格兰仕集团战略管理管理调研分析报告

格兰仕集团企业治理调研报告第一部分、治理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上进展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。

从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织治理体制。

从对格兰仕的调研来看，公司的快速进展并成为国内外有阻碍的企业是在1992年进入微波炉行业以后。

格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等进展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。

格兰仕从成立到进展成为现在的规模，大致经历了四个时期（进展过程中的要紧事件见附录1。

）。

一、进展时期进展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业进展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有职员6000人左右的家电生产企业集团。

格兰仕的进展大致能够分为以下几个时期：第一时期：1978——1991年，资本的原始积存时期。

这一时期所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。

格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，要紧生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。

1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。

1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。

之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。

1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。

公司在财政上各自独立核算，在生产和经营治理等方面相互支持、协调。

这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。

1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。

现在，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。

羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。

1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。

羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。

1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的进展道路。

第二时期：1991——1995年，战略转移和集中战略时期。

在这一时期，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。

第三时期：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先时期。

在这一时期，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（打算完成）。

规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。

与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。

要紧标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年打算达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等要紧市场的市场占有率扩大。

此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向进展，如进入电饭煲和家用电扇行业。

第四时期：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。

格兰仕的战略是用3——5年时刻，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。

在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。

同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向进展。

目前，格兰仕的物流和人才差不多部分国际化，原料采购正在向国际化进展，并差不多在美国建立微波炉研究中心。

从上述进展过程来看，格兰仕的进展战略思路十分清晰，即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。

企业目前的行业地位格兰仕差不多成为全国乃至全球家电行业具有重要阻碍的企业，要紧依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和进展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。

格兰仕公司的进展规划和目标是：向国际化经营方向进展，成为跨国性的超大型企业。

二、组织结构格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。

通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和治理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为差不多框架的组织治理体系。

（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下：董事长兼总经理：梁庆德。

副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。

创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。

企业通过扩大特不是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。

通过几年的逐步调整，目前公司高层治理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分不在格兰仕进展的不同时期进入公司，知识和工作经历结构比较合理。

（二）差不多治理体制格兰仕的治理权相对集中，采取分级负责制。

公司层领导对分属部门和业务的治理负责，部门领导对本部门的工作负责。

公司下设14个工作部门，分不是：总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业治理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量治理办公室；生产治理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。

公司分级治理责任明确，部门内的治理是有效的。

目前存在的要紧问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。

此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。

目前，公司正在着手解决这一问题。

（三）公司的组织结构格兰仕现行的组织结构如下：三、产权改革（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业进展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。

格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能同意个人集资入股的方式，曾作了许多工作，动员职工集资入股。

在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。

（二）公司现有的股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、职员：85%。

按政企分开的要求，政府股权还在接着陆续退出，退出部分由职员持有。

随着政府所持股份的退出，职员持股比例逐渐扩大。

除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。

与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体职员持股制度，而是试行骨干职员持股制。

骨干职员的界定是技术骨干和要紧治理层人员。

技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；要紧治理层人员指车间副主任以上的治理层人员。

这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的职员占职员总数的90%，存在相当程度的不稳定性。

那个地点所讲的不稳定指的是生产线上的职员一般在工作几年后，即会离开企业。

（由于格兰仕在工厂治理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，因此格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。

）格兰仕的这种职员持股制度，强化了技术骨干和治理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓舞企业的技术骨干和核心层治理人员尽忠于企业的长期进展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。

这一点能够从格兰仕的技术和治理层职员流淌性较小得到佐证。

（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业进展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。

调研中我们看到，格兰仕目前没有预备上市考虑。

要紧缘故是：公司目前的财务状况专门好。

格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。

此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。

因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积存组织和扩大生产。

因此，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业进展的问题，但由于当时的融资成本过高，同时融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。

上市的额度紧张。

由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。

据悉，目前国内预备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。

格兰仕预备在条件自然成熟和需要时上市，并开始预备资本运营国际化的尝试。

1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。

从资本运作来看，格兰仕除了在进展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。

然而从企业有效利用外部资本资源，特不是在格兰仕市场和技术差不多初步走向国际化的实际情况看，格兰仕大概应当有更多的举措。

第二部分、业务领域格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积存的服装和纺织业务，转而进入家电行业。

在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。

以后为了迅速占据微波炉市场，公司专门快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。

在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。

一、要紧领域格兰仕现要紧产品按进入市场的次序分不是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，同时形成了不同规模的生产能力和市场份额。

此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。

三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。

世界约20%。

今年差不多形成22条生产线、1200万台产量的能力。

豪华电饭煲500万只，国内市场占有率12%，排名第三。

电风扇形成格兰仕品牌的规模生产能力，打算占有全球市场的20—25%。

（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。

空气清新器空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。