共享领导、团队效能感与团队创造力关系的研究
团队领导：打造高效团队的领导力策略
团队领导：打造高效团队的领导力策略引言在当今竞争激烈的商业环境中，团队合作已成为组织成功的关键因素之一。
然而，想要建立一个高效的团队并不容易，它需要一个优秀的领导者来引导团队成员，激发他们的潜力和协同合作。
团队领导力策略是一种重要的能力，可以帮助领导者培养积极的工作文化、激励团队成员、有效地解决冲突以及管理团队的表现。
本文将探讨一些可行的团队领导力策略，以打造一个高效、协作并充满动力的团队。
设定明确的目标和愿景成功的团队需要对他们所追求的目标和愿景有清晰的认识。
作为领导者，首要任务是确保团队成员了解组织的使命和目标，并且能够将其与个人目标相结合。
设定明确的目标和愿景能够为团队提供一个共同的方向，激励成员们为实现这些目标而努力。
H2：建立明确的组织使命和目标建立一个明确的组织使命和目标是团队领导者的首要任务之一。
领导者应该明确表达组织的使命，并与团队成员讨论和制定目标，确保所有成员都理解和认同组织的方向。
H2：将个人目标与组织目标结合领导者还应该与每个团队成员进行讨论，了解他们的个人目标，并帮助他们将个人目标与组织目标相结合。
通过与团队成员建立个人目标的关联，领导者可以增强团队成员的动力和承诺。
H2：激发团队成员的目标达成感激励团队成员实现目标的关键在于激发他们的目标达成感。
领导者可以通过赞赏和奖励的方式，表彰团队成员的成绩和进展，以提高他们的动力和自豪感。
建立有效的沟通渠道沟通在团队合作中起着至关重要的作用。
团队领导者需要建立有效的沟通渠道，以确保信息的传递和理解，促使团队成员之间的协作和互动。
H2：积极倾听和理解领导者应该充分发挥积极倾听的作用，尊重团队成员的意见和建议，并积极理解他们的观点。
这种开放和包容的氛围可以激发团队成员的创造力和主动性。
H2：明确沟通的方式和频率领导者需要明确沟通的方式和频率，确保信息的及时传递和沟通的有效性。
团队成员之间的互动可以通过团队会议、电子邮件、即时通讯工具等方式实现。
领导的人际关系建设团队凝聚力的秘诀
领导的人际关系建设团队凝聚力的秘诀领导者在组建和管理一个团队时，一个重要的任务是建设良好的人际关系，以增强团队的凝聚力和合作能力。
领导者在处理人际关系方面的能力将直接影响到团队的绩效和成长。
下面我们将探讨一些领导者可以采取的秘诀，来建设团队的凝聚力。
一、以身作则领导者的行为和态度是团队成员所关注的焦点。
作为领导者，首先自己要保持良好的人际关系，与团队成员保持积极的互动。
领导者要体现出诚信、责任和尊重，一直保持良好的沟通和合作的态度。
只有这样才能够激发团队成员更好地参与团队建设，增强团队凝聚力。
二、倾听与沟通领导者要善于倾听团队成员的意见和建议，学会倾听和接受不同意见。
通过与团队成员进行积极有效的沟通，可以增进彼此之间的理解，减少误解和冲突的产生。
建立良好的沟通渠道，为团队成员提供表达自己意见和想法的机会，使每个人都感到被尊重和重视。
三、建立信任和共享信任是建设良好人际关系的关键因素之一。
作为领导者，要建立起与团队成员之间的相互信任，打破隔阂和疑虑。
同时，要鼓励团队成员之间共享信息、资源和专业知识，增强合作和协作能力。
领导者可以根据团队成员的优势和特长，将任务合理分配，鼓励互帮互助，提升团队整体的工作效率和凝聚力。
四、培养团队文化和价值观领导者要塑造一个积极向上的团队文化和价值观，以凝聚团队成员的共同目标和价值观。
通过共同的价值观和共同的工作目标，可以增强团队成员的归属感和凝聚力，提升团队整体的竞争力。
领导者可以通过例会、团队建设活动等方式，加强团队文化和价值观的传播和培养。
五、激励和奖励领导者在建设团队人际关系时，要善于激励和奖励团队成员的工作和贡献。
积极的激励和奖励可以激发团队成员的积极性和工作动力，提升工作效能和团队凝聚力。
领导者可以通过赞扬、奖励、晋升等方式，表彰团队成员的优秀表现，激发他们的工作热情和团队意识，进一步加强团队的凝聚力。
六、解决冲突和矛盾在一个团队中，难免会出现冲突和矛盾。
共享领导——21世纪领导理论新趋势
共享领导——21世纪领导理论新趋势摘要：领导理论是组织行为学中研究的重要领域，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
21世纪各种领导理论的新进展和应用大大拓展了领导者的内涵和范围。
本文介绍了共享领导这种新的领导趋势，提出共享领导的必要性和原则。
关键词：共享领导领导者团队成员1.领导理论孔茨认为，领导是促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。
领导是对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程[1]。
20世纪30年代领导学被纳入科学领域得到了系统研究，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
领导的行为理论和权变理论的发展为领导干部的培训提高了广阔的舞台。
20世纪80年代，一些学者从原有角度对领导理论进行深化，或者从其他角度对领导理论进行丰富，提出交易型和变革型领导理论，魅力型领导理论和自我领导理论等。
尽管关于领导理论方面已有大量研究，而且取得了大量研究成果，但是理论上并没有解决领导者素质和情景的相互作用对领导效果的影响问题，导致在管理实践中对管理者的选拔和激励遇到了一些困难。
造成目前在管理者的选拔中，只能根据工作对管理者的素质要求选拔管理者，只能做到人与工作的匹配，而没有考虑到不同的情景对管理者的素质要求也不同[2]。
21世纪初，领导的范畴已获得极大拓展，它被渗透到各级职能和各级部门之间，使各个部门，各个层次上的主管都能成为成功的鼓动者和影响者。
21世纪初出现一些新的领导理论，包括超级领导理论、领导的政治理论、共享领导理论和服务型领导理论等。
2.共享领导Hosking（1998）认为组织获得成功的两个关键因素是一个优秀的团队和清晰明确的操作程序，程序化观点从此引入领导的研究中[3]。
Hunt和Dodge（2000）强调指出，目前领导分析的维度和路径追踪（组织如何从一个阶段运行到下一阶段）应当相结合才将更有利于深入地理解领导[4]。
20世纪90年代末，“共享领导”一词开始频繁出现在各种管理文献中。
有效的团队协作发挥团队协同效应
有效的团队协作发挥团队协同效应团队协作是现代组织中至关重要的要素之一。
通过合理的分工与角色分配，团队成员可以有效地协同工作，共同追求共同的目标。
有效的团队协作不仅可以提高工作效率，还能够促进创造力和创新能力的发挥。
本文将探讨有效的团队协作如何发挥团队协同效应，并提供一些实用的建议。
1.明确团队目标团队协作的第一步是要明确团队的目标。
团队成员需要明确知道他们在团队中的角色和职责，以及他们为什么正在做这项工作。
明确的目标可以为团队提供一个共同的方向，使他们知道他们要朝着什么方向努力。
这将有助于团队成员沟通和协作，以达到共同的目标。
2.建立有效的沟通渠道良好的沟通是有效团队协作的关键。
团队成员需要能够自由地交流意见、分享信息和解决问题。
为此，建立多样化、灵活的沟通渠道是必要的。
例如，可以利用团队会议、电子邮件、电话会议等方式进行沟通。
同时，还可以考虑使用在线协作工具，如团队聊天软件、项目管理工具等，以促进实时的沟通和信息共享。
3.建立信任和支持团队协作需要建立在信任和支持的基础上。
团队成员应该相互信任，相信彼此的能力和承诺。
而且，当团队成员遇到困难或挑战时，其他成员应该提供支持和帮助。
通过建立良好的人际关系和互动，团队成员可以更好地合作，发挥团队的协同效应。
4.鼓励积极的反馈和批评团队成员应该鼓励积极的反馈和批评。
这有助于改进团队成员的表现，并提高团队的整体效能。
同时，团队成员应该学会接受批评和反馈，以便自我改进和进步。
通过积极的反馈和批评，团队可以不断提高和优化自身的工作方式。
5.灵活适应变化团队协作是一个动态的过程，团队成员需要具备灵活适应变化的能力。
在追求共同目标的过程中，团队可能会面临各种挑战和变化。
团队成员应该能够灵活地调整自己的思维方式和工作方式，以适应不断变化的环境。
灵活的态度和适应能力可以帮助团队迅速应对挑战，并取得更好的协同效应。
6.优化团队角色和技能团队协作需要充分发挥每个团队成员的优势和专长。
共享领导理论研究
共享领导理论研究共享领导是在一个群体中,为实现群体目标,个体间通过合作、信任的方式共享愿景、权力、责任、知识、技能、信息、反馈、情感等相互影响的动态的、互动的过程。
共享领导理论对组织领导与变革有重要的启示意义,西方国家学者越来越关注共享领导理论对团队的积极影响,它是21世纪领导学和管理学领域研究的一个新亮点。
本研究通过文献分析法对共享领导理论做了梳理和呈现,主要包括共享领导理论的内容构成,共享领导理论的产生与发展,对共享领导理论初步评价与展望。
共享领导在学校领导与管理实践中的运用是本研究的重点。
共享领导与传统领导方式相比是横向的、分散的、自主的、协作的集体行为,但共享领导并不排斥传统的科层集权领导,不等于无领导的状态,也不意味着组织不可以再委派领导者,更不会导致多头领导。
在开发共享领导的过程中垂直领导者的作用非常重要。
知识工作的三个特性以及现代组织的变革需要是催生共享领导产生必要因素。
共享领导在不同组织与团队中的运用呈现不同的特征,包括其在企业、医疗机构和非盈利组织中的运用情况是不同的。
共享领导萌芽于20世纪20年代,但其理论研究兴起于20世纪80年代,还处于蓬勃发展时期,其理论渊源十分广泛,包括领导学、心理学、管理学以及社会学等方面的观点和思想。
共享领导理论在不同组织中的运用研究表明其具有积极的影响价值,尤其是共享领导对团队中成员态度与认知、行为、绩效等方面的积极影响受到较多的关注。
共享领导理论还处于发展之中,并不成熟,它在具有许多优势的同时,还存在一些局限和不足,对其评价应客观。
但我们主要还应关注其积极的借鉴意义。
学校领导与管理实践中运用共享领导理念的案例在国外较多,这种领导方式对于提升学校领导力和改善学校效能等有明显的效果。
本研究呈现了学校发展共享领导的经验和过程以及校长、教师与学生在此过程中扮演的角色,最后提出我国学校运用共享领导的必要性与可能性和运用策略,构建学校领导共同体、积极授权并创建分享、合作的学校文化、创建教师学习合作型团队、鼓励学生参与共享领导、开发全体成员的领导能力等都是可参考的策略。
团队协作效能总结
团队协作效能总结在当今竞争激烈的社会环境中，团队协作的重要性日益凸显。
一个高效的团队能够汇聚各方力量，实现共同的目标，取得令人瞩目的成绩。
本文旨在对团队协作效能进行深入总结，探讨其关键要素、影响因素以及提升策略。
一、团队协作的定义与重要性团队协作，简单来说，就是团队成员为了实现共同的目标，相互配合、相互支持，共同努力完成任务的过程。
它不仅仅是人员的集合，更是一种协同合作的精神和能力的体现。
团队协作的重要性不言而喻。
首先，它能够整合团队成员的知识、技能和经验，实现优势互补，从而提高工作效率和质量。
其次，良好的团队协作可以促进信息的流通和共享，避免重复劳动和资源浪费。
再者，团队成员在协作过程中相互学习、相互启发，有助于个人的成长和发展。
最后，一个团结协作的团队能够营造积极向上的工作氛围，增强团队的凝聚力和向心力。
二、影响团队协作效能的关键要素1、明确的目标一个清晰、明确且共同认可的目标是团队协作的基础。
只有当团队成员清楚地知道自己要朝着什么方向努力，才能心往一处想，劲往一处使。
目标的设定应该具体、可衡量、可实现、相关联且有时限（SMART 原则）。
2、合理的分工根据团队成员的特长和能力进行合理的分工，能够充分发挥每个人的优势，提高工作效率。
同时，分工也要避免过于细化，导致工作衔接不畅和责任不清。
3、有效的沟通沟通是团队协作的桥梁。
及时、准确、全面的沟通能够消除误解，协调行动，确保工作的顺利进行。
团队成员应该学会倾听，表达自己的观点和想法，并且尊重他人的意见。
4、良好的信任关系信任是团队协作的基石。
成员之间相互信任，才能放心地将工作交给对方，敢于承担风险，共同面对挑战。
建立信任需要时间和努力，通过诚实、守信、公平公正的行为赢得他人的信任。
5、积极的团队文化积极向上的团队文化能够激发团队成员的工作热情和创造力，增强团队的归属感和认同感。
例如，鼓励创新、勇于担当、团结互助的文化氛围，有助于提升团队的协作效能。
管理心理学研究的主要内容是
管理心理学研究的主要内容是管理心理学是研究组织和管理中的心理过程和行为的学科领域。
它关注的是在组织和管理环境中，个体和群体的认知、情绪、动机和行为，以及这些心理过程与组织绩效和员工幸福感之间的关系。
管理心理学研究的主要内容包括：1.领导力研究：管理心理学研究领导者的行为和特质，探讨领导对组织绩效和员工满意度的影响。
这些研究可以帮助组织发展有效的领导力开发计划，提高组织的领导者素质。
2.工作态度研究：管理心理学研究员工对工作的态度，如工作满意度、工作投入和组织承诺。
这些研究可以帮助组织了解员工对工作的感受和动机，从而优化工作环境和激励机制，提高员工的工作表现和幸福感。
3.员工招聘和选拔研究：管理心理学研究有效的员工招聘和选拔方法，包括面试、测验和评估中心等。
这些研究可以帮助组织筛选合适的员工，提高招聘的准确性和效率。
4.组织变革研究：管理心理学研究组织变革对员工的影响和员工对变革的应对。
这些研究可以帮助组织更好地管理变革，减少员工阻力和抵制，并提高变革的成功率。
5.组织文化研究：管理心理学研究组织的价值观、信念、习惯和共享的意义等文化方面的内容。
这些研究可以帮助组织塑造积极的组织文化，提高员工的凝聚力和组织认同感。
6.团队效能研究：管理心理学研究团队的形成、发展和绩效等方面的内容。
这些研究可以帮助组织优化团队合作机制，提高团队效能和创新能力。
7.员工健康与福祉研究：管理心理学研究员工的心理健康和幸福感，探讨工作条件、工作压力和职业发展对员工健康和幸福的影响。
这些研究可以帮助组织关注员工的福利和健康，提高员工的工作满意度和组织效能。
总之，管理心理学研究的主要内容涵盖了领导力、工作态度、员工招聘与选拔、组织变革、组织文化、团队效能以及员工健康与福祉等方面，旨在帮助组织理解和优化组织与员工之间的关系，提高组织绩效和员工幸福感。
团队合作与领导力——演讲稿
团队合作与领导力——演讲稿尊敬的各位领导、老师和同学们：大家好！今天我很荣幸能够在这里和大家分享关于团队合作与领导力的话题。
团队合作和领导力是我们在学校和工作中都会遇到的重要议题，它们不仅关乎我们个人的发展，更关乎整个团队的成就。
在这个充满竞争和挑战的时代，团队合作和领导力显得尤为重要。
首先，让我们来谈谈团队合作。
团队合作是指一群人为了共同的目标而共同努力。
在团队合作中，每个人都应该发挥自己的优势，同时也要学会倾听和尊重他人的意见。
正如一句古老的谚语所说，“人多力量大”，团队合作可以将每个人的力量最大化，从而达到更好的成果。
而要做到团队合作，就需要领导力的支持和指引。
接下来，让我们来谈谈领导力。
领导力并不是指一味地指挥他人，而是要善于倾听、激励和协调团队成员。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、清晰的目标意识和坚定的执行力。
同时，领导者还应该懂得赏识团队成员的努力和贡献，激励他们不断进步。
只有这样，团队才能在领导者的带领下取得更大的成就。
团队合作和领导力是相辅相成的，缺一不可。
在团队合作中，每个人都可以成为领导者，发挥自己的领导潜能，带领团队向着共同的目标前进。
而领导者也需要依靠团队的力量，才能更好地实现自己的目标。
正所谓“一人成就不了大事”，只有团队合作和领导力相结合，才能创造出更加辉煌的成就。
最后，我想说的是，团队合作和领导力不仅仅是在学校和工作中需要，它们更是我们在生活中需要的重要素质。
只有懂得团队合作，懂得领导他人，我们才能更好地融入集体，更好地实现自己的梦想。
让我们一起努力，发挥团队合作和领导力的力量，创造更加美好的未来！谢谢大家！。
团队领导新模式_共享领导
[知识经济和信息化的发展促使组织不断投入大量的资源来使用团队和团队协作。
团队工作任务变得更趋复杂和不确定，团队结构和团队管理方式等方面发生了新的变化。
单独的垂直式领导者已经不能很好地胜任团队的各种领导职能。
一种新的领导模式———共享领导（shared leadership）研究的兴起，将垂直式领导和团队的自我管理有机地结合起来，成为团队建设的一个热点。
一、共享与共享领导的内涵（一）共享的含义Cannon等人把“共享”的含义分为4类:重叠、相似、互补和分布。
所谓重叠，是指团队成员需要掌握某些共同的知识，但不是说团队成员所掌握的知识都完全相同；所谓相似，是指团队成员拥有相似或一致的态度和观念，从而能对一些问题进行相同的解释；所谓互补，是指团队成员并不是要掌握共同或相似的知识，在成员角色责任不同的团队中，互补的知识对团队绩效更重要；最后是分布，指某些情况下，虽然团队成员拥有不同知识，但这些知识是适当地分布在团队之中，团队知识面的覆盖程度才是影响绩效的关键因素。
Cannon等人还认为，“共享”不是单一的，在有些团队中，一些知识需要共享，而另一些知识需要分布或互补，研究者应该根据不同的研究目的来考虑共享的内涵。
（二）何为“共享领导”Pearce和Sims首先对“共享领导”进行了定义：是由团队成员和指定的团队领导者共同执行的领导,是团队所有成员整体水平上表现出来的领导行为。
Carson和Tesluk等认为,共享领导模式是团队中具有高度影响力的领导者数量的一个连续体。
这个连续体的最低端是团队成员听从一个人领导的情况。
相反，在连续体的最高端，是团队中的大多数成员对其他人产生领导影响力。
这里，领导影响力来源于多个团队成员，而不是单独的一个人。
在这样的团队中，团队成员既要在自己擅长的方面提供领导，又要在其他方面服从其他成员的领导。
共享领导可以存在于有一个或没有指定的正式领导人的团队中，它的核心思想是由领导者及其下属组成的管理团队共同承担领导责任。
自我效能感和集体效能感的关系研究：来自两个群体的证据
自我效能感和集体效能感的关系研究：来自两个群体的证据一、本文概述本文旨在深入探讨自我效能感和集体效能感之间的关系，并通过对两个不同群体的实证研究来验证这一关系。
自我效能感是指个体对自己完成特定任务或达到预定目标的能力的信念和期待，而集体效能感则是指团队或集体对其自身实现共同目标的能力的共同信念。
这两种效能感对于个人和集体的行为、决策以及最终的成果都有着深远的影响。
本文首先将对自我效能感和集体效能感的理论基础进行梳理，明确其定义、来源以及影响因素。
接着，通过文献综述的方式，回顾过去的研究，分析两种效能感之间的关系及其在不同情境下的表现。
在此基础上，本文将提出研究假设，并通过实证研究的方法，收集数据，验证假设的有效性。
实证研究部分，本文将选择两个具有代表性的群体作为研究对象，分别是学生群体和企业团队。
学生群体作为一个典型的集体，其成员间的互动和合作对于学业成绩和集体表现有着重要的影响；而企业团队则是实现组织目标的关键力量，其集体效能感对于团队绩效和组织发展具有决定性的作用。
通过对这两个群体的研究，我们可以更全面地理解自我效能感和集体效能感的关系，以及它们在不同情境下的作用机制。
本文将根据实证研究的结果，对自我效能感和集体效能感的关系进行深入的分析和讨论，提出相应的理论贡献和实践启示。
通过本文的研究，我们期望能够为提高个体的自我效能感和集体的集体效能感提供理论支持和实践指导，进而促进个人和集体的成长与发展。
二、文献综述自我效能感和集体效能感作为社会心理学和组织行为学中的关键概念，一直受到学者们的广泛关注。
自我效能感，指的是个体对自己完成特定任务或达到某种目标的能力的信念和期望。
这一概念由Bandura在1977年首次提出，并在随后的研究中得到了广泛的验证和应用。
集体效能感，则是指一个团队或群体对其成员共同完成任务或达成目标的信念和期望。
这一概念是社会心理学家们在研究团队绩效和组织行为时提出的，用以解释团队层面的动力机制和合作过程。
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共享领导、团队效能感与团队创造力关系的研究
作者：安敏
来源：《财讯》2016年第34期
共享领导团队效能感团队创造力
20世纪70年代以来，领导理论的研究得到广大学者关注。
随着知识经济时代的到来，领导被认为是一个共享的过程，随着任务与情境的变动由具有匹配专长的团队成员动态更替地担任领导，从而高效地完成任务，这种领导思想称为共享领导。
进入21世纪以后，越来越多的学者研究共享领导，共享领导的影响成为领导理论研究的一个热点，本文旨在探讨共享领导、团队效能感与团队创造力的关系。
共享领导
共享型领导是指团队成员共同享有领导力，在不同任务或同一任务的不同阶段由具有匹配知识和专长的团队成员共同担任领导角色，是一个动态的、交互的群体影响过程，强调授权与团队成员相互影响。
已有研究表明，共享领导对团队创造力有积极作用，自我效能感对共享领导与团队创造力关系的中介作用的研究虽然已有，但以团队效能感为中介变量的研究却几乎没有，本文探讨了共享领导、团队效能感与团队创造力的关系，丰富了共享领导对团队创造力作用机制的研究。
理论基础
社会认知理论认为，人类的任何行为都根源于其内心对行动效果的认知，团队效能感是团队成员对自身能力的认知与自我肯定，它在很大程度上决定主体的行为方向，并对其行动效果产生至关重要的影响。
一方面，共享领导为团队营造了一种授权、学习、合作和创新的氛围，这种氛围可以提高团队的集体效能感，激发团队成员主动性，制定具有挑战性的团队绩效目标并为之付出努力，积极主动的获取资源与团队成员进行互动与协助，从而提高团队创造力；另一方面，共享领导鼓励团队成员相互合作、知识共享，提高解决问题的能力，能够增加团队成员从事创新工作中的集体效能感，主动从事创造性活动，提高团队成员创造力。
因此，共享领导对团队创造力有积极影响，团队效能感在共享领导与团队创造力之间起到中介作用。
研究推理
（1）共享领导与团队创造力
一方面，共享领导根据知识与能力充分授权，使领导权在团队成员中动态转移，并鼓励团队成员承担领导职责，从而赋予团队成员更多的领导权和工作意义，充分调动了团队成员的工作积极性，使其敢于探究新的想法，团队成员相互合作，不断学习新知识和掌握新技能，在沟通与互动中激发成员创新思维，最终提升团队创造力。
另一方面，共享型领导通过动态更替团队领导成员角色实现所有成员共同管理团队，有利于增强团队成员的责任意识和激发积极的工作情绪，进而有助于团队整合和利用互补性知识优势，形成一个高凝聚力的学习型团队，从而提升团队创造力。
由此，共享领导对团队创造力有正向影响。
（2）共享领导与团队效能感
共享领导强调领导权的动态性和交互性，鼓励员工间相互合作、相互学习，能够充分调动团队成员的工作积极性，建立团队成员的自信心，提升团队成员在从事创新工作中的效能感。
而且，共享领导可以使团队成员对团队角色认知趋于清晰，配合更为融洽，团队成员之间相互沟通与交流，这样会增加团队成员交换，使得团队成员整体互动和协作能力的信念加强，团队成员既分工又兼顾合作，这可以使团队成员的技能互补，提高团队效能感。
由此，共享领导对团队效能感有正向影响。
（3）团队效能感与团队创造力
根据社会认知理论，团队成员对团队整体能力的判断在团队的协调系统中起到主要作用，当团队成员一致认为团队有能力完成创新任务时，他们更有可能在团队内部形成合力，对团队发展创新思维和方法，并共同克服创意执行过程中的困难大有裨益。
一方面，团队效能感通过团队目标的设定和努力程度等能动性来影响创造力；另一方面，团队效能感通过影响团队成员之间的互动与协调作用于团队创造力。
由此，团队效能感对团队创造力都有正向影响。
（4）团队效能感的中介作用
一方面，共享领导为团队营造了一种共享领导根据团队成员知识与能力动态更替领导力，量才取用，塑造一种知识与权力匹配的工作环境，鼓励团队成员相互协作、相互学习，能够增加团队成员从事创新工作中的效能感，进而提升团队成员从事创新活动的主动性，迎难而上，提高团队成员创造力；另一方面，高的集体信念会增加团队完成任务的信心，使团队成员制定具有挑战性的团队绩效目标并为之付出努力，主动地获取资源并与团队成员进行互动与协助，积极探索新思路、新方法，从而提高团队创造力。
由此，团队效能感在共享领导与团队创造力间起到中介作用。
实践启示
根据本文的结论，共享领导可以激发团队效能感，进而提高团队创造力，团队效能感在共享领导与团队创造力之间起到中介作用。
因此，在管理实践中，一方面可以适当地实施共享领导，例如可以通过设置绩效期望，鼓励成员积极参与并融入领导角色中，也可以通过培训来树
立一种领导力在团队中动态交互，让团队成员感知权责共担是被期望和鼓励的，营造相互协作、不断创新的氛围，创造学习型团队。
另一方面要注重团队效能感的建设，例如可以将效能感作为人员招募与甄选的测评项目之一，通过培训提高团队的集体效能感，提高人岗匹配程度来促进成员对团队和自我能力的认可，鼓励团队成员进行相互协作与知识共享，从而提高团队创造力。