人才盘点模型
人才盘点常用方法
人才盘点常用方法
方法与步骤
1、人才盘点模式划分人才盘点有两种模式：一种是封闭式的盘点，所有盘点结果只有少数人知晓，盘点报告也会锁在企业领导者的抽屉里，整个过程由人资部门主导。
2、人才盘点会的召开人才盘点必须成立具体工作小组，确定成员并进行详细分工。
不论是那种模式的人才盘点，人才盘点会的召开都意义重大。
3、组织结构盘点和组织氛围审计组织结构盘点需要做的是盘点关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责等。
组织氛围指数反映了组织中员工在工作上的投入度和敬业程度。
4、绘制人才地图识别关键人才对人才的识别包括三个方面，即业绩、能力、潜力。
识别高潜力人才是人才盘点的核心，也是管理者的重要能力。
人才盘点框架
人才盘点框架主要包括以下几个方面：
1. 盘组织现状：包括组织架构、岗位需求、编制、劳动生产力、组织整体氛围等。
要详细分析组织结构是否有效满足业务战略目标的实现，以及确定组织未来1年组织架构调整规划。
2. 盘组织能力：组织能力主要是“人、事、人与事之间的关系”，大致包括人才能力结构、人才能力水平、人岗匹配度、人员的成长性、人员稳定性等。
3. 盘未来发展方向：包括关键岗位继任计划、高潜人才培养计划、人员调整计划等。
微观角度的人才盘点则专指盘人才，包括盘素质，素质盘点不要只看水面上的，更重要的是要通过调研观察水面下的。
此外，人才盘点还需要基于未来公司战略对内部组织能力的要求，系统分析公司当前组织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出人才数量与质量的需求。
同时，找到需求与现状之间的差距并通过组织优化、人才招聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标实现的效果。
因此，人才盘点是一个很系统的工作，需要有一个模型来逐步指导人才盘点工作的实施，包含为提升人效、创造组织价值、达成成果等人才盘点的全部实施路径。
人才盘点模型
人才盘点模型全文 8448 字人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。
——任正非优秀企业的人才盘点操作方法，被越来越多的企业效仿学习，但事实上“画龙画虎难画骨”，大多数企业还未真正掌握人才盘点正确的理念、操作方法与科学的实施步骤。
在这种情况下，企业几个月轰轰烈烈的人才盘点工作很可能会演变成一场劳民伤财、怨声载道的数字游戏。
纵观国内优秀企业，在人才盘点中的操作方式会有一定的差异，因为发展阶段不同，企业遇到的人才管理重点略微不同。
如华为的人才盘点，不只是对员工本身进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略高度。
人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设健康氛围，梳理员工发展体系仅是最基础的部分。
阿里巴巴的人才盘点分为公司、组织和个人三个层面，公司层面关注年度的战略目标和关键人才；组织层面希望“树挪死，人挪活”，通过人才流动来激活组织发展；个人层面，“看人才本身是否增值”。
而京东的人才盘点主要是助力京东人才观（4S）的落地，选拔和培养高潜力人才。
从人才盘点的目的来看，经韬纬略智库将人才盘点工作分为两类：一是普适性目的的人才盘点，我们称其为例行性人才盘点，盘点的核心目的是发现并解决影响战略目标实现的组织问题和人才瓶颈，通过人才管理和资源配置支撑公司战略的达成，这也是大多数年度例行人才盘点重点解决的问题。
并且在这个过程中，也能达到塑造企业文化、发现关键继任者等效果。
二是特殊目的的人才盘点，经韬纬略智库称其为非正式人才盘点，也可称特殊情境下的人才盘点，即基于组织特定需要而开展的人才盘点。
这些特殊目的可能是某个关键岗位人员离职，公司急需挑选继任者；可能是公司准备启动一个新的业务领域，想要挑选一个领军者；可能是选拔式的人员竞聘选优；也可能是为应对突发情况启动组织变革，进而调整人才配置等。
非正式的人才盘点基于特定情景下的需要而开展，没有特定的时间限定和计划，在保障盘点结果准确性的前提下，更讲究时效性和灵活性。
人才结构模型种类
人才结构模型种类？
答：人才结构模型有多种类型，以下是一些常见的模型：
1.金字塔型：这种模型将人才分为不同的层级，每个层级的人数逐渐减少，形成一个金字塔状的结构。
这种模型通常用于描述组织中不同层次的人才分布，如基层员工、中层管理者和高层领导者。
2.矩阵型：矩阵型人才结构模型将人才按照不同的维度进行分类，如技能、经验、知识等，形成一个矩阵状的结构。
这种模型可以清晰地展示组织中不同类型人才的分布情况，有助于进行人才盘点和规划。
3.轮岗型：轮岗型人才结构模型强调人才的全面发展，通过让人才在不同岗位之间进行轮岗，培养其多方面的能力和经验。
这种模型适用于需要培养复合型人才的组织。
4.网络型：网络型人才结构模型将人才视为一个相互连接的网络，强调人才之间的协作和互动。
这种模型适用于需要团队合作和跨部门协作的组织。
5.雁阵型：雁阵型人才结构模型将人才分为不同的梯队，每个梯队的人才都具备不同的特点和能力，共同构成组织的整体竞争力。
这种模型适用于需要长期培养和储备人才的组织。
学会这个数据化人才盘点模型 ,超越99%的HR
学会这个数据化人才盘点模型，超越99%的HR对于HR来说在年底的人才盘点是必不可少的一项工作，通过盘点我们可以调整优化人员，为明年的人才发展做计划，我们先来看看其他HR做的人才盘点的模型或者报告这些应该是我们经常看到的人才发展的报告，都是以表格的形式来进行比较宏观的人才盘点，假如我们在做人才盘点的总结或者工作报告的时候，我相信公司的管理者或者老板都会提出很多关于人才盘点的问题，比如：1.我想看看公司关键部门，销售部，研发部的人员信息和人才盘点的分布2.我想看看关键岗位，产品经理，研发工程师，这些员工的人员分布情况，哪些人要优化，哪些人考虑晋升3.对于不同九宫格的员工，你的解决方案是什么？这些员工未来的培训方向是什么？4.每个员工的年度绩效如何？在部门里业绩排名如何？5.我们在年底做了能力评估吗？每个员工的能力评估分数是多少？当你的老板和你的管理层问这些关于人才库存的问题时，你能在台上回答他们的问题吗？能否在数据上做人才盘点，以支持你的盘点决策？我们给大家做的人才盘点的数据化模型分析，如下图所示在这个人才存量分析模型中。
我们引入了几个关键指标1、员工信息背景，工龄，年龄，学历，职称，户籍等2、员工的薪酬结构，基本工资，绩效工资，工龄工资等3、能力测评分值，通过雷达图的形式来呈现员工能力测评的分值4、九宫格模型，通过员工的绩效和能力分值，来建模九宫格，员工在九宫格模型中的分布5.员工的九宫格职位数据。
当我们选择一个员工时，模型的上方区域有一个关键指标，就是这个员工在九宫格的职位。
这是与员工自动关联的，可以自动生成。
6.薪资结构数据7。
部门岗位工资带宽和中位数数据。
各部门员工年度绩效数据对比9、部门员工经年度技能，知识考试的成绩分布最后，在数据交互中，我们选择了部门和员工。
通过这两个切片器的选择，我们可以按下任何部门、任何员工的人才库存数据。
我们把这个模型发布在网页上，每个管理层都可以在网页上看到公司任何部门、任何员工的库存数据。
巧用模型,解构人才盘点
文/程鹏巧用模型，解构人才盘点个统一的语境，这一概念的模糊给人力资源管理众多实践领域内的从业者们带来了极大的困扰。
因此，我们在做人才盘点的九宫格分析时，必须先对潜能这一概念进行明确的定义。
笔者认为“潜能”一词其实包含了两层意思：潜质和能力。
所谓潜质，即指个体最底层的、相对稳定的“元能力”（core-compentence），这些特质决定着个体的长期发展，与其所处的岗位层级没有直接联系，这些“元能力”包括成就动机、学习能力、分析能力、沟通能力、实践能力等。
而能力是与其所在岗位层级高度相关的，即员工在所处层级取得高绩效的关键要项，也就是通常讲的胜任力(compentency)。
潜质和能力又可以构成一个二维矩阵，如下图所示：人才九宫格是最常见的人才盘点工具，它通过绩效和潜能两个维度将组织中某一特定岗位或层级的员工分为九个类别，从而采取针对性的使用和发展手段。
这一方式能够直观地展示组织内的人才准备度和成熟度，但笔者却在长期的咨询实践中发现HR 管理人员在使用人才九宫格时仍然存在一些明显的误区。
很多年前，拉姆·查兰在其所著的《领导梯队》一书中就已经对这种九宫格分类法的有效性提出过质疑，他认为潜力和绩效都存在着定义模糊、表达过于笼统的情况，从领导梯队的角度看，其价值并不十分明显。
以潜能为例，在拉姆·查兰的领导梯队模型中，员工在某一特定职位上的潜能至少可以分为三个层次，即熟练、成长和转型，其中前两个层次指向的还是员工目前所在的岗位或层级，只有转型潜能才指向其从事高一层级岗位的可发展性。
而在传统的九宫格盘点中，我们显然把这三种潜能用混了。
在右上角的格子中，我们谈的是员工的转型潜能，所以才需要考虑是否要让这些明星员工快速升职的问题；而在左下角的格子中，我们谈的往往是员工的熟练潜能，即使他们没有在短时间内从事高一级工作的可塑性，但只要能够通过培训熟练掌握本层级岗位的工作要求，从而逐步提升绩效，也不需要直接将他们淘汰，毕竟每一个刚晋升的新手都会经历这样一个逐步适应高一级岗位要求的过程；而在中部的格子中，我们又在探讨成长潜能，希望他们能够快速从事本层级岗位更重要的工作。
公司九宫格人才盘点流程及其工具动态课件模板
7
8
9
≤10%（强制）
中 （达标）
4
5
6
低
≥5%（强制） 1
2
3
（不达标）
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
九宫格人才盘点流程及其工具
人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传
第一梯队 第二梯队
综合排序（分档强制排序）
9
例：人
8
7
例：人
6
第三梯队
5
4
3
第四梯队
2
1
分布占比 ≤10%（强制） 10%左右（建议）
编写区域人 才盘点报告
人才盘点方 案宣导和相 关人员培训
盘点结果 收集和复 查
公司本 部盘点
九宫格人才盘点流程及其工具
参与盘点的下属公司
访谈官人员确定 和盘点人员名单 确定
开始项目人 员盘点
下属公司
参与方案讨 论
人才盘点方案宣导、 相关人员培训和前 期准备
参与并监督项目 人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
九宫格人才盘点流程及其工具
前期准备
1.盘点人员名单确认和访谈官人员确定。 2.盘点培训内容宣导，访谈官培训内容转训。 3.盘点前工具表格准备（人员基础信息、访谈问题准备） 4.盘点场地和参与人员时间确定
九宫格人才盘点流程及其工具
人才盘点面谈
人才盘点项目简单介绍，2-3分 钟（包含流程和目的）冰山之 上内容访谈，10分钟左右，业 务负责人主谈，负责时间把控。
冰山之下内容访谈，10分钟左 右，业务负责人主谈，负责时 间和话题方向引导。结束协助 填写访谈表（打分、评语签 字）。
九宫格人才盘点流程及其工具
基于能力模型的工程师人才盘点方案
基于能力模型的工程师人才盘点方案随着科技的不断发展，工程师人才的需求也越来越大。
然而，如何对工程师人才进行盘点，以便更好地了解他们的能力和优势，是一个值得探讨的问题。
在这里，我们提出了一种基于能力模型的工程师人才盘点方案。
我们需要建立一个能力模型，以便更好地了解工程师人才的能力和优势。
这个能力模型应该包括以下几个方面：1. 技术能力：工程师人才需要具备一定的技术能力，包括对所从事的领域有深入的了解和掌握，能够熟练运用相关的工具和技术。
2. 解决问题的能力：工程师人才需要具备解决问题的能力，能够快速分析问题并提出有效的解决方案。
3. 沟通能力：工程师人才需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和客户进行有效的沟通和协作。
4. 领导能力：工程师人才需要具备一定的领导能力，能够带领团队完成任务并达成目标。
我们需要对工程师人才进行能力评估，以便更好地了解他们的能力和优势。
这个能力评估可以通过以下几个方面进行：1. 技术测试：通过技术测试来评估工程师人才的技术能力。
2. 情景模拟：通过情景模拟来评估工程师人才的解决问题的能力。
3. 面试：通过面试来评估工程师人才的沟通能力和领导能力。
我们需要对工程师人才进行能力匹配，以便更好地将他们分配到适合他们的岗位上。
这个能力匹配可以通过以下几个方面进行：1. 岗位要求：根据岗位要求来匹配工程师人才的能力。
2. 团队协作：根据团队协作的需要来匹配工程师人才的沟通能力和领导能力。
3. 个人发展：根据个人发展的需要来匹配工程师人才的技术能力和解决问题的能力。
基于能力模型的工程师人才盘点方案可以更好地了解工程师人才的能力和优势，以便更好地将他们分配到适合他们的岗位上，从而提高企业的效率和竞争力。
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最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。
一、先说什么是人才盘点
每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”
（一）人才盘点的意义和作用
人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。
人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途：
1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。
2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。
3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。
这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。
对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。
对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。
下面是某公司员工个人盘点报告的示例
通过人才盘点为组织提供人才策略的示例
个人发展计划示例
（二）人才盘点的形式和内容
人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。
开门盘点顾名思
义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围，增强员工稳定性。
人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得到的最终结果。
按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。
组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。
对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。
除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。
共同组成人员盘点结果。
二、人才盘点的十二项工具
（一）工具1：Q12
Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具，
它包括12个问题:
1.我知道公司对我的工作要求吗
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗
6.工作单位有人鼓励我的发展吗
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗
8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗
9.我的同事们致力于高质量的工作吗
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
调查结果示意
（二）工具2：人员结构分析
人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题
（三）工具3：胜任力模型
在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。
在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。
最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。
根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。
（四）工具4：评价中心
以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。
可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。
这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。
（五）工具5：主管领导评价
可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案。
（六）工具6：人才矩阵
即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。
针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。
（七）工具7：绩效评价
人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。
将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。
（八）工具8：冰山模型
冰山模型是美国着名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个着名的模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。
冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。
（九）工具9：十字路口模型
十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能，
潜能不是绝对的衡量值而，是以下几点结合体：1、表现出来的能力（以往的绩效），2、在新的十字层，具有成功达到所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战），乐于追求其所期望的职业。
以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能
（十）工具10：综合排序法
这是一种最为简单的方法，适用于人数少于8人的部门或组织。
（十一）工具11:360度评估
360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具，尤其年终考核都有360的应用，如果为了节省时间，可以直接将年终考核中的360结果拿来应用。
（十二）工具12：专业测评
如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等，选择此工具最好交由专业测评机构进行，可以得到更为准确的结果。