关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则1. 提高系统利用率TOC认为瓶颈的存在是导致系统利用率不高的主要原因，因此应该专注于提高瓶颈部分的利用率，以提高全系统的效率。
2. 提高流程效率通过优化流程，减少非瓶颈部分的工作量和周期，确保瓶颈处的产出得以流畅并迅速地传递至下一环节。
3. 控制工作进程通过设定合理的生产计划，避免过度工作、拖延以及瓶颈所在环节的过载，合理控制工作进程从而保障整体效率。
4. 减少前置品TOC倡导减少前置品的存储，尽可能将生产的产品直接传送至下一环节，以避免过多的库存和浪费。
5. 鼓励员工协作TOC强调团队合作的重要性，在处理瓶颈时需要全组织的努力，通过团队间的紧密协作，共同推动瓶颈问题的解决。
6. 避免过多的机器和设备TOC认为过多的机器设备会导致成本的上升和系统效率的降低，因此应避免投入过多的生产设备。
7. 保护瓶颈资源对于瓶颈资源，需要特别保护，确保其运作的稳定性和效率，以维持整个系统的正常运转。
8. 着眼于整体目标在解决瓶颈问题时，需要从整体目标出发，而非局部解决，确保解决方案不会影响到其他环节和整个系统。
9. 持续改进TOC认为管理是一个持续改进的过程，针对制约因素和瓶颈，需要不断寻求改进和优化的方案，以提高整体系统效率。
这些原则不仅适用于生产制造业，也同样适用于各种组织机构，能够帮助管理者更好地应对问题，提高整体效率和运营水平。
TOC的九大原则对于瓶颈管理和整体系统优化都具有重要意义。
以下将对这九大原则进行更深入的讨论，并阐述它们对于管理实践的指导作用。
首先，TOC强调提高系统利用率的原则是管理中的基础。
系统利用率是指整个系统中最具约束力的因素（通常称为瓶颈）的利用率。
TOC认为，瓶颈的存在是导致系统整体利用率不高的主要原因。
因此，为了达到最佳效果，管理者应该专注于提高瓶颈处的利用率，以提高整个系统的利用率。
这一原则在实践中提醒管理者，要对生产过程中的关键环节进行深入了解和分析，以及时调整资源分配、生产计划，确保瓶颈处的生产不受影响，从而全面提高系统利用率。
瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理的核心理念
TOC认为，一个企业的最终目标是：
在现在、将来赚取更多的利润。
传统衡量赚钱的指标
净利润
投资收益率 现金流量 决策预期的滞延性；
局限性：
局部标准与整体优化的不一致性；
直接指导生产的不适应性。
TOC作业指标体系
产销率
库存
运行费用(Operating Expense)
瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理(TOC)
瓶 颈 管 理 ， 也 称 “ 约 束 理 论 ” （ Theory of Constraint,TOC) 。美国生产及库存管理协会称之为 “约束管理”(Constraint Management). ＴＯＣ是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业 在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为
1、“鼓”
“鼓”—识别企业的真正“瓶颈”所在。 “瓶颈”控制着企业同步生产的节奏—“鼓点”。 要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求 的同步，存在着一系列的问题。
主要问题是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而 又不产生过多的库存。
瓶颈管理的基石：九条管理原则
“非瓶颈”节省的一小时无益于增加系统产销 率；
其余资源则为非瓶颈资源。 以“资源的实际生产能力与生产负荷比较”作 为判别资源是否为平静的标准。
是否为瓶颈资源的典型情况
部分生产资源的生产能力低于市场需求 所有生产资源的生产能力低于市场需求 所有生产资源的生产能力均高于市场需求 添加新的生产资源或改进工艺时，对瓶颈资源产 生的影响 通过出包加工提高生产能力时，对瓶颈资源产生 的影响 通过营销等措施使市场需求提高时，对瓶颈资源 产生的影响。
toc及其在项目管理中的运用
toc及其在项目管理中的运用在项目管理中，TOC（Theory of Constraints）是一种非常重要的工具和方法，它可以帮助项目经理有效地识别和管理项目中的约束和瓶颈，从而提高项目的整体效率和成功率。
本文将详细介绍TOC以及它在项目管理中的运用。
TOC是由以色列物流专家艾略特·戴维·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的一种管理理论和方法，它主要基于以下几个主要概念和原则：1.瓶颈：TOC认为项目中总会存在一个或多个限制整个项目进展的瓶颈点，即项目最缺乏的资源或环节。
这些瓶颈点可能是人力资源、设备、工具、技术等。
通过识别和解决瓶颈问题，可以大幅提高项目效率。
2.有效利用：TOC认为只有通过最大程度地利用瓶颈资源，才能使整个项目达到最高效益。
即便其他环节出现闲置或浪费情况，也要保证瓶颈资源一直处于满负荷状态。
3.批量大小：TOC认为批量生产和处理往往会导致资源闲置和效率降低。
因此，TOC建议尽可能减小批量大小，采用小批量快速迭代的方式进行项目管理。
TOC在项目管理中的运用主要有以下几个方面：1.识别瓶颈：TOC通过分析整个项目流程，找到瓶颈点并确定其对项目进展和产出的最大约束影响。
这可以帮助项目经理更好地分配资源和优化项目计划。
2.管理约束：一旦识别出瓶颈，项目经理就应该全力解决和管理这些约束。
这可能包括提供额外的资源、改进工作流程、引入新技术等等。
通过集中精力解决瓶颈，项目经理可以最大程度地提高项目的整体效率和产出。
3.缩小批量：TOC强调小批量快速迭代的方式管理项目。
项目经理可以借鉴敏捷和迭代开发的理念，将项目划分为多个阶段或里程碑，以便快速检查和调整项目进展。
4.多项目管理：TOC还可以用于解决多个项目同时进行时的资源约束和瓶颈问题。
通过全局观察和整体优化，项目经理可以提前识别和缓解可能的冲突和重复，从而最大程度地利用有限资源。
(瓶颈管理)关于瓶颈管理TOC的九大原则
关于瓶颈管理TOC的九大原则近年来，由于消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。
寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。
在这样的背景下，瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。
“瓶颈管理”，也就是“约束理论”，是Theory of co nstraint的中文译名，简称为TOC。
瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” （Cons traint），通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理涉及九大管理原则。
瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施瓶颈管理的基石。
与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
TOC企业经营解决方案
TOC企业经营解决方案一、背景介绍TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维和方法论，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，以提高整体绩效和利润。
TOC企业经营解决方案是基于TOC理论而设计的一套解决方案，旨在帮助企业优化运营、提高效率和盈利能力。
二、TOC企业经营解决方案的核心原则1. 识别瓶颈：通过分析企业运营过程中的瓶颈，即限制了整个系统效率的关键环节，以便集中资源解决瓶颈问题。
2. 解决瓶颈：通过采取措施，如增加资源投入、改进工艺流程等，解决瓶颈问题，以提高整个系统的效率。
3. 控制流程：通过制定有效的控制措施和指标，确保整个运营流程按照计划执行，并对异常情况进行及时调整和处理。
4. 管理库存：通过精确的库存管理，避免过多的库存积压，减少资金占用和浪费，并确保及时供应和生产。
三、TOC企业经营解决方案的具体实施步骤1. 诊断评估：通过对企业的运营流程、资源配置、瓶颈问题等进行全面评估，识别出问题所在，并制定改进方案。
2. 瓶颈管理：确定关键瓶颈，分析瓶颈的原因和影响，制定解决方案，并监控解决方案的执行效果。
3. 流程优化：对运营流程进行优化，消除无效环节和浪费，提高整体效率和质量。
4. 控制措施：建立有效的控制措施和指标体系，监控运营过程中的关键环节，及时发现和解决问题。
5. 库存管理：通过精确的需求预测和库存控制，避免库存积压和缺货情况，提高资金利用率和客户满意度。
6. 绩效评估：建立绩效评估体系，定期对企业的运营绩效进行评估和改进，以确保持续的优化和提升。
四、TOC企业经营解决方案的优势1. 精确定位问题：通过识别和解决瓶颈问题，帮助企业精确定位问题所在，避免盲目改进和资源浪费。
2. 效率提升：通过优化运营流程和资源配置，提高整体效率和生产能力，降低成本，提高利润。
3. 精细管理：通过建立有效的控制措施和指标体系，实现对运营过程的精细管理，提高运营的稳定性和可控性。
瓶颈理论
思考的方法，改善组织目标。
高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年
6月11w日e)l是co以m色e t列o u物se理t学he家se、Po企w业er管Po理in大t te师m、pl哲ate学s,家N、ew教C育o家nte、nt 国际de高si德gn拉, 1特0 机ye构ars创e办xp人er。ience
**家具
销工售厂、销在45售制天从 品缩4库短亿存为增下1长5降天到7。07%.8亿，，产工量厂提生升产40准%交，率交9货9期%，从
巴玛TOC的应用领域
销售 **变速箱 工厂 **代理商 销售
当年实现销售额6.5亿，是历史最高值；工厂准时交 货率从31%提升到84%，生产前置期从9天下降到5.8
浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
2、TOC理论
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能 有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统) 的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构 成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最 强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条， 每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必 须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句 话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克 服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
颈。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步的决定，即迁
瓶颈管理(TOC)
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
图1－2TOC的组成结构图
三. TOC的形成历史和发展现状
1.
2.
约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。 OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 的TOC。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力" 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
TOC瓶颈理论
突破企业发展瓶颈TOC管理TOCTOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
基本信息中文名称瓶颈理论外文名称Theory of constraints缩写TOC 又称制约理论或约束理论目录1TOC简介2TOC理论3四大假设4三大基础工具5TOC应用领域6应用领域7理论的发展8TOC的应用9聚焦五步骤案例10TOC的九条原则TOC简介TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。
他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。
他发明的TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
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关于瓶颈管理T O C的九大原则近年来，由于消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。
寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。
在这样的背景下，瓶颈管理（TOC）于90年代在西方国家迅速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论研讨、企业应用、软件开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。
“瓶颈管理”，也就是“约束理论”，是Theory of constraint的中文译名，简称为TOC。
瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” （Constraint），通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理涉及九大管理原则。
瓶颈管理的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施瓶颈管理的基石。
与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l? 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。
按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。
按瓶颈管理的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。
所以对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。
所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。
但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。
因为瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。
而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。
所以，瓶颈资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。
为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。
节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率。
当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。
但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。
原则6 “瓶颈”控制了库存和产销率。
因为，产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由资源瓶颈和市场瓶颈所控制的。
如果“瓶颈”存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了“瓶颈”。
这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。
同时，由于“瓶颈”控制了产销率，所以企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，它们的库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。
原则7? 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。
瓶颈管理所采用的是一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。
在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。
确定加工批量的大小应考虑：资源的合理应用（减少设备的调整次数）与合理的在制品库存（减少资金积压和在制品库存费用）。
而确定运输批量的大小则是考虑：提高生产过程的连续性、平行性；减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。
两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。
根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。
但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈资源上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。
原则8? 批量大小应是可变的，而不是固定的原则8是原则7的直接应用。
在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。
同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
以上两条是涉及物流的。
原则9? 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。
提前期是作业计划的结果，而不是预定值 MRP II制定作业计划的方法是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。
但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施。
瓶颈管理与MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，用有限能力计划法，先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈资源为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。
所以，瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。