王品vs华为：内部创业制为何结果迥异
狼文化的三大悖论
狼文化的三大悖论作者: 醉墨卷秋澜2006年6月6日下午，华为宣布收购港湾核心资产。
至此，华为与港湾之间、任正非与李一男之间多年的恩怨宣告了结。
在华为的土狼文化中，李一男是一匹年轻力壮的“狼”，他率众出走、另立门户，是对“头狼”任正非的公然挑战。
这是狼文化的必然现象，也是任正非自己种下的一枚苦果。
中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。
狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。
狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。
狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。
狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。
【狼文化的悖论之一：目标逐利而不能高于利】读任正非《华为的冬天》，我们读出了深深的焦虑。
一种生存的危机感，几十年来像乌云一样笼罩在他心头，这是自幼心灵深处的一种伤害在不断折磨着他。
任正非有一个苦难的童年和少年，“活下去”是他人生最强烈的信念。
1944年，任正非出生在一个清贫的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工资养活。
尤其在三年灾害时期，家里每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。
如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。
任正非说：“我真正能理解活下去这句话的含义。
”任正非在《我的父亲和母亲》一文中，这样记录当时的处境：1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。
因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。
我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。
半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。
为什么学华为美的大多数会失败？谨记“三要三不要”
为什么学华为美的大多数会失败？谨记“三要三不要”•文/ 罗华刚（美的原战略营运总监）、文涛（华为前全球干部部长）•来源：管理新观察（ID：CHINAUMCV）•华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点美的华为今天的成功，得益于第一代企业家对组织能力的持续建设与重视。
华为表现为《华为基本法》为核心管理哲学的沉淀与迭代；美的表现为管理机制的强化和升级。
这两个企业有一个共同的特征，那就是——基于先进管理机制下的组织力强大。
组织力的精髓是管理机制，管理机制衍生出两个管理工具：一个是企业文化，华为用《华为基本法》进行固化，美的用“三个一”和文化升级来体现；另一个是管理制度，华为表现为以客户为中心的营运制度，以奋斗者为本的人才制度，以长期坚持艰苦奋斗的进取制度，坚持开展批评与自我批评的熵减制度；美的则表现为价值为尊，利益共享的一整套管理体系。
归根到底，管理机制就像一只无形的手，指挥着组织系统实现最佳运行，那什么是管理机制呢？我们首先看什么是机制？机制是指各要素之间的结构关系和运行方式，是一个自我进化的系统，也是一个增强回路。
事物的各个部分存在及其关系是以一个自我闭合的机理系统存在为前提条件，而这个机理运行过程就是机制。
按梅多斯之系统理论来定义管理机制，就是指企业里的组织结构、责权利功能定位、以及各组织左右上下运行关系。
管理机制是关于责权利的匹配程度、人财资源的配置效率、以及经营目标实现能力的管理哲学，其先进程度决定了人（也指团队）的潜能、善意的激活程度和力度，从而最终决定组织活力和创造力。
因此，管理机制有好坏之分。
很多企业学华为美的管理为什么半途而废？问题就出在管理机制上。
具体表现在以下六个方面。
一是管理机制知易行难。
以华为为例，通常来说，大多数企业对华为管理狂热痴迷和信赖，源于华为管理背后的经营哲学。
哲学属于心灵深处相对固定的心理特质，和宗教类似，也叫心智。
你有什么样的心智，你就有什么样的行为模式，这叫身心合一，言行一致。
温氏VS华为,谁更会分钱？
温氏VS华为，谁更会分钱？温氏VS华为，谁更会分钱？夏惊呜对企业而言，分钱很重要，但并不是分钱分得越好企业就会成功。
想清楚每一个手段背后的本质是什么，才不至于做错。
华为的成功因为分钱分得好吗？大家可能都听个说法：最有战斗力的两支队伍，一支是索马里海盗，因为分赃分得好;另外一支就是拉登，因为信仰和文化的力量。
那么，分钱分得好，这个企业就一定会成功吗？分钱当然重要，但不是分钱分得好，企业就会成功。
分钱的功夫，往往在分钱之外一个企业只要会“分钱”，即便分配得并不专业，也会起到作用。
温氏和华为当时分钱的方式，从现在的眼光来看并不专业。
华为至今没有上市，一个因素是当时分钱的不专业对上市造成了障碍。
温氏最初的股权结构是7户8股，温北英和温鹏程父子是1户，但占了2殷。
温氏的商业逻辑做成功之后，就主张全员持股，面向所有的员工进行定增。
最初的股权分配虽然不专业，但依旧起到了激励的作用。
温氏最初的股权没有什么严格限制，有多少钱就可以买多少。
当然高层的钱多一点，所以持殷就多一些。
从另外一个角度讲，也有募资的作用。
股本量达到一定程度之后，就封闭起来，不再定增。
内部相当于一个二级市场.可以进行买卖。
温氏和华为的分钱机制，其实都没有什么奥妙。
只要分钱，就一定有作用。
但真正要起到更好的作用，或者分钱出了问题，往往都不是分钱本身的原因。
做股权激励和企业文化的目的，不是要挽留那些想离开的人，是要激励那些还愿意持续奋斗的人。
所以，企业要打造一个不依赖个人就可以持续奋斗的组织机制，即通过评价、区分、竞争、流动，打造人才梯队。
若出现有人不愿意于或者干得不好的情况，马上就能有人补上来。
温氏的成功有三个方面值得企业学习：第一是股权激励，也就是分享机制;第二是公司加农户的运营模式;第三是信息系统。
但温氏的成功，不只是分享的成功，还包括高位式的产业战略、可复制的运营体系。
企业管理之所以难，是因为一招鲜并不能吃遍天，要靠系统来配合，要抓住本质。
那些学习华为的企业,为什么大多都失败了
那些学习华为的企业，为什么大多都失败了11月13日，BBC发布了《华为是谁》纪录短片，这部纪录片以独特视角再现了华为的成长历程，首次呈现很多不为人知的故事。
第一集《白手起家》，讲述了创始人任正非先生的个人经历以及创立华为的过程。
1987年，44岁的任正非与五位合伙人集资2.1万元成立了华为公司，起初做交换机代理销售，后来供应商不供货了，就被逼到做自己的通信产品。
华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为突破1 000亿美元营收、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30 年时间。
华为的成功吸引了越来越多的企业关注，大量企业把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某个领域的华为。
然而，那些号称向华为学习的企业，大部分都走上了失败的道路。
华为的发展经历了30年，华为的文化、战略以及经营管理的重大方向与原则，都与任正非的个人思想密切相关。
华为今天的成就，得益于在任正非的领导下组织能力的不断进化，得益于企业文化的经营锻造。
任正非说过“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
”杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。
可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。
失败根源：文化与制度两张皮时下最流行的两股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但真正领悟华为“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。
一位苦学华为十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说：华为经验好是好，就是我们学不了！无论华为、阿里巴巴，还是亚马逊、谷歌等优秀企业，以客户为中心或者客户第一，都是企业发展的不二法则。
华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。
因此，任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长期利益的行为，在华为都被坚决地否定。
然而，很多号称学习华为的企业口口声声喊着“以客户为中心”，却仅仅体现在口号上而没有在制度上信守宣言，最后反而演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。
华为内部创业成败分析
1.对于华为创新的内部创业是否达到最终的战略目的，提高业绩。
我的答案是否定的。
首先我们要分析华为开始内部创业的环境：华为从事的行业作为国家的战略性产业，得到国家和政府的支持，开始内部创业的时机又处于经济的转型期，市场经济尚未成熟，运营商不断拆分，重组，提高发展水平，提供更多样性的市场，国内新兴企业如雨后春笋一般涌出，价格竞争尤为激烈，其中“巨，大，中，华”是最大的竞争对手，由此华为急需技术创新和发展自身的薄弱行业的竞争力，内部创业是一个理论上降低成本，降低风险，扩大市场的最好办法。
但是最终的结果和预期有着很大的差别，港湾从华为内部独立出来成立公司，这是华为为自身在行业中树敌；后期以李一男为首的华为旧部，技术骨干纷纷离开华为，人才流失严重；外部环境国外风投公司大力入股，第三者的插足让任正飞始料未及，行业竞争更加激烈。
2. 如果我是任正飞，我会做如下的战略手段确保这种创新成长型企业的内部创新战略能够圆满达成。
我会效仿松下电器的内部创业模式，首先最重要的就是保证员工内部创业所建立的企业，华为的持股最好能超过%51，或对股权的交易年限，交易限制做明确规定，当然这样的规定要对华为有利。
这样就很好的保持了华为在这些优秀企业中的主导地位，以至于防止这些企业完全性地独立于华为之外成为华为的竞争对手，更防止了国外风投，也就是第三者插足中国市场的可能。
其次，一个长期的企业家培训必不可少，两个目地，第一，一位优秀企业家的素质和能力培养；第二，贯穿始终的华为文化的灌输，但不是强制性灌输，是让他们记得你们始终是华为人，为自己创造财富，完成自身人生理想，同时也是回报华为的一种途径。
还有一种比较极端的处理方式，就是在华为内部设置创业事业部，创业但是不脱离华为，华为依然是员工的主公司，开发资金独立结算，也可作为华为的供货商进行商业往来。
王品集团_内部创业及留才之道
王品集團內部創業及留才之道餐飲業的員工流動率，向居各行業之冠。
然而，王品集團透過內部創業機制，不輸科技業的員工入股制度，以及「一家人主義」的企業文化，不但將流動率降到5%以下，也成功留住優秀人才，締造7大品牌的餐飲王國。
王品台塑牛排自1992年成立至今，於21年的時間，就以1年創造兩個餐飲品牌的速度壯大，成功創立了西堤牛排、陶板屋、原燒、聚北海道昆布鍋、ikki藝奇創意懷石料理、夏慕尼新香榭鐵板燒、品田牧場、石二鍋、舒果新米蘭蔬食以及Famonn曼咖啡等11個餐飲品牌，2012年整個集團的營業額為123.06億元，成長率28.5%。
亮眼的成績表現，卻只有一個不變的經營原則，就是「顧客＞同仁＞股東」。
，王品集團董事長戴勝益表示，要把顧客當恩人，同仁當家人，有錢大家一起賺，因而獨創了一套「員工入股分紅制度」，這是王品留住人才的最大秘訣。
戴勝益一直把麥當勞和亞都麗緻大飯店總裁嚴長壽當成是自己的老師，1996年戴勝益延攬曾在麥當勞訓練發展系統任職8年的張勝鄉加入王品集團，使王品集團成為台灣餐飲業第一個引進「速食店標準作業流程」的管理。
標準作業流程，讓企業文化融入1992年戴勝益在標會籌得上千萬的資金後，在台中創立了「王品台塑牛排」，開始聚焦經營這個品牌，但歷經3年的努力後，王品台塑牛排雖然已經開出7家店，但之後展店速度卻變慢了。
「7家店是個魔咒，要突破就要建立制度，找進人才，」王品集團訓練總監張勝鄉表示。
最初在張勝鄉加入王品集團時，發現王品台塑牛排除了「店面清潔」和「顧客服務流程」兩本工作手冊外，並沒有建立其它的管理制度。
有感於餐飲業的服務是環環相扣，只要有一個關節沒做好，就會大打折扣，唯有「標準化、系統化和制度化，企業才能永續經營，」而這也是張勝鄉著手制定各種工作流程手冊的原因。
張勝鄉表示，王品集團的經營組織架構共可分「店面」和「廚藝」兩大類：店面分為行政、接待、訓練、訂位、排班和維修等6組，而廚藝則分訓練、訂位、排班和維修等4組。
末位淘汰制那么多人反对为什么华为和阿里坚持用
末位淘汰制那么多人反对为什么华为和阿里坚持用作者：来源：《中国商人》2020年第03期末位淘汰制是由通用电气发明的。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇美其名曰：活力曲线。
韦尔奇认为，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
活力曲线把人分为A、B、C三类，并按照20： 70： 10的比例区分出来，迫使管理者作出果断的决定。
GE公司每年都为所有高层管理人员分类排序，要区分出哪些人是属于最好的A，大概占20%;哪些人是属于中间的B，占比70%;哪些人是属于最差的C，占10%。
在一个公司里，A 是要千方百计留住的，而C通常是被淘汰的。
在通用，A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。
他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。
他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有“GE的4E领导能力”：充沛的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标;有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点，能坚持不懈地执行（execute）他们的承诺。
韦尔奇认为，“4E领导力”是由一个P，即激情（passion）联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司会投入大量精力来提高B类员工的水平，帮助他们进入A类队伍。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。
他们更多的是打击别人，而不是激励;是使别人的目标落空，而不是实现目标。
你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。
做出这样的判断并不容易，也并不总是准确無误。
可能会让公司错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提高。
然而，区分仅仅是活力曲线的第一步，接下来需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及提供更多的职务晋升机会。
走出混沌——《华为公司基本法》诞生记
走出混沌——《华为公司基本法》诞生记2017-03-31 07:38华为文/黄卫伟，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学，华为基本法起草人之一来源：华夏基石e洞察一些人虽然对混沌着了迷，但仍然认为，规则性是常态，而混沌只是例外：我的感觉则与此不同，我很想驳倒这种想法。
——E.N，洛伦兹美国著名作家西奥多•H•怀特在他去世之前的未完之作《美国的观念》中写道：“美国是，一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。
”而这一观念，就是《独立宣言》中的下述原则：“我们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。
”两百多年来，这一观念支持了美国的持续繁荣和不断强盛。
类似的现象，我们在企业界也可以观察到，作为美国1990年10大公司中硕果仅存的通用电气公司，其使命与核心理念凝缩为七个字：无界限、快速、远大。
其他像著名的英特尔公司、惠普公司、波音公司和IBM公司等，都有明确阐述的核心价值观，并且说到做到。
可以说，是杰出的思想造就了杰出的公司。
十一届三中全会，改变了中国企业发展的轨迹。
然而，刚刚获得新生的中国企业，在进人九十年代后，又面临世界性的知识经济的挑战。
中国企业能否抓住发展的机遇，靠什么迎接挑战和压力？靠信念和管理。
但什么是支持中国企业后来居上、走向成功的信念？什么是具有中国特色的企业管理模式？我们尚在上下求索。
中国的企业尚处于混沌之中。
五千年中华文化的底蕴，一百多年洋务运动和工业化的历史，二十年改革开放的探索，应当说，未来企业应有的秩序已经蕴含在中国企业的实践之中了，但它尚未被清晰地、系统地表达出来。
正值此时，《华为公司基本法》诞生了，它表明中国企业正在走出混沌。
华为要有自己的基本法1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
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王品vs华为：内部创业制为何结果迥异发布时间：2013-10-29 13:26:31内部创业有助于激发企业内部活力、挖掘新增长点，员工也可依据现成资源轻松启动创业梦，从而达成双赢。
王品通过“狮王计划”成功打造多个新品牌，助力企业营收倍增、版图扩张，并储蓄充足高管梯队。
相比之下，华为的内部创业则惨遭失败，不仅放养出港湾网络等竞争对手，更经历骨干员工流失之痛。
二者成败的经验教训显示，要成功实施内部创业，科学的筛选机制、合理的集权分权模式、配套的制度设计与企业文化体系的打造均不可少。
商业环境日趋复杂，竞争对手日益强大，企业的管理者们都为如何寻找突破点从而站稳脚跟伤脑筋。
“循规蹈矩地经营似乎已经不够。
管理者们除了要长于经营，还必须勇于创新，必须要有与众不同的想法，必须开创新的业务。
”创新咨询机构Innosight的董事总经理斯科特·安东尼在《新创新时代》一文中，描述了当今企业以创新迎接市场变化冲击的重要性。
那么，什么样的机制可以满足创新的要求呢？其中一个答案是—内部创业。
国内一批企业已经紧锣密鼓地开展自己的内部创业计划：马云控制的阿里巴巴在重构组织架构之后，利用分拆的事业部作为内部创业平台，寻求业务创新；另一家互联网企业搜狐则推出了“悬崖计划”，期望借此在业务上有所突围；就连身为国企的中国电信也成立了国内运营商第一家风险创投公司—天翼科技创业投资有限公司，以此为平台推动内部创业，“力争用5-6年时间，培育出几个百亿级市值的、在行业内有重大影响的创新公司”。
背靠大树好乘凉，依托公司的资源和规模，同时实现企业创新增长和人才的创业“成就感”，“双赢”的愿景刺激着企业管理者们的神经。
一时之间，内部创业已成风尚。
内部创业有何吸引力？目前内部创业并没有统一的定义，模式也一直在推陈出新，但其有别于其他创业模式的一个特点是，离不开对母体企业的依托。
在内部创业模式下，有创业意向的企业管理人员乃至普通员工在母体企业各种形式的支持下，发起并承担某些内部业务内容或工作项目，甚或进行开拓式创业并与企业分享成果。
内部创业模式最早诞生并流行于美国。
上世纪80-90年代，美国企业为夺回丧失的竞争优势，开始进行大规模的业务流程再造与结构重组，并广泛地应用信息技术提升企业运营效率；与此同时，新生市场力量的出现，使得美国的产业格局发生了剧变，以建立学习型组织、组织架构扁平化等为核心理念的组织变革也为内部创业模式的诞生培植了土壤。
在这一背景下，3M、杜邦、柯达、GE和施乐等知名大公司引入内部创业模式，不仅完成了组织再造，提升了竞争力，也培养了一批能够“独当一面”的企业管理人才。
3M公司最先提出了“酿私酒”政策，即内部创业的员工可以把工作时间的15%花在开发自己的想法上并加以实践，这一策略成功培养了斯宾塞·西弗和阿特·弗瑞两位“内部企业家”；施乐公司在内部创立了施乐技术创业公司，其目的在于将公司内部具有市场前景的技术加以开发，通过新产品刺激市场以增加公司利润；柯达公司则成立了辅助新业务开发的相关部门，充当内部创业“孵化器”，支持有成功希望但与主营业务不冲突的创新项目。
此后，诸如日本松下、富士通和索尼等更多企业受到启发，开始这方面的尝试：松下公司在2000年底启动了“松下创业基金”，同时还确定每年进行三项员工内部创业计划征集，并承诺在资金上保证对具有可行性的内部创业活动进行支援；富士通公司也举行了内部创业计划大赛，鼓励员工申请内部创业基金。
美国《财富》杂志曾做出统计，世界500强企业的前100位公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。
事实上，内部创业模式已越来越普遍地成为大型公司培育创业精神、不断创新求生的“利器”。
与另立山头、自力更生等独立的外部创业方式相比，内部创业模式在资金、设备、人才等方面的资源，优势是显而易见的。
由于内部创业者对企业运营环境非常熟悉，因此在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新产品、新市场领域的开发与拓展；同时，由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大减轻了内部创业者的心理负担。
最重要的是，建立内部创业机制，不仅满足精英员工的创业欲望乃至成就感，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，激发企业内部活力，改善内部分配机制，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期，不啻为一种员工和企业双赢的模式。
内部创业模式的确看上去很美，但实践的结果未必尽如人意。
成功者可以博得更多的眼球和推崇；但大部分的失败者则淡出大众的视野，不了了之。
华为技术有限公司与王品集团，作为各自行业中的明星，也都在业务发展历程中极力推行了内部创业这一商业模式，但二者的结果却迥然不同，其中经验教训足令后来者镜鉴。
王品：“狮王计划”推动版图扩张，成功打造餐饮新贵王品集团是台湾地区第一大连锁餐饮集团，总部位于台中市西区，由其现任董事长戴胜益创立于1993年。
戴胜益之父戴芳创办了三胜制帽，但他属于富二代中的另类，不仅拒绝在家族企业中接班而选择独立开创事业，而且也没打算安排自己的子女在一手创办的王品接班。
由于戴胜益未将王品定位为家族企业，王品在以永续经营为目的的发展过程中，就必须吸引有能力让企业壮大的职业经理人加入经营团队，创造企业与人才彼此水涨船高的加乘效应；这也就给王品的职业经理人提供了用武之地。
由此，内部创业的计划应运而生。
2002年，王品集团正式开始实施针对企业高层管理人才的内部创业计划—“狮王计划”，为职业经理人提供了业务发展的灵活性：如果高层管理人才不愿在集团内被指派为某门店的副总经理，就必须自己创立一个新品牌，并成为这个新品牌的总经理。
不过，要想成为“狮王”并创立一个新品牌并非易事。
“准狮王”必须在经过详尽的前期市场调查与科学分析之后，拿出与以前的品牌不同的方案；提出的方案必须经过以戴胜益为首的集体决策组织—“中常委”认可之后才能进入实施阶段。
值得一提的是，由于新品牌形象区别明显，以至于大部分消费者甚至不知道台塑牛排、西堤牛排、石二锅等都隶属于同一家餐饮集团—王品。
“狮王计划”自推行以来，除招牌的王品台塑牛排外，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场、石二锅以及高端定位的花隐、LAMU慕等12个品牌.当然，上述品牌的成功推出并非看上去的那样简单。
“狮王计划”在品牌的区分度和差异化上下足了工夫，避免了自家品牌互相竞争，因此多品牌发展战略并没有给王品集团带来左右手互搏的麻烦。
其创新品牌的策略总体有三条。
一是从价格带上找市场空缺，由此服务不同消费档次的细分市场，比如王品的明星品牌台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排套餐是318元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为138元。
二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌，丰富不同口味消费者的选择，比如除了推出牛排，还在同一价位下推出时下流行的火锅。
三是通过新品类创立品牌，如陆续推出牛排、烤猪肉等不同品类，满足消费者的潜在需求。
与此同时，为保证内部创业计划的成功率和品牌质量，防止业务无限制、不合理的扩张与分布，通过“狮王计划”打造的新品牌，王品集团每年最多只推出两个。
“狮王计划”的核心在于，“狮王”必须具备领导力，集团鼓励有领导力的经理人做“狮王”发挥能力，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团的业务开枝散叶。
值得一提的是，戴胜益为保证“狮王计划”的成功实施煞费苦心，进行了一系列配套的制度设计。
首先，王品在台湾地区几乎已经完成了全员持股制度，并打算在近期将这一政策推广到在内地的事业版图。
在股票上市之前，公司规定只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划；而在2012年初上市之后，大量管理人员转身为百万富翁自不在话下，公司更是规划针对普通员工的“持股信托”：王品的所有员工每月最高可以计提3%的薪资来认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；而这一规划同样打算推广到王品在内地的员工。
全员持股计划的实施使得王品从普通员工到公司高管都成为公司的主人，“公司好就是自己好”，这样就保证了“狮王计划”的每一个新品牌的收益由公司所有员工共享，激励员工自愿提高企业的经营绩效，把企业利润做大。
其次，与员工持股计划相对应的是王品集团独特的分红制度。
戴胜益曾到香港海洋公园游玩，发现海豚表演钻火圈之后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励。
驯兽师解释道，如果事后再给予奖励，那么即使20条鱼也无法驱策海豚表演。
这一经历给了他在企业经营上很大的启发，形成了日后他所信奉的“海豚领导学”—“即时奖励，立刻分享”。
王品独特的分红制度也体现了这一点—一月一次，一家新品牌的门店一旦开始赚钱，所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红。
“一鸟在手胜过双鸟在林”，这种即时分红制度最大程度上激励了员工全身心地投入新品牌的培育之中，对于“狮王计划”形成了有力的支持。
王品推动IPO的一大目的在于品牌国际化，上市之后，王品加快了海外版图的扩张，目前已经以海外授权的方式与泰国Mai Tan餐饮集团实现合作，同时新加坡、印尼、马来西亚和菲律宾等国的相关业者也主动上门与王品洽谈合作，这充分说明了海外投资者与同业对王品发展策略和品牌认知度的肯定，同时也为“狮王计划”后续新品牌的创立提供了更广阔的思路、策略和市场空间。
“狮王计划”带来了企业版图的扩张，但创业初期形成的企业价值观被稀释是不争的事实，特别是公司上市之后，借助持股计划从而财富水涨船高的员工进取心态产生了微妙的变化；王品能否持续成长还是一个未知数。
戴胜益深知企业文化对于基业长青的重要性，他认为“技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年”。
首先，王品宣称绝不会以牺牲企业文化培育为代价达到高速增长的目的，而是要努力寻求两者之间的平衡；其次，戴胜益在王品建立了“企业文化同心圆”，包括“企业文化—基本精神—执行方式”三个层面，逐层通过“核心守则”、“王品宪法”与“龟毛家族28条”来落实王品的企业文化。
科学的企业文化体系建设，使得王品形成了自身的“人格”，从而内化了员工的归属感与主人翁意识，同时结合上述的员工持股计划等物质激励，“两手抓且两手都要硬”，以保持王品持续发展的强劲动力。
当然，王品的“狮王计划”也并非一帆风顺，而是在摸索中完善。
前面提到的“即时奖励、立刻分享”的分红制度在金融危机时期一度让公司陷入窘境：由于每个月的利润都被分掉，没有余钱调度和周转，甚至迫不得已造成了一次裁员。
从那以后，公司吸取教训，每月从利润中提取一定比例作为安全基金，作为资金安全缓冲以备不时之需。
另外，“狮王计划”也曾出现过定位失败的品牌：“丰滑火锅”曾是王品在上海新创的一个中端品牌，但由于对内地市场并不熟悉，同时火锅的差异化把握并不容易，运营成本也居高不下，最终王品放弃了这个品牌。