华为内部控制分析
华为内控具体措施
（2）风险评估未来的财务人员，应该对企业的战略有一定的了解，做好相应的风险评估管理，以及发展的眼光分析利弊，既能看到风险，更要为企业在危机中寻到生机。
2020年的宏观经济形势对于华为来说是最具有挑战的一年，面对美国的封杀污蔑，华为集团财务部门、业务部门的高层通过对自身近年的报务报表分析，结合SWOT分析，充分了解集团、国家内外的忧患，了解到华为集团自己的科研、品牌优势和国内巨大的市场基础，坚持5G 推广的方针，与国内通统公司合作，开发5G套餐；积极向国外市场推广5G网络；扩大5G基础设施的建设；运用蓝海战略，率先推出5G手机，希望率先占领5G市场。
（3）控制活动华为的内部控制主要表现在其对于授权的控制、职责分离的明确性、信息处理的谨慎性等方面。
对于客户的赊销额度，华为有着严格制度，先由信用部门对销售部门提交的信用额度进行审批，由财务经理审批后核定，这样就可以更好地避免业务部门权力过大，为了给自身的方便而给公司带来大量坏财的问题，也能减少业务人员暗箱操作的可能。
另外，华为公司还会通过内部审计部门，甚至是邀请第三方人员进行审计，对存货进行盘点、监盘，并与华与财务部门的记录和业务部门的生产、销售记录进行对照，以确保控制活动的准确性。
（4）信息与沟通华为集团的员工严格遵守沟通的三要素：及时、准确、简化，对上反映及时，对待领导、客户、同事，有着自己的一套沟通方式。
华为集团的财务系统，不仅仅是传统的用友等电算化系统，而是用了更加科学的信息平台。
很早之前，华为就开始使用ERP集成系统平台，该系统的进入是通过企业内网，相较与家用或者公共网络更加安全。
华为集团内的员工只能通过类似于U盘一样的UK 作为媒介才能在公司外部进入内网。
不仅如此，为了信息的私密性，每一个人都有对应的账号密码，且不同的账号对应不同的部门职权。
该系统的另一特点就是将各个部门集合在一个平台之中，在华为正常的流程下，一笔业务的发生，最先由直接经手人通过自己的平台上传相关信息和电子凭证，再由本部门各个领导通过平台审批；第二部是将信息上传至信用、质量、安全等相关部门审查；第三部才会由华为的财务人员审批，并报相关领导同意；第四部，华为内部的重大、异常业务再由子公司上传母公司，或者由项目所在地上传至基地领导。
华为内部控制分析
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析：独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和
相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司 财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展 针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临 的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和 内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司 整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务 风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与 风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
核心价值观
成就 客户
团队 合作
至诚 守信
核心 价值 观 开放 进取艰苦 Nhomakorabea奋斗自我 批判
Next
成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊 重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持 自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创 新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为内部控制分析 PPT
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听！
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。
华为内部控制存在的问题及对策分析
华为内部控制存在的问题及对策分析
一、存在问题
1、华为母公司与子公司之间的财产权不明确，其责任和权利也不明确，股东大会也不以名义充分发挥其职责和权利，所有岗位的责任都不明确，致使每个岗位的优势也发挥不出来。
2、目前，华为公司在内部风险控制的监督管理体系中仍然是没有能够建立一套比较完善和规范的内部风险控制的监督管理模式，制约着其前进的脚步。
3、监督团队和管理团队沟通不充分，没有良好的监督体制和有效的沟通。
公司的发展战略是由公司的监督团队决定的，而管理层的权利无处可施，致使监督团队和管理层的关系无法充分表现。
二、对策分析
1、设置合理的奖惩机制，培养员工对公司与本职工作的主人翁意识“公平、公正、公开”体系是华为对人力资源绩效管理的一个根本标准，提高员工工作能力，增强员工与公司一体感。
2、加强高层对企业内部控制重要性的认识，由于企业在内部控制中所认知的误会和弱化，使得内部控制体系形同虚设，失去了其应有的实施可行性与效果。
3、加强员工诚信教育，营造良好的职业道德环境。
在企业内部要求员工建立一个关心诚信、讲究职业道德的优良环境，这是预防和减少员工个别腐败发生的有效手段。
华为公司内部控制问题及对策
华为公司内部控制问题及对策华为作为一家全球领先的科技公司，其内部控制是公司经营和未来发展的重要基石。
公司内部控制的困境会直接影响到公司的经济效益和发展前景。
近年来，华为公司虽然快速发展，但也面临一些内部控制问题，下面将简要分析其问题和对应的对策。
问题一：雇员管理不善在华为公司中，员工数量庞大，且公司对员工的管理存在困难。
有时公司管理者并未及时发现员工的一些管理问题，或是处理不当，造成一些企业损失。
如公司内部存在员工索贿等问题，严重影响公司声誉和纯洁形象。
解决对策：一是建立健全的雇员管理体系，加强对员工的教育、培训、管理和监督，提高员工的工作素质和职业道德。
二是建立一套完整的奖惩机制，纠正过错，给予奖励，使员工在奖惩面前更加明确自己的责任，促进企业的稳步发展。
问题二：缺乏一套完善的流程规范在企业内部，流程规范是企业安定发展的重要保障，在华为公司中，由于各项业务的不断增加和拓展，公司内部流程规范较为混乱，存在许多工作流程模糊、运作不规范的情况。
影响公司日常管理和运作。
解决对策：一是建立内部流程规范，设定明确的规章制度，制定详细的工作流程，确保每个工作环节规范有序地进行。
二是加强流程管理，建立流程评价机制，按照评价结果对流程进行不断完善。
同时，应严格实行内部流程规定和制度，确保流程规范化运行，提高工作效率和真实性。
问题三：信息交流及意识不足在华为公司内部，由于业务领域和员工人数的不断增加，信息沟通、交流及意识问题变得尤为重要。
在信息交流不到位的情况下，会出现一些误解和错误，严重影响判断和决策的准确性和效率。
解决对策：一是让员工了解公司目标和价值观念，让每个员工形成正确的内部文化价值观念，使公司内部坚实且有效地团结在一起。
同时，要完善公司的内部信息系统，提高工作效率，全员保持沟通，尽量避免因为信息或误解引发内部矛盾。
华为公司是由一群有梦想的人组成的团队，具有超常的创新力和魄力。
通过解决上述控制问题，不仅可以消除企业内部潜在的管理难题，从而帮助该公司在整个市场发展中发挥更大的竞争优势，同时也可以提升员工对企业的价值感，增强员工对工作的投入和忠诚度。
华为内控心得体会
华为内控心得体会一、华为内控优势（一）控制环境方面作为内控体系的基础，在控制环境方面，华为倡导和维护公司诚信文化，并制定了BCG准则约束员工基本业务行为。
1、组织结构完善的治理架构是华为内部控制中必不可少的环节，各机构都有清晰的职能划分与明确的问责机制，管理层主要包括拥有最高权力的股东会、负责公司经营与战略实施的董事会、负责公司财务经营并对管理者进行监督的监事会。
其中董事会下又设置了下属专业委员会、职能平台以及各级管理团队。
在组织结构上，华为通过明确了权力与职责的划分，达到了互相监控与制衡的效果。
在贸易全球化与自身发展的推动下，华为在2003年先是对原有的集权式结构进行调整，改为产品线结构，又于2007年，根据对各地业务类型和消费习惯的细分考察，将地区部改为片区部。
在组织管理上，实现了矩阵式结构，有利于公司灵活应对外部变化，及时捕捉市场与客户诉求，逐步扩大市场占有率。
2、企业文化不同的企业文化风格是影响公司做出相应战略决策的重要因素。
华为以狼性文化在业界著称，公司的价值观也是在此基础上建立的。
对于华为来说，狼性特质代表着面对环境变化拥有敏锐的嗅觉、面对困难努力拼搏的进取精神、面对竞争拥有强烈的进攻动力，以及拥有对待合作能协调分工的智慧。
在狼性文化的主导下，每个人都能发挥出最大效用，以合作方式有效地实现企业目标。
同时，狼性文化也对内部控制造成了一种无形的约束，使内部监管得以加强，确保内控可以高效并稳定地运转。
（二）风险评估方面华为专门组建了内控与风险管理部门，对公司全业务流程定期进行风险评估，既要对自身内部经营风险进行识别与监督，也要对因为外部环境变化造成的危害因素进行预测与监控。
在风险管理结构方面，华为设立了三层防线，第一层防线确认了内控与风险监管的责任归属，由公司业务主管负责落实风险管控的实质工作;第二层防线是内部控制及风险管理行业部门，负责方法论的实施和各个层级的管理;第三层防线是作为司法部队的内部审计部，通过向集团独立评估和事后调查形成冷威慑作用。
华为内控具体措施
华为内控具体措施（2）风险评估未来的财务⼈员，应该对企业的战略有⼀定的了解，做好相应的风险评估管理，以及发展的眼光分析利弊，既能看到风险，更要为企业在危机中寻到⽣机。
2020年的宏观经济形势对于华为来说是最具有挑战的⼀年，⾯对美国的封杀污蔑，华为集团财务部门、业务部门的⾼层通过对⾃⾝近年的报务报表分析，结合SWOT分析，充分了解集团、国家内外的忧患，了解到华为集团⾃⼰的科研、品牌优势和国内巨⼤的市场基础，坚持5G 推⼴的⽅针，与国内通统公司合作，开发5G套餐；积极向国外市场推⼴5G⽹络；扩⼤5G基础设施的建设；运⽤蓝海战略，率先推出5G⼿机，希望率先占领5G市场。
（3）控制活动华为的内部控制主要表现在其对于授权的控制、职责分离的明确性、信息处理的谨慎性等⽅⾯。
对于客户的赊销额度，华为有着严格制度，先由信⽤部门对销售部门提交的信⽤额度进⾏审批，由财务经理审批后核定，这样就可以更好地避免业务部门权⼒过⼤，为了给⾃⾝的⽅便⽽给公司带来⼤量坏财的问题，也能减少业务⼈员暗箱操作的可能。
另外，华为公司还会通过内部审计部门，甚⾄是邀请第三⽅⼈员进⾏审计，对存货进⾏盘点、监盘，并与华与财务部门的记录和业务部门的⽣产、销售记录进⾏对照，以确保控制活动的准确性。
（4）信息与沟通华为集团的员⼯严格遵守沟通的三要素：及时、准确、简化，对上反映及时，对待领导、客户、同事，有着⾃⼰的⼀套沟通⽅式。
华为集团的财务系统，不仅仅是传统的⽤友等电算化系统，⽽是⽤了更加科学的信息平台。
很早之前，华为就开始使⽤ERP 集成系统平台，该系统的进⼊是通过企业内⽹，相较与家⽤或者公共⽹络更加安全。
华为集团内的员⼯只能通过类似于U盘⼀样的UK 作为媒介才能在公司外部进⼊内⽹。
不仅如此，为了信息的私密性，每⼀个⼈都有对应的账号密码，且不同的账号对应不同的部门职权。
该系统的另⼀特点就是将各个部门集合在⼀个平台之中，在华为正常的流程下，⼀笔业务的发⽣，最先由直接经⼿⼈通过⾃⼰的平台上传相关信息和电⼦凭证，再由本部门各个领导通过平台审批；第⼆部是将信息上传⾄信⽤、质量、安全等相关部门审查；第三部才会由华为的财务⼈员审批，并报相关领导同意；第四部，华为内部的重⼤、异常业务再由⼦公司上传母公司，或者由项⽬所在地上传⾄基地领导。
华为内部控制体系
华为内部控制体系
华为内部控制体系
华为内部控制体系
华为内部控制体系是公司为提高经营管理水平和保障企业财务
安全而建立的一套规范管理体系。
该体系将企业运营管理、财务管理、风险管理、合规管理等方面纳入进来，形成完整的内部控制制度。
首先，华为内部控制体系要求严格遵守相关法规法律和内部规章制度，保证公司运营活动的合法性和合规性。
同时，该体系也要求明确划分责任和权限，并建立有效的审批和监督机制，确保各项业务活动的规范和流程的有效性。
其次，华为内部控制体系注重风险管理和内部审计，对潜在的业务风险进行评估和防范，保障公司的安全和稳定发展。
同时，内部审计也是该体系的重要组成部分，对各项业务活动的合规性和有效性进行监督和检查，及时发现和解决问题。
最后，华为内部控制体系还注重财务管理和内部监察，确保公司财务活动的真实性和准确性。
该体系要求建立完善的财务管理制度和内部监察机制，对财务业务的处理过程进行严格的记录和监督，保证财务数据的准确性、完整性和及时性。
总之，华为内部控制体系是一个全面规范、完善的管理体系，不仅可以提高企业的经营管理水平，保障企业财务安全，还可以提高企业的竞争力和市场价值。
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核心价值观
团队 合作
至诚 守信
成就 客户
核心 价值
观
开放 进取
艰苦 奋斗
自我 批判
Next
成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ，对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ，协助和支持董事
新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个 月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如 下：
徐直军
2013年10月1日 ~2014年3月31日
郭平
2014年4月1日 ~2014年9月30日
胡厚崑
2014年10月1日 ~2015年3月31日
轮值CEO的优势
轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理 界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成 功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行 官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么 时间学习充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？
会运作。
董事 会
公司治理特色
轮值CEO 独立审计师
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值 CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理 的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO 负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理 团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受 董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管 理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会 成员、监事会成员通报。
从数字看华为
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳 税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆 盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为 排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务口号：丰富人们的沟通与生活 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
从企业文化看华为
华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息 与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享 有高品质的宽带联接；我们努力保障网络的安全 稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低 能耗，推动低碳经济增长；我们开展本地化运作 ，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值， 实现整个产业链的共赢。
2.从历史看华为 Product A
华为技术有限公司是一家生产
销售通信设备的民营通信科 技公司，总部位于中国广东 省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接入 网络和数据通信网络及无线 终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服务和 解决方案。
重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持
自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
内部控 制
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司 诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德 相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG) ，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵 守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署， 确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理 架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门 以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的 问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权 力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全 公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷 和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对 公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。