项目团队效能成熟度评估模型PPT
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项目团队效能成熟度研究
2、加强沟通：通过建立有效的沟通机制，加强团队成员之间的信息共享和 交流，以促进更好的协作和理解。
3、改进协作：优化工作流程和协作方式，减少内部消耗和浪费，提高整体 效率。
4、明确目标：确保团队成员都明确了解团队的目标和期望，并为此提供清 晰的责任和角ห้องสมุดไป่ตู้分配。
5、激励和鼓舞：通过合理的奖励机制和鼓舞措施，激发团队成员的积极性 和工作热情，提高工作投入度。
文献综述
自RPMMM概念提出以来，众多学者从不同角度对其进行了深入研究。主要集 中在以下几个方面：
1、RPMMM的维度与指标：大多数学者认为RPMMM应包含项目管理过程、项目 管理能力、项目管理知识库等维度。但关于各维度的具体指标，不同学者的观点 存在一定差异。
2、RPMMM的构建方法：针对RPMMM的构建，部分学者提出了一系列定性和定 量方法，如模糊综合评价法、层次分析法等。
二、团队效能成熟度
团队效能成熟度是指团队在完成任务、实现目标过程中所表现出的技能、知 识和能力的综合水平。团队效能成熟度对于组织的成功具有重要影响，高成熟度 的团队能够更好地应对复杂多变的竞争环境。
团队效能成熟度具有以下特点： 1、不是单一的技能或知识水平，而是涵盖了多个方面的综合能力。
2、是一个相对而言的概念，不同团队的成熟度水平可能存在差异。 3、可以通过实践和培训来提高，从而提升团队的绩效和效果。
2、RPMMM的构建方法：尽管提出了多种构建方法，但这些方法在实际应用中 仍存在一定局限性。例如，模糊综合评价法虽然能够综合考虑多种因素，但主观 性较强；层次分析法则相对客观，但计算较为复杂。未来研究可以尝试结合多种 方法，提高RPMMM构建的准确性和效率。
3、RPMMM的应用效果：虽然部分研究显示RPMMM在提升房地产项目的管理水 平方面具有积极作用，但仍需更多实证支持。实际应用中，应结合具体项目特点 进行RPMMM的定制化设计和实施，以充分发挥其作用。
IT成熟度评估模型ppt课件
信息安全管理系统 已经建立：它为一 系列管理风险的流 程和系统的实施和 运维提供便利性， 从而保持它们对组 织的价值 (ITIL)
执行第三方提供的 信息系统审计 有效的由业务风险 驱动的持续的流程 改进
中央基础 在服务器、数据中 架构管理 心和网络方面能否 赢得业务需求和经 济效益的一致性？
首席信息官负责管 理全球的创新预算 企业有标准化的和 成熟的流程衡量创 新带来的业务增值 采用开放性的创新 原则：企业中所有 成员都可能参与到 创新流程中来
知识管理 员工之间如何进行 和协作 知识共享？
内部文档和资料通 过网络平台进行共 享
有专职的团队执行 企业内部的知识管 理流程
知识管理流程在企 业内部被广泛地执 行，并且被公认为 业务增值的有力工 具
所有用于项目和生 产环境的服务器都 是产业化和安全的 设备(datacenters)
数据中心和网络基 础架构作为共享的 能力与服务水平相 关联 围绕这些基础设施 的服务是标准化的 并被监控的(ITIL)
基础架构虚拟化允 许数据中心的优化 当业务需要的时候 高质量的服务将被 提供
服务器基础架构是 相关“云”的一部 分，被“按需”管 理 服务器基础架构是 生态责任和可持续 发展策略的一部分
IT部门举行讨论会 和其他沟通会议 在传统IS之上的技 术使用提升(网页 服务)
在业务事件上的沟 通方面，IT职能变 得更加卓越 在内网中部署协同 工具，创建围绕技 术和IT的讨论和沟 通
IT成熟度评估矩阵(4/6)
IT任务 问题
Level 1
Level 2
在项目开始阶段定 义项目管理委员会 每个项目都配置了 相应资源（包括一 名业务负责人和一 名IT负责人）
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
OPM3适用于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
项目团队效能成熟度评估模型PPT
评估了项目团队效能成熟度模型评估指标项目团队效能成熟度评估成熟度等级体系准则指标成果的功能性成果的成本性成果的时效性一级指标组织管理流程能力管理流程文化管理流程绩效管理流二级指标团队整体协调团队能力提高团队承诺团队绩效整优化级授权能力整团队决策量化绩效管可预测级建立工作小组能力培冲突管理项目风险控已定义级团队成员配置培训和发展沟通与协绩效管理已管理级一项目团队效能成熟熟评价指标体系的构建工作3
8
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
目标
用ANP进行决策的基 本步骤如下：
准则P1
准则Pm
控制层
(一) 、构造ANP的典 型结构。 首先是构造控制层次。 再则是构造网络层次。
元素组 C1
元素组
元素组C2 网络层
元素组
元素组CN
9
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（二）、构造ANP的超矩阵计算权重
项目团队效能成熟度评估 模型研究
指导教师：XXX 专业班级：XXXX 学 号：XXXXXX 姓 名：XXX
1
汇报内容
一
研究意义与目的
二
论文主要工作
三
总结与展望
2
研究意义与目的
如今项目团队是一种必要的组织形式，然而项 目失败率普遍较高，在影响项目的成功和失败的所 有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也 是最需要关注的因素。因此本文选择将研究重点放 在研究项目团队效能成熟度的评估这一问题上，争 取提高项目团队效能，进而提高项目的成功率。
3
二、论文主要工作
1 工作1：完善了项目团队效能的概念
2 工作2：构建了项目团队效能成熟度模型 3 工作3：评估了项目团队效能成熟度模型 4 工作4：采用问卷调查法进行实证研究
8
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
目标
用ANP进行决策的基 本步骤如下：
准则P1
准则Pm
控制层
(一) 、构造ANP的典 型结构。 首先是构造控制层次。 再则是构造网络层次。
元素组 C1
元素组
元素组C2 网络层
元素组
元素组CN
9
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（二）、构造ANP的超矩阵计算权重
项目团队效能成熟度评估 模型研究
指导教师：XXX 专业班级：XXXX 学 号：XXXXXX 姓 名：XXX
1
汇报内容
一
研究意义与目的
二
论文主要工作
三
总结与展望
2
研究意义与目的
如今项目团队是一种必要的组织形式，然而项 目失败率普遍较高，在影响项目的成功和失败的所 有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也 是最需要关注的因素。因此本文选择将研究重点放 在研究项目团队效能成熟度的评估这一问题上，争 取提高项目团队效能，进而提高项目的成功率。
3
二、论文主要工作
1 工作1：完善了项目团队效能的概念
2 工作2：构建了项目团队效能成熟度模型 3 工作3：评估了项目团队效能成熟度模型 4 工作4：采用问卷调查法进行实证研究
2023年组织项目管理成熟度及其应用课件
1. 成熟度评估模型
2. 评估方法
3. 评估过程
项目管理成熟度评估方法
1.关键步骤：识别要素、收集数据、分析评估、提出改进、持续优化
2.关键要素识别对于理解和成功推进业务或项目至关重要3.关键要素数据收集，了解现状
4.数据分析和评估：全面了解业务或项目状态
项目管理成熟度评估的步骤
第三次执行结果
How to apply project management maturity assessment
03
项目管理成熟度概述
1.项目管理成熟度评估：揭示组织项目管理能力与问题
2.项目管理成熟度评估：客观评估与优化改进
项目管理能力
评估
风险
项目管理成熟度
优化
项目执行效果
组织绩效
问题
项目管理过程
评估项目管理成熟度的重要性
组织变革必备
1. 成熟度评估在组织变革中的重要性
2. 成熟度评估的应用价值
成熟度与项目成功相关
1. 组织多个项目之间的协调与协作能力
2. 项目管理流程和方法的应用能力
组织项目管理成熟度评估的意义与价值
The Significance and Value of Maturity Assessment in Organizational Project Management
01
1. 成熟度评估的定义
2. 成熟度评估的意义
3. 成熟度评估中的关键要素：在进行成熟度评估时，需要考虑以下关键要素4.评估框架和模型
5.数据收集和分析
6.改进计划和实施
了解成熟度评估的定义及意义
评估项目管理成熟度的方法
1. 成熟度模型评估法5个
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
项目管理成熟度模型及其评估方法研究
项目管理成熟度模型的作用和意义
帮助组织识别其项目管理能力水平 为组织提供了一个持续改进的框架 指导组织在项目管理方面进行有效的决策 为组织提高项目管理绩效提供了保障
Part Three
项目管理成熟度模 型的构成
项目管理成熟度模型的框架
组织能力
战略规划
项目管理流 程和标准
项目执行能 力
项目知识管 理
持续改进困难：成熟度模型的应用需要持续改进和优化，但许多组织缺乏相应的机制和资源， 难以实现持续改进
项目管理成熟度模型的未来发展趋势和方向
数字化和智能化：利用大数据、人工智能等技术提高项目管理效率和精度 敏捷和灵活：适应快速变化的项目需求和市场环境，具备高度灵活性和敏捷性 跨界融合：结合多学科领域知识，实现跨行业、跨领域的融合创新 可持续性：关注项目管理的社会和环境影响，推动可持续发展目标的实现
项目管理成熟度模型及 其评估方法研究
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 构 成 05 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 应
用和实践
07 结 论 和 总 结
02 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 概 念和意义
增强企业竞争力：通过提高项目管理成熟度，企业可以更好地应对市场变化和客户需 求，增强自身竞争力。
促进企业可持续发展：项目管理成熟度模型的应用可以帮助企业建立长期、稳定、可 持续发展的项目管理能力，为企业的长期发展奠定坚实基础。
项目管理成熟度模型在政府机构中的应用
提高政府机构的项目管理能力 实现项目管理标准化和规范化 优化资源配置和降低成本 促进跨部门合作和沟通协调
组织级项目组织管理成熟度(OPM)PPT幻灯片课件
15
DMAIC
16
17
质量管理关键点比较
方法
侧重点
戴明PDCA
质量改进
朱兰
质量管理体系
ISO9000
质量管理体系
6西格玛DMAIC 量化的质量改进
Pmbok
质量管理体系的拿来主义
18
质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。
• 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。
定义测量分析改进控制pmbok质量策划质量保证质量控制10pdca问题分析产生质量问题的原因出主要原因制订对策和措施总结检验纳入标准遗留问题转入下期jurantrilogyjurantrilogy质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序制定和运用一定的操作方法以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰
质量策划
PDCA 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进
6西格玛 Pmbok
质量策划
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量保证 质量控制
9
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
体 系 的 基 础 作。
量管理工作， 同时，能够
DMAIC
16
17
质量管理关键点比较
方法
侧重点
戴明PDCA
质量改进
朱兰
质量管理体系
ISO9000
质量管理体系
6西格玛DMAIC 量化的质量改进
Pmbok
质量管理体系的拿来主义
18
质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。
• 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。
定义测量分析改进控制pmbok质量策划质量保证质量控制10pdca问题分析产生质量问题的原因出主要原因制订对策和措施总结检验纳入标准遗留问题转入下期jurantrilogyjurantrilogy质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序制定和运用一定的操作方法以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰
质量策划
PDCA 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进
6西格玛 Pmbok
质量策划
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量保证 质量控制
9
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
体 系 的 基 础 作。
量管理工作， 同时，能够
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3. 选择了一个合适的评估方法——网络层次分析法， 因此本文的研究在理论上具有前瞻性，在实践中具 有可操作性，为以后的研究者提供了一个重要的参 考依据。
17
欢迎各位评委老师指导！
18武汉理工大学
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（三）、项目团队效能成熟度评估指标权重的确定 将准则P1、P2、P3 下的16个评估指标的相对权重
分别乘以准则P1、P2、P3 相对于项目团队效能成熟度 的相对重要性系数，可得项目团队效能成熟度评估的 16个指标的权重。 （四）、项目团队效能成熟度综合评估模型的设定
项目团队效能成熟度评估 模型研究
指导教师：XXX 专业班级：XXXX 学 号：XXXXXX 姓 名：XXX
1
汇报内容
一
研究意义与目的
二
论文主要工作
三
总结与展望
2
研究意义与目的
如今项目团队是一种必要的组织形式，然而项 目失败率普遍较高，在影响项目的成功和失败的所 有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也 是最需要关注的因素。因此本文选择将研究重点放 在研究项目团队效能成熟度的评估这一问题上，争 取提高项目团队效能，进而提高项目的成功率。
8
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
目标
用ANP进行决策的基 本步骤如下：
准则P1
准则Pm
控制层
(一) 、构造ANP的典 型结构。 首先是构造控制层次。 再则是构造网络层次。
元素组 C1
元素组
元素组C2 网络层
元素组
元素组CN
9
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（二）、构造ANP的超矩阵计算权重
第四阶段
2
展望
15
总结
1. 对项目团队效能成熟度进行了阐述。 2. 设计了项目团队效能成熟度的评估模型。 3. 实证研究了项目团队效能成熟度评估模型的有效性。
16
展望
1. 论文在项目团队效能成熟度关键流程的筛选以及 ANP方法的运用中采用了专家评分法，使本文的研 究存在一定的局限性。
2. 本文只选择了一家企业作为研究对象，因此研究结 果存在一定的片面性。
1. 超矩阵的每一列，都是通过两两比较而得到的排序 向量； 2. 超矩阵W是通过元素两两比较而导出，矩阵中的每一 列都是以某个元素为准则的排序权重； 3. 为了计算方便，需要将超矩阵的每一列归一划—— 用加权矩阵实现； 4. 内部独立的层次，除最后一层元素权值不再分配外， WNN=I。
10
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
授权
能力整
量化绩效管
合
团队决策 理
可预测级
建立工作 能力培
项目风险控
小组
养
冲突管理 制
已定义级
团队成员 培训和 沟通与协
二级指标 配置
发展 调
7
绩效管理
已管理级
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
二、项目团队效能成熟度评估的方法 为了有效而准确的评估项目团队效能成熟度，需要
确定项目团队效能成熟度评估指标的权重。本文选用 的方法为网络层次分析法（ANP）。
（三）、特征向量的计算方法及其一致性检验 对前面已经确定的判断矩阵求特征向量，并进行一致
性检验。 因为ANP模型的计算量很大，所以本文中用Super
Decision这个软件进行计算。
11
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
三、项目团队效能成熟度评估模型
（一）、建立网络层次结构
（二）、判断矩阵的构造及ANP模型的求解
标度
含义
1
表示两个因素相比，具有相同重要性
3
表示两个因素相比，前者比后者稍重要
5
表示两个因素相比，前者比后者明显重要
7
表示两个因素相比，前者比后者强烈重要
9
表示两个因素相比，前者比后者极端重要
2，4，6，8 表示上述相信判断的中间值
若因素i与因素j的重要性之比为aij，那么因
12
倒数
素j与因素i重要性之比为aji = 1/aij 。
5
工作2：构建了项目团队效能成熟度 模型
项目团队效能成熟度模型包括了以下几个方面。 1. 项目团队效能成熟度的系统运行结构； 2. 项目团队效能成熟度的系统特征； 3. 项目团队效能成熟度的系统构成要素； 4. 项目团队效能成熟度系统构成要素的祸合模型； 5. 项目团队效能成熟度系统设计的关键流程 ； 6. 项目团队效能成熟度等级。
6
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
一、项目团队效能成熟熟评价指标体系的构建
评估指标 项目团队效能成熟度评估 准则指标 成果的功能性 成果的成本性 成果的时效性
组织管理 能力管 文化管理 绩效管理流 成熟度等
一级指标 流程
理流程 流程
程
级体系
团队整体 团队能
团队绩效整
协调
力提高 团队承诺 合
优化级
13
工作4：采用问卷调查法进行实证研 究
本文设计了调查问卷，对一个大型项目管理型企 业——海油工程进行实证研究。跟踪了五个项目，对 其中两个项目应用了项目团队效能成熟度评估方法进 行评估，并将通过问卷调查得到的数据进行了数据分 析和处理，得出结论。
14
三、总结与展望
第一阶段
第二阶段
1
第三阶段
总结
3
二、论文主要工作
1 工作1：完善了项目团队效能的概念
2 工作2：构建了项目团队效能成熟度模型 3 工作3：评估了项目团队效能成熟度模型 4 工作4：采用问卷调查法进行实证研究
4
工作1：完善了项目团队效能的概念
本文完善了项目团队，效能，成熟度，项目团队效能， 项目团队效能成熟度的概念。为本论文的后续研究作了充 分的准备。
17
欢迎各位评委老师指导！
18武汉理工大学
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（三）、项目团队效能成熟度评估指标权重的确定 将准则P1、P2、P3 下的16个评估指标的相对权重
分别乘以准则P1、P2、P3 相对于项目团队效能成熟度 的相对重要性系数，可得项目团队效能成熟度评估的 16个指标的权重。 （四）、项目团队效能成熟度综合评估模型的设定
项目团队效能成熟度评估 模型研究
指导教师：XXX 专业班级：XXXX 学 号：XXXXXX 姓 名：XXX
1
汇报内容
一
研究意义与目的
二
论文主要工作
三
总结与展望
2
研究意义与目的
如今项目团队是一种必要的组织形式，然而项 目失败率普遍较高，在影响项目的成功和失败的所 有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也 是最需要关注的因素。因此本文选择将研究重点放 在研究项目团队效能成熟度的评估这一问题上，争 取提高项目团队效能，进而提高项目的成功率。
8
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
目标
用ANP进行决策的基 本步骤如下：
准则P1
准则Pm
控制层
(一) 、构造ANP的典 型结构。 首先是构造控制层次。 再则是构造网络层次。
元素组 C1
元素组
元素组C2 网络层
元素组
元素组CN
9
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
（二）、构造ANP的超矩阵计算权重
第四阶段
2
展望
15
总结
1. 对项目团队效能成熟度进行了阐述。 2. 设计了项目团队效能成熟度的评估模型。 3. 实证研究了项目团队效能成熟度评估模型的有效性。
16
展望
1. 论文在项目团队效能成熟度关键流程的筛选以及 ANP方法的运用中采用了专家评分法，使本文的研 究存在一定的局限性。
2. 本文只选择了一家企业作为研究对象，因此研究结 果存在一定的片面性。
1. 超矩阵的每一列，都是通过两两比较而得到的排序 向量； 2. 超矩阵W是通过元素两两比较而导出，矩阵中的每一 列都是以某个元素为准则的排序权重； 3. 为了计算方便，需要将超矩阵的每一列归一划—— 用加权矩阵实现； 4. 内部独立的层次，除最后一层元素权值不再分配外， WNN=I。
10
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
授权
能力整
量化绩效管
合
团队决策 理
可预测级
建立工作 能力培
项目风险控
小组
养
冲突管理 制
已定义级
团队成员 培训和 沟通与协
二级指标 配置
发展 调
7
绩效管理
已管理级
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
二、项目团队效能成熟度评估的方法 为了有效而准确的评估项目团队效能成熟度，需要
确定项目团队效能成熟度评估指标的权重。本文选用 的方法为网络层次分析法（ANP）。
（三）、特征向量的计算方法及其一致性检验 对前面已经确定的判断矩阵求特征向量，并进行一致
性检验。 因为ANP模型的计算量很大，所以本文中用Super
Decision这个软件进行计算。
11
工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
三、项目团队效能成熟度评估模型
（一）、建立网络层次结构
（二）、判断矩阵的构造及ANP模型的求解
标度
含义
1
表示两个因素相比，具有相同重要性
3
表示两个因素相比，前者比后者稍重要
5
表示两个因素相比，前者比后者明显重要
7
表示两个因素相比，前者比后者强烈重要
9
表示两个因素相比，前者比后者极端重要
2，4，6，8 表示上述相信判断的中间值
若因素i与因素j的重要性之比为aij，那么因
12
倒数
素j与因素i重要性之比为aji = 1/aij 。
5
工作2：构建了项目团队效能成熟度 模型
项目团队效能成熟度模型包括了以下几个方面。 1. 项目团队效能成熟度的系统运行结构； 2. 项目团队效能成熟度的系统特征； 3. 项目团队效能成熟度的系统构成要素； 4. 项目团队效能成熟度系统构成要素的祸合模型； 5. 项目团队效能成熟度系统设计的关键流程 ； 6. 项目团队效能成熟度等级。
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工作3：评估了项目团队效能成熟度 模型
一、项目团队效能成熟熟评价指标体系的构建
评估指标 项目团队效能成熟度评估 准则指标 成果的功能性 成果的成本性 成果的时效性
组织管理 能力管 文化管理 绩效管理流 成熟度等
一级指标 流程
理流程 流程
程
级体系
团队整体 团队能
团队绩效整
协调
力提高 团队承诺 合
优化级
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工作4：采用问卷调查法进行实证研 究
本文设计了调查问卷，对一个大型项目管理型企 业——海油工程进行实证研究。跟踪了五个项目，对 其中两个项目应用了项目团队效能成熟度评估方法进 行评估，并将通过问卷调查得到的数据进行了数据分 析和处理，得出结论。
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三、总结与展望
第一阶段
第二阶段
1
第三阶段
总结
3
二、论文主要工作
1 工作1：完善了项目团队效能的概念
2 工作2：构建了项目团队效能成熟度模型 3 工作3：评估了项目团队效能成熟度模型 4 工作4：采用问卷调查法进行实证研究
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工作1：完善了项目团队效能的概念
本文完善了项目团队，效能，成熟度，项目团队效能， 项目团队效能成熟度的概念。为本论文的后续研究作了充 分的准备。