医院人事管理课件PPT(共37页)
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
医院人力资源管理ppt课件
三、员工招聘： 选人
→招募→选拔→录用→评估
选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
工作规划
四、员工培训:育人 员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培 训计划—评估培训效果
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训
工作规划
科室主任的角色与责任 人力资源政策和制度的执行者
工作规划
第二讲 医院人力资源管理的基 本业务
一、岗位分析
岗位分析的概念与内容 岗位分析的方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列岗位分析
例：高级医师岗位胜任素质
专业知识：临床医学知识，药学知识，管理学知 识，人文学知识等
专业技能：沟通，团队合作，书面表达，使用工 具
一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
职业潜质：成就动机，主动性，责任担当，自信， 包容，学习领悟，创新
二、岗位评价
工作规划
岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的
医院人力资源管理ppt课件
10
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
21
始业教育方案 观念灌输 员工手册
22
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
21
始业教育方案 观念灌输 员工手册
22
《医院管理学》医院人力资源管理 ppt课件
率来确定。
人员配置数=平均工作任务总量/员工工作效率×出勤 率
ppt课件
36
3.岗位定员法 根据医院各部门（科室）工作岗位的数量及
各岗位工作量来确定。
人员配置数=床位数×床位使用率×诊疗每位病人每天 所需时间/每名卫生技术人员日均诊疗时间
ppt课件
37
4.设备定员法 根据医院各类设备的数量和设备使用率、每
ppt课件
29
准备阶段
1
预测阶段
2
规划制订阶段
4 规划实施、评价与修正阶段
3
人力资源规划 程序
ppt课件
30
医院人力资源配置（hospital human resource allocation）是指医院根据服务功能、任务、规模、 及发展目标的要求，对各类岗位人员的数量、质
量、结构进行合理设置的过程。
医院管理学
Hospital Administration
ppt课件
1
第五章 医院人力资源管理
ppt课件
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
你 的 职 业 生 涯
57
职业生涯规划（career planning）是指从满足 员工个人需求与组织发展需求出发，对员工工作 及职业发展通路进行科学的设计与实施，最终实 现员工与组织共同发展的目标。
ppt课件
58
职业生涯管理（career management）从个人 角度出发，是指个人对自己想要从事的职业所作 的规划，并为这个目标积累学识、经验、资源的 过程；从组织角度出发，是指组织帮助员工设计 适宜的职业发展通路，并对其进行指导、督促、 支持的过程。
人员配置数=平均工作任务总量/员工工作效率×出勤 率
ppt课件
36
3.岗位定员法 根据医院各部门（科室）工作岗位的数量及
各岗位工作量来确定。
人员配置数=床位数×床位使用率×诊疗每位病人每天 所需时间/每名卫生技术人员日均诊疗时间
ppt课件
37
4.设备定员法 根据医院各类设备的数量和设备使用率、每
ppt课件
29
准备阶段
1
预测阶段
2
规划制订阶段
4 规划实施、评价与修正阶段
3
人力资源规划 程序
ppt课件
30
医院人力资源配置（hospital human resource allocation）是指医院根据服务功能、任务、规模、 及发展目标的要求，对各类岗位人员的数量、质
量、结构进行合理设置的过程。
医院管理学
Hospital Administration
ppt课件
1
第五章 医院人力资源管理
ppt课件
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
你 的 职 业 生 涯
57
职业生涯规划（career planning）是指从满足 员工个人需求与组织发展需求出发，对员工工作 及职业发展通路进行科学的设计与实施，最终实 现员工与组织共同发展的目标。
ppt课件
58
职业生涯管理（career management）从个人 角度出发，是指个人对自己想要从事的职业所作 的规划，并为这个目标积累学识、经验、资源的 过程；从组织角度出发，是指组织帮助员工设计 适宜的职业发展通路，并对其进行指导、督促、 支持的过程。
37页优质人力资源管理六大模块专题培训课件
人力资源管理 六大模块专题培训
目录
• 人力资源规划 • 工作分析 • 招聘与配置 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 劳动关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
人力资源规划的定义
人力资源规划的目标
获得并保持适合的人员，满足企业发展需要。充分利用现有人力资源，减少浪费。预测未来员 工人数和结构，制定更科学、合理的人力资源政策。
薪酬福利沟通
企业和员工之间的薪酬福利沟通 是保证薪酬福利管理有效性的关 键。企业需要定期与员工进行沟 通和反馈，了解员工对薪酬福利 的意见和建议，以便及时调整和 完善薪酬福利政策。
07
CATALOGUE
劳动关系管理
劳动合同的管理和执行
01
劳动合同的订立
劳动合同的订立包括由用人单位与劳 动者就劳动报酬、工作内容、工作时 间和休息休假、劳动保护、劳动条件 以及职业健康、教育培训、福利待遇 、解除或者终止劳动合同的事项等内 容进行约定。
，包括技能、经验和能力等方面。
制定有效的人事预测方案和人事计划
02
工作分析可以帮助组织预测未来的人力资源需求，以便提前做
好准备，避免人员过剩或不足。
设计积极的人员培训和开发方案
03
工作分析可以揭示员工所需的能力和技能，从而为组织提供有
针对性的培训和开发计划。
工作分析的作用
提供考核、升职和作业标准
工作分析可以确定员工的职责和评估标准，从而为员工的考核、升职 和作业标准提供依据。
面试方法
包括面谈、笔试、情景模 拟等，不同岗位需要采用 不同的面试方法。
背景调查
对求职者的背景进行调查 ，了解求职者的真实情况 ，避免虚假求职者。
目录
• 人力资源规划 • 工作分析 • 招聘与配置 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 劳动关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
人力资源规划的定义
人力资源规划的目标
获得并保持适合的人员，满足企业发展需要。充分利用现有人力资源，减少浪费。预测未来员 工人数和结构，制定更科学、合理的人力资源政策。
薪酬福利沟通
企业和员工之间的薪酬福利沟通 是保证薪酬福利管理有效性的关 键。企业需要定期与员工进行沟 通和反馈，了解员工对薪酬福利 的意见和建议，以便及时调整和 完善薪酬福利政策。
07
CATALOGUE
劳动关系管理
劳动合同的管理和执行
01
劳动合同的订立
劳动合同的订立包括由用人单位与劳 动者就劳动报酬、工作内容、工作时 间和休息休假、劳动保护、劳动条件 以及职业健康、教育培训、福利待遇 、解除或者终止劳动合同的事项等内 容进行约定。
，包括技能、经验和能力等方面。
制定有效的人事预测方案和人事计划
02
工作分析可以帮助组织预测未来的人力资源需求，以便提前做
好准备，避免人员过剩或不足。
设计积极的人员培训和开发方案
03
工作分析可以揭示员工所需的能力和技能，从而为组织提供有
针对性的培训和开发计划。
工作分析的作用
提供考核、升职和作业标准
工作分析可以确定员工的职责和评估标准，从而为员工的考核、升职 和作业标准提供依据。
面试方法
包括面谈、笔试、情景模 拟等，不同岗位需要采用 不同的面试方法。
背景调查
对求职者的背景进行调查 ，了解求职者的真实情况 ，避免虚假求职者。
2019-2020年人教统编医院管理03人力资源管理幻灯片
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
主要内容
一、人力资源管理概述
人力资源的概念与特征、人力资源管理的相关理论
二、我国医院人力资源现状 三、医学人才的特点及素质要求 四、医院人力资源管理概述
医院人力资源管理
人力资源是最重要的管理要素之一，人力资 源管理是管理工作的一项重要职能。
9/真25知/20灼19 见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM
9/2人5/2力01资9 源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其 对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得 报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所 获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积 极性。
（三）古典管理理论中经济人与社会人的假设
响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性 的影响更大。 影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取 决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。 非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。 人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。 “社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。 实践中，组织应保持对员工的吸引力，建立并保持融洽的人际 关系，组织及其管理者应特别注意员工的心理感受，激励员工 的工作士气。
人力资源管理的内涵与特点(ppt 37页)
第一篇 人力资源概述
拨云驱雾 直面真谛—— 人力资源宏观概览主题
内容
1
人力资源的定义与特点
2 人力资源管理的定义与基本原理
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
2
2019/10/23
问题
什么是 人力资
源?
人力资源 的特性?
22001199/1/01/203/23
3
3
人力资源内涵：
推动社会经济发展且具有智力劳动和体力 劳动能力的人的总合
6
2019/10/23
包含关系
不健康的非完全包含关系
某些不健康的
人
人才和天才
口 资
源
劳 动 力 资
源
人力 资源
健康的天才 健康的人才
7
2019/10/23
比例关系
2019/10/23
正常状态下的比例关系
天才 资源 人才资源 人力资源
劳动力资源 人口资源
8
比例关系
极端状态下的比例关系
天才 资源 人才资源
2019/10/23
叶/果实：产品产量/顾客 群/营业额/盈利状况/
茎：技术/市场技巧/竞争 手段/经营谋略
干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力
根：企业价值观/企业文 化/企业追求/企业家精 神
25
2019/10/23
如果树干太细，那么既不能有效传递 营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。 这时，若树茎、树叶和果实太多，反 而使树更容易夭折！
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
22
2019/10/23
企业如人
如果说—— 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构
拨云驱雾 直面真谛—— 人力资源宏观概览主题
内容
1
人力资源的定义与特点
2 人力资源管理的定义与基本原理
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
2
2019/10/23
问题
什么是 人力资
源?
人力资源 的特性?
22001199/1/01/203/23
3
3
人力资源内涵：
推动社会经济发展且具有智力劳动和体力 劳动能力的人的总合
6
2019/10/23
包含关系
不健康的非完全包含关系
某些不健康的
人
人才和天才
口 资
源
劳 动 力 资
源
人力 资源
健康的天才 健康的人才
7
2019/10/23
比例关系
2019/10/23
正常状态下的比例关系
天才 资源 人才资源 人力资源
劳动力资源 人口资源
8
比例关系
极端状态下的比例关系
天才 资源 人才资源
2019/10/23
叶/果实：产品产量/顾客 群/营业额/盈利状况/
茎：技术/市场技巧/竞争 手段/经营谋略
干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力
根：企业价值观/企业文 化/企业追求/企业家精 神
25
2019/10/23
如果树干太细，那么既不能有效传递 营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。 这时，若树茎、树叶和果实太多，反 而使树更容易夭折！
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
22
2019/10/23
企业如人
如果说—— 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
活动分解
所需人员数量、类型
内环境
现 有 人 人员 数 净需求
人员 选拔
配置 奖惩 培训 考核
控制、领导
2022/3/22
9
医院人事管理的基本原理
❖ 能级管理原理 ❖ 互补原理 ❖ 激励原理 ❖ 相关原理 ❖ 动态原理 ❖ 行为科学 ❖ 系统论、信息论、控制论
2022/3/22
10
医院人事管理主要内容
正高 副高 中级 初级
医生 5.67 13.79 24.04 46.50
护士 0.03 0.48 16.01 83.48
合计 2.75 7.00 25.35 64.90
规定 6.67 13.33 26.67 53.33
每千人口医、护数
北京 5.03
3.54
上海 3.03
2.67
河南 1.15
0.65
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第二节、医院人事管理概述
❖ 概念： ❖ 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
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医院人事管理过程
医院计划 分解计划
❖ 案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
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❖ 王兴伟，男，主任医师，一直师从张卫宇教 授20余年，并不断对腹腔镜技术进行改进， 使该项技术不断向前发展。由于王兴伟主任 头脑灵活，而且颇具经营管理意识，1998年 接任后，在他的带领下，全科人员共同努力 不断发展壮大，特别是2001年他们通过各方 面努力，成立了建安市腹腔外科治疗中心， 使该科成为建安市及周边地区的新亮点。
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❖ 王兴伟院长感到日子真的不好过，眼看自己 带起来的科室现在内忧外患，心里真不是滋 味，如何使科室恢复到原来的状态呢，除非 他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有 限，不可能同时抓医院和科室两摊工作，他 也找王晓霞主任谈过几次话，甚至给她施加 过压力，暗示她要加强科室内部经营管理， 但是效果一般。
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❖ 2003年，由于他出色的表现，医院提拔他为 该院副院长。自从接任副院长后，每天有大 量的行政事务需要处理，每天还要手术，同 时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心， 特别是除了手术外在科室的时间越来越少， 为此通过他的建议和医院决定，由与他同样 资深的王晓霞主任担任该科室主任，辅助他 进行科室管理。
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二、我国医院人力资源现状
种类
西医 医 中医
学 中西结合
∑ 护理人员
药剂 检验 其他 合计
数量 44154 7276
481 51911 39611 8666 5302 10486 115976
比例% 85.06 14.02 0.92 44.76 34.15 7.47 4.97 9.04 100
❖ 岗位设置 原则
➢ 按需设岗、因事设岗（因人设岗） ➢ 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
➢ 服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
ห้องสมุดไป่ตู้❖ 人员配备 原则
➢ 因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
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❖ 外部招聘与内部招聘
秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
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第一节、人力资源管理概述
人力资源的含义：
指一定范围内的人口中具有劳动能力 的人的总和，是能够推动社会和经济发展 的具有智力、体力劳动能力的人的总称。
它是包含在人体内的一种生产能力，表 现在劳动者身上，并以劳动者的数量和质 量来表示的资源。
北京市卫技人员分布
医生 护理 总数
城 36829 28981 84270 区 5.95 4.68 13.61
郊 8349 6155 18293 区 3.43 2.53 7.51
郊 6726 3347 13413 县 2.94 1.46 5.87
卫技人员总数
每千人口卫技人员数
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职称比例
第三讲 医院人事管理
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真知灼见
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM
公司。
——（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以
后，我仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
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人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响。
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❖ 王晓霞，女，主任医师，是除王兴伟主任外 该科最资深医师，手术技术过硬，但是明显 缺乏管理能力。
❖ 三年过去了，王兴伟副院长越来越感觉到， 自从他放手后，腹腔外科不再象原先那样不 断向前发展了，基本处于一种停滞和维持状 态。
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❖ 科室内部气氛也产生了变化，首先两位副主 任医师对王晓霞主任并不是很服气，渐渐的， 科室内的团队精神没有了，以两位副主任为 首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的 年轻医师也是一盘散沙，因为这样还曾引起 一起医患纠纷，持续了几个月，就是因为医 生之间配合不当造成的。
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❖ 2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
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总计 1.65
0.99
第三讲视频\儿科医生缺口.mp4
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三、医学人才的特点及素质要求
❖ 医学人才劳动的特性 服务性、科学技术性、风险性、群体协作 全年无休，24小时值班、轮班
❖ 医学人才成长规律 实践性、晚熟型、群体性
❖ 医学人才个体素质结构 高尚的医德、精湛的技术、严谨的作风、 团结协作的精神、身心的健康