全产业链讨论
一、了解中粮 二、企业战略源自三、全产业链战略解析四、思考
一、中粮概况
• 中粮集团：从粮油食品贸易、加工起步， 逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产 品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨 领域的投资控股型集团公司。 • 从1994年起，中粮集团连续19年入选《财 富》杂志评选的“世界500强” • 现有业务：种植与养殖、农产品收储物流、 粮油食品贸易、农产品加工、屠宰及肉类 加工、品牌食品、产品包装、电子商务、 地产、酒店、金融服务
浅析中粮集团全产业链战略
浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
4战略定位之中粮全产业链战略合集
中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：中粮集团全产业链战略全景透视1摘要：在市场竞争日趋激烈的当今，商业模式创新日益为企业所推崇。
随着2008年中国粮食流通领域市场全面放开，国内外粮企群雄并起，逐鹿中国的粮食食品行业。
面对着硝烟日盛的市场竞争，中粮集团2009年初提出全产业链战略，试图借力全产业链价值战略实现企业转型，以应对日趋激烈的粮食食品市场新竞争格局。
中粮集团旨在构建粮食全产业链的纵向一体化行为，究竟是一种企业商业模式创新，还是向传统的大企业联合体的回归，尚值得深入思考和进一步分析。
本文将以案例的形式，从多个侧面全方位地呈现中粮集团全产业链战略的酝酿背景、制定过程、实施手段以及初步效果。
关键词：全产业链；全价值链；粮油食品市场；战略转型；纵向一体化0 引言粮食是一种十分特殊的商品，关乎国计民生，牵系亿万众生的一日三餐。
美国前国务卿基辛格的那句至理名言一语道破天机——如果你控制了石油，你就控制了所有的国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界；如果你控制了粮食，你就控制了所有的人。
按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%；中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活动。
至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。
随着WTO框架下中国粮食流通领域过渡期在2008年宣告结束，ADM （Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易达孚（Louis Dreyfus）、雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）等知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场。
已在全球范围内打造出“种子—种植—加工—物流—贸易”完整产业链条1.本案例由海南大学经济与管理学院的李世杰、傅国华、胡国柳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
全产业链:愿景,抑或陷阱?r——基于中粮实践案例的观察与思考
全产业链：愿景,抑或陷阱？r——基于中粮实践案例的观察与思考杜长征;冯建辉【摘要】#【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)002【总页数】3页(P44-46)【关键词】中粮;全产业链;战略定位;产业协同;战略重组【作者】杜长征;冯建辉【作者单位】中国电子信息产业集团有限公司;中国电子信息产业集团有限公司【正文语种】中文2009年，中粮集团正式推出“全产业链粮油食品企业”战略。
其官方表述，是以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，从而打造“安全、放心、健康”的食品产业链。
在当时的中粮集团董事长宁高宁看来，食品行业比较适合做产业链，而中粮集团过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。
要成为一个百年老店，做出价值来，就要依托上游优势，把上游打造成供应链，去支持下游的研发和品牌，从而使中粮集团的产业链整体化，形成一个完整链条。
1. 扩大对外并购，延伸产业链条。
国内并购主要包括：2009年2月，中粮集团入主五谷道场，并最终获得五谷道场100%股权；2009年7月，联合香港厚朴基金收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大股东；旗下中国土畜全资控股德信行（珠海）香精香料有限公司深入国际、国内香精香料市场；2009年12月，出资1.94亿元收购中外合资肉制品企业万威客100%股权；2013年3月“华粮”整体并入中粮，实现粮油贸易加工体系与粮油收储物流体系相结合。
国际并购主要包括：2010年9月，中粮集团收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷的葡萄园；2011年2月，收购法国波多尔地区的雷沃堡酒庄；2011年7月，中粮旗下澳洲全资子公司Top Glory成功竞购澳大利亚Tully公司61.25%股份；2014年3月，中粮集团与荷兰粮食巨头Nidera签署入股协议，收购其51%股权；2014年4月，联合厚朴基金等机构收购来宝农业51%股权；2015年12月，收购来宝农业剩余49%股权。
《中粮全产业链讨论》课件
中粮集团在农业现代化转型方面取得了显著成果，通过引进先进农业技术和设备 ，提高了农业生产效率和产品质量。同时，中粮还注重农业可持续发展，推动绿 色农业和生态农业建设，为农民提供了更好的发展机会和生活条件。
成功案例二
总结词
全产业链协同发展
详细描述
中粮集团在全产业链协同发展方面取得了突出成绩，从种植、养殖到加工、销售，各环节紧密相连，形成了一体 化经营模式。这种模式有助于提高整个产业链的效率和竞争力，降低经营风险，实现企业可持续发展。
成功案例三
总结词
品牌建设与市场营销
详细描述
中粮集团在品牌建设和市场营销方面具有丰富的经验，通过精准定位和差异化竞争策略，成功打造了 一系列知名品牌，如福临门食用油、长城葡萄酒等。同时，中粮还注重市场调研和消费者需求分析， 不断优化产品结构和营销策略，提高了消费者满意度和市场占有率。
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面临的挑战
市场波动性
农产品市场价格波动大 ，影响全产业链的稳定
运行。
食品安全问题
食品安全事件频发，对 全产业链的声誉造成影
响。
资源环境压力
农业生产面临资源短缺 和环境压力，影响全产
业链的可持续发展。
技术创新滞后
农业技术创新滞后，制 约全产业链的升级和竞
争力提升。
对策建议
加强市场研究
加强对农产品市场的跟踪研究，及时 掌握市场动态，提高应对市场波动的 能力。
市场竞争力
全产业链的运营模式使得中粮的产品在市场上具有更强的 竞争力，能够更好地满足消费者的需求，提高了市场占有 率。
消费者忠诚度
全产业链的运营模式使得中粮的产品更加安全、可靠，提 高了消费者对中粮的信任度和忠诚度。
中粮、兵装、中石化改革案例分析
中粮、兵装、中石化改革案例分析李锦解读国资新闻中粮、兵装、中石化改革案例分析在顶层设计出台后，媒体分别采访中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。
文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。
案例之一：中粮全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题----答《经济观察报》记者问经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。
这意味着国企改革重组的大政方针已定。
不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。
《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。
退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，对国家发展有重要意义的。
以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。
下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。
以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。
经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。
李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。
中粮集团：全产业链的战略转型
中粮集团：全产业链的战略转型现代企业之间的竞争，不仅是单个企业之间的对抗，更是围绕企业向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。
中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，连续18年位列《财富》世界500强企业之列。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了"集团有限相关多元化、业务单元专业化"的发展思路，即：中粮集团的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关性和协同性；每个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
在新战略思想的指导下，中粮集团通过一系列的并购及分拆上市，形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型，竞争力也得到很大提高：2004年，中粮集团总资产598亿。
2011年3季末，中粮集团总资产达2605亿。
8年间，中粮集团总资产增长了3.36倍。
一、转型之痛任何一个企业要实现模式的成功转变，都要经历一番"阵痛"，中粮集团也不例外。
全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在产业协同、管控能力、财务管理等方面实现转变。
（一）产业协同之痛中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。
全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款的确立等。
中粮集团全产业链战略分析
崇尚自由竞争的反垄断专家可能认为全产业链是一种经济垄断行为 ，政府应该加以限制；专门研究产业组织理论的专家可能认为全产 业链企业仅是垄断竞争者之一，是促进现代产业发展的有效形式。 关注就业和社会稳定问题的经济学家或社会学家可能认为全产业链 会加速粮油食品产业转型，短时间内造成大量企业破产和人员失业 ，有必要适当限制全产业链企业；关注食品安全问题的经济学家或 社会学家可能认为全产业链是当代中国保障食品安全的有效载体， 应该大力支持全产业链企业的发展。
Industry chain, good products
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（一）中粮实行战略的内在基础
• 长期以来，中粮集团面临三个重要问题：一是业务品种众多，业务 类型差异很大；二是集团始终没有制定发展战略；三是不同业务之 间缺乏整体性。 • 中粮集团不仅要面临不同竞争对手在不同业务领域的挑战，还要面 临同一竞争对手在不同业务领域的挑战，从而迫使集团提升整体应 对竞争对手的能力，制定整体竞争战略——全产业链战略 • （一）推行全产业链战略突显出了中粮集团的核心主营业务 • （二）全产业链战略成了集团发展战略 • （三）推行全产业链战略突显出了集团提升整体能力的紧迫性
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Industry chain, good products
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中粮的发展
1949年2月 中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立 1953年1月 中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷 油脂出口公司 1978年10月 中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引 入中国大陆市场 1979年 中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返 中国大陆市场 1983年 中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄 酒生产领域 1992年10月 北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域 2003年1月 由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的 中英人寿保险有限公司在广州开业 2009年8月中粮集团旗下专业食品购物网站“我买网” （）正式上线运营 2010年 中粮连续17年入围《财富》500强
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邦基:以注重从农场到终端的产业链完整性而著称，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边 收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。
嘉吉公司:一直很注重粮油物流环节，拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放 自由贸易，其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。
2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮 贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、 屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大 板块。
结合对品牌认知程度的调查中可以看出，中粮在
艰难转型的这些年来，虽然取得了卓有成效的进步， 但是在整体的战略布局和风险控制上，远远落后于 四大粮商。全产业链有效的控制了食品安全的各个 环节，但如果需要用全产业链进行推动整体品牌的 成长则危机重重。不断扩张带来的资金链风险，整 体品牌推广的举步维艰，海外原产地的艰难布局， 四大粮商的步步紧逼，无一不威胁着中粮全产业链 的生存。
路易达孚集团:非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。Biblioteka 国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。
业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。
1．产业链未能有效 整合。 2．涉及的行业过多， 导致资源分散。 3．大量并购导致盈 利效率低下。
22..竞争对手©
背景&竞争对手
按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%； 中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活 动。至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。以四大粮食为主的外资企 业，成为中粮的主要竞争对手； 四大粮商：美国ADM、美国B邦基、美国C嘉吉和法国路易D达孚 。它们控制着全世界80%的粮食 交易量
业务领域&顾客群体： 小包装食用油、中包装餐饮用油、特种油脂、油脂化工、大豆压榨、大豆深加工、大米及水稻循环、 经济面粉、杂粮、豆奶；
核心竞争力： 2006年底，丰益公司以27亿美元收购了新加坡郭氏集团旗下的嘉里粮油，与其在中国的子
公司益海集团合并，成立益海嘉里公司，成为中国的油脂业寡头，也成为了世界级的粮油巨头。 从那时候起这个年销售高达1000多亿规模的粮油巨人，无论在体量上还是竞争实力上均与中粮 站在了同一个起跑线上。
中粮“全产业链”是
指由田间到餐桌所涵盖的 种植与采购、贸易/物流、 食品原料/饲料原料及生化、 养殖与屠宰、食品加工、 分销/物流、品牌推广、食 品销售等多个环节构成的 完整的产业链系统。通过 对产品质量进行全程控制， 实现食品安全可追溯，打 造“安全、放心、健康”食 品产业链。
1.自身1.竞争力©
国内竞争对手具体分析之益海嘉里
益海嘉里投资有限公司（益海嘉里集团）是新加坡丰益国际有限公司（SGX：F34 ）在华投资的以 粮油加工、油脂化工、仓储物流、内外贸易为主，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产于一体的集 团公司，也是中国国内最大的粮油加工集团之一。公属于新加坡独资企业。为国际知名的粮油加工、 贸易商，成功的塑造出“金龙鱼”、“口福”、“胡姬花”等国内著名品牌，2006年集团旗下的嘉 里粮油被选为2008年北京奥运会食用油独家供应商 ；
然而，随着国家政策的倾斜，在整个竞争格局中，中粮在多个劣势领域内已经缩小了与益 海嘉里之间的差距。在小包装油领域，根据《中华油脂网》的调查显示，2007年益海嘉里的市 场份额为37%，中粮的福临门为7.8%;到了2009年，福临门的市场份额已经上升到了10%，缩 小了与益海嘉里之间的差距。
在大米行业，两者的竞争尤为激烈。从2006年，以“香满园”进入大米行业，并在此后推出 金龙鱼大米，在短短一年时间内就实现了对早上市的“福临门”的超越。从2006年始3年时间 里，益海嘉里与农民合同种植水稻的面积已经达到28万亩。
竞争力分析
国有企业
政策优势 资金优势 领导优势
优势
中粮研究院
专利1179件；主 持参与200余项 标准的制修订
驰名商标
拥有蒙牛、福临 门等中国驰名商
标10余个
竞争力分析
缺陷
1．中国仅有新疆和 黑龙江等地偶有大 农场。 2．与中储粮在粮食 收购上存在一定竞 争。 3．无法在全球意义 上控制原粮。
1．国内缺少粮食专 用码头、仓储等基础 设施。 2．主要是借用外部 力量（暨第三方物流） 来操做。 3．2004年11月20日 卖掉了鹏利国际16艘 散货船和管理队伍。
核心竞争力： 1、物流 ：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據
著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於 互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險 ：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農 產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、 肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業 加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術， 也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功 ：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功 離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合 作都是成功的案例。