拉姆查兰-领导梯队
普通职员与经理的区别
普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆-查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
先做个人贡献者从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。
很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。
其实，晋升一级并不容易。
大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。
工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。
拉姆。
查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。
从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。
学会帮助下属担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
我们在这些方面做好准备了吗？身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。
具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
变革时代的八项核心领导能力
变革时代的八项核心领导能力----868c5cde-6eac-11ec-802a-7cb59b590d7d拉姆查兰：变革时代的八项核心领导能力1.转型需要“红孩子”的心诺基亚与2021年-2021年登上了企业发展的巅峰，并率先推出了触摸屏手机，但是却被与晚于它推出触摸屏手机的苹果公司彻底颠覆。
对于一家处于巨无霸状态，并不缺乏资金和创新技术的企业，诺基亚失败的原因何在？查兰博士从一开始就指出，最终推动变革和转型的是人，而不是公司，管理者的态度对变革非常重要。
企业要想成功转型，首先需要企业领导者把自己变成变革的观察者和变革的推动者。
前提是保持好奇心和求知欲，形成通过不断提问连接思考和寻求知识的习惯，就像孩子总是问“为什么”一样。
2、将推动转型变成公司习惯针对全球经济发展趋势，查兰提出，数字化将改变全球经济结构，所有企业的盈利模式将发生重大变化，企业内部转型需要与外部市场环境的变化同步，未来的道路将更加曲折。
因此，转换将不再是一次性的行为，而是一种持续的行为。
在这种情况下，实现持续转型需要四个基本步骤：首先，企业必须密切跟踪外部环境的变化，探讨外部环境正在发生哪些变化、促使变化的关键因素是什么或推动者是谁。
其次，综合数据、外部信号、直觉、建议、实践检验等信号，确定变革的必要性。
第三，组建一支具有公信力的团队，讨论、设计、实施转型的具体方案。
最后应该加以定期评估和调整，并且不避讳和竞争对手的比较。
他强调，持续转型的关键是主动捕捉外界变化而非被动应对、创造条件推动转型。
这些都是常识而非秘密，却正是“知易行难”。
查兰博士分析了海尔在企业转型中的综合表现，称之为中国企业转型的基准。
他认为，海尔转型的成功可以概括为：第一，在国内外市场上定位海尔品牌为优质品牌，同时提供优质的产品和服务；第二，实现卓越的企业管理；第三，敢于尝试数字技术来改变自己的商业模式。
3、数字化企业是“算法企业”数字化带来的价格压力使企业的周转速度成为维持利润的关键，而以互联网电子商务企业为代表的数字化企业，周转速度是赢得优势的关键。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
最新拉姆查兰—领导发展的六个阶段教学讲义ppt
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学的招生总人数为2570（全部 为本科专业）。
• 北京市招生计划是1666人，仍然是在京招生人数 最多的一批重点院校之一。
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学新增专业两个—— • 考古学，计划招生20人 ，文理兼收； • 遥感科学与技术，计划招生20人，只招理科
从集团高管到 CEO
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第一阶段转型：从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
首都师范大学概况
• 学生在一年级或二年级时学校还可以 提供二次选择专业的机会。
• 全校有公益、文体、学习学术、志愿 等五大类别的学生社团共110个，分属 学校各院系。
首都师范大学概况
• 每周都举办各类学术文化讲座，供在 校学生有选择性地参与。
• 2011年将有200多名在校本科生赴国外 友好学校修读专业课程，今后派出人 数会逐年增加。
首都师范大学概况
• 拥有9个学科门类、50个本科专业的教 学研究型综合性师范大学，师范专业 的设置占专业总数的三分之一。
• 陆续开设出200多门通识类选修课，全 校开设出近2000门课程，学生可根据 自己的兴趣爱好和实际情况，任意选 课学习。
领导梯队心得体会
领导梯队心得体会【篇一：领导梯队】领导梯队2016-05-29要点现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。
通过用心的计划和执行，公司能培养出未来的领导人才。
每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段，每个阶段都会帮助他们培养领导能力。
领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。
领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。
要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。
建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。
万豪酒店的领导梯队具有示范意义。
当组织想要重组或扩张的时候，领导梯队能发挥巨大的作用。
每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。
1. 管理他人这是你晋升管理层的第一步。
在某种程度上来说，这是最吃力的一个阶段。
通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变，他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。
所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔，什么管理都不做。
领导的工作包括计划，分配工作，指派任务，鼓舞员工，支持员工以及评估工作。
许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间，然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。
2. 管理经理人员再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。
通过其他经理来和员工们沟通。
3. 管理职能部门当一个人进入职能管理层后，他就得管理一些他并不熟悉的工作，并且还要向其他职能经理报告。
这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。
4. 事业部总经理这个阶段给你带来了自由自主，但同时也给你带来了新的责任。
最值得注意的是，事业部总经理必须平衡各个职能部门，同时还要和各种各样的人打交道。
事业部总经理以创造商业成功为目标，通过成功实现自身价值。
他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时，还要考虑公司未来3~5年的发展计划。
在这个阶段他们很容易犯一个错误，就是会忽视了职能员工的重要性。
5. 集团高管集团高管要给公司职员的工作提供帮助，并给予他应得的奖励。
这可是个大转变，尤其是对于那些爱出风头的人来说。
《领导梯队》读书分享_2022年学习资料
《领导梯队》-读书分享-被誉为“领导力开发的圣经”-全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作-THE LEADERSHIP-PPEN能-HOWTO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 2ND EDITION-全面打造领导力驱动型公司-【原书第2版】-斯拉装墙转oan】-會胡斯，若埃尔ames Noel】-株中林激雷静Q译-e●●e●。
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--拉姆查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选-为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。
-拉姆兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董-事会》、《逆转力一经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》-《首席执行官想要你知道的事》。
-学习交流PPT《领导梯队》-读书分享-领导力发展的六个阶-段-首席执行官-管理全集团-阶段6-集团高管-管理业务群组-事业部总经理-管理事业部-阶段5-阶段4-业部副总经理-管理职能部门-部门总监-管理经理人员-阶段3-阶段2-一线经理-管理他人-个人贡献者-管理自我-阶段1-学习交流PPT《领导梯队》读书分享-第一阶段从管理自我到管理他-人-个人贡献者-一线经理-工作技能-领导技能-◆工作计划。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。
读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。
但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。
尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。
如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。
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7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
11
疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
工作 理念
• 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
• 正直诚实
从管理自我到管理他人
8
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔
和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
从管理经理人员到管理职能部门 3
拉姆· 查兰 Ram Charan
斯蒂芬· 德罗特 Stephen Drotter
从而高校开展工作
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和
合作关系
从管理自我到管理他人
9
疏通梯队战术 1 ：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高 人材 人财
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的
价 值 观
人裁
人才
“人材”可以通过相应的培训提升
低
从管理自我到管理他人
工作成果
高
10
疏通梯队战术 2 ：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？
观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法
差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
• 遵守考勤-按时上下班
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
时间 管理
• 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
• 通过个人能力完成任务
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者
从管理经理人员到管理职能部门
17
管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息，
教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
从管理他人到管理经理人员
詹姆斯· 诺埃尔 James Noel
【美】
书籍 作者
阶段6 阶段5 阶段4 阶段3 阶段2
阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
职业意识 专业技能 高绩效表现 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 部分时间用在管理工作上 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上 管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益 管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
从管理经理人员到管理职能部门
19
转变思维模式
工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系
从管理职能部门到事业部总经理
21
高度透明
每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案
从管理职能部门到事业部总经理
22
领导力转型困难的信号
4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页
第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容
拉姆· 查兰 Ram Charan
斯蒂芬· 德罗特 Stephen Drotter
詹姆斯· 诺埃尔 James Noel
【美】
书籍 作者
6
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 领导技能 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 工作理念 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 从管理经理人 从管理他人到 管理经理人员 员到管理职能 部门 门到事业部总 经理
从管理经理人员到管理职能部门
18
识别职能紊乱的信号
部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
14
帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
（管理自我）
（管理他人）
2 一线经理
（管理经理人员）
3 部门总监
4 事业部副总经理
（管理职能部门）
领导梯队模型
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见