企业薪酬管理的四大实践
2011年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点-第五章-薪酬管理
第五章薪酬管理1、薪酬的四种形式:基本工资；绩效工资;激励工资（激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可）：员工福利保险。
2、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效地薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势。
3、薪酬战略的目标：(1）效率目标：是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标；(2）公平目标:体现在对外、对内、对员工的公平上。
(3）合法目标：一般来说薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目标。
4、薪酬战略的四方面构成：（1）内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较。
(2）外部竞争力:企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己的员工薪酬水平做出正确定位的过程.（3）员工的贡献率战略：如果将其作为一项重要的薪酬策略,将直接影响员工的工作态度和行为，而且有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
（4）薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的基本保障。
5、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：（1)促进企业的可持续发展。
企业要可持续发展，必须解决价值分配中的以下问题：a 现在和将来的矛盾 b 老员工和新员工的矛盾 c 个体与团体的矛盾（2)强化企业核心价值观（3）能够支持企业战略的实施.（4)有利于培育和增强企业的核心竞能力（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。
6、基于企业战略具有企业个性的系统化薪酬体系设计应当包括战略、制度、技术三个层面。
7、薪酬战略设计的两大技术：外部调查与内部评价。
8、构建薪酬战略的四大步骤：构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵。
本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况）,员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。
薪酬的管理制度(通用5篇)
薪酬的管理制度（通用5篇）薪酬的管理制度1一、工资标准：1、实行职务等级岗位工资制。
2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级。
3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整。
二、工资构成：1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金。
2、基本工资：依据担任职务经过考核确定。
3、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定。
4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
5、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级。
2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级。
若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变。
若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行。
四、新进店员工等级的确定：1、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级。
3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升。
五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准。
2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
薪酬的管理制度2第一节目的1、按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度2、宗旨本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化3、效力本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度4、适用范围本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工5、薪酬理念公司的薪酬管理目标设定如下：5.1薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力；5.2吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才；5.3提高个人和组织的绩效；5.4促进组织内部公平待遇；5.5推动团队协同工作6、薪酬体系管理原则6.1战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体系的运行促进战略实施成功6.2公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义：6.2.1内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的6.2.2外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的6.3竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准6.4差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资6.5制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数6.6保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理7、薪酬增长机制7.1薪酬总额增长与人工成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制工资总额的确定与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力7.2员工个体增长机制员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪第二节薪资结构1、本公司员工薪资体系采用岗位价值、绩效贡献、个人表现与实际收入直接挂钩的结构工资制，由基本工资、岗位工资、绩效工资、业务提成、年终利润分享计划和福利共六大部分组成2、公司员工月薪由三部分构成：基本工资、岗位工资，员工福利，即：月薪基本工资岗位工资员工福利3、员工在公司全年的收入，即为年薪，年薪月薪季度绩效工资业务提成年终利润分享特别奖励第三节基本工资1、基本工资是根据不同岗位因所处职务层次不同而确定的工资收入，是员工薪酬的基本组成部分2、为规范集团内部薪酬体系，根据公司当前的组织架构和职务所处层次将所有人员划分为17个职级，处在同一职级的所有岗位，其基本工资均相同，各职级对应职务具体见《职位行政等级分类表》1、绩效工资是公司为激发员工的潜力和工作的积极性，鼓励员工努力工作以完成既定的各项工作目标而设立公司对员工以月度为单位进行周期性考核，绩效工资发放原则是“月度考核、季度汇总、季度兑现”，如下表所示，具体请参见公司《绩效管理制度》2、绩效考核成绩等级的评定，依据所在单位的不同性质和考核周期内经营业绩完成情况，确定相应的绩效考核等级强制分布比例，具体办法参见《绩效管理制度》季度考核成绩季度绩效工资优秀本人基本工资1良好本人基本工资08合格本人基本工资05待改进0第四节业务提成参考各公司现行的提成办法包括拥金以及项目提成，并进行规范化处理；同时必须报行政人事部审批备案第五节年终利润分享计划1、奖金的1.1.公司作为决策机构与资源支持机构根据公司所有成员完成的经营指标情况按完成利润的相关比例提取部分利润具体参见公司当年的经营管理方案2.年终奖的内部分配原则：不同员工区别对待，以员工行政级别、年终考核成绩与员工当年度实际在册工作月数为主要参考3.年终奖具体分配计算公式：该员工的年度绩效考核平均分数该员工的行政级别系数该员工当年度实际在册工作月数某员工的年终奖收入x年终奖分配总额∑所在分配单位：每位员工的年度绩效考核平均分数员工的行政级别系数员工当年度实际在册工作月数说明：3.1员工的年度绩效考核平均分数：为该员工四个季度的考核分数的平均分；3.2员工的行政级别系数是指《职位行政等级分类表》中的等级数字；3.3实际在册月数为员工当年实际工作的月数之和，当月15号（含）以后入职计05月；15号以前入职的计为1个月。
2023年薪酬管理心得体会8篇
2023年薪酬管理心得体会8篇薪酬管理心得体会1不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。
在本次的实训周中，我们的实训内容是以一个案例为主，小组成员查找资料，分析案例，寻找问题，然后找出解决问题的方案，制作PPT。
在实训中，我负责的是查找资料和实训报告的撰写，充分的利用信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。
经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。
通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。
总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我们以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。
薪酬管理心得体会2这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。
公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。
薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。
此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。
由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。
以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会：首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。
单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。
薪酬管理的四大有效作用
在某大型企业人才招聘会现场，人头涌动，场面宏大，招聘单位思才若渴，应聘者也满怀期望。
据了解，招聘会上，双方沟通最多的，除了招聘企业的发展前景、招聘岗位的要求外，还有薪酬。
由此可见，薪酬是企业吸引人才、留住人才很重要的一个条件。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
一、薪酬结构与薪酬管理的意义一直以来，薪酬结构都是石油企业诸多管理制度中至关重要的组成部分。
在企业内部管理中，对薪酬结构实时进行调整对提升石油企业相关经济效益来说具有重大作用与意义。
1.1薪酬结构。
从理论上来说，薪酬结构是薪酬的一大组成部分。
就石油企业而言，相关工作人员按照组织内部所负担职位与级别的不同，所具备的薪酬也有所不同。
在制定过程中，需要根据经营能力、市场战略、人力资源等多方面的因素共同考虑。
1.2薪酬管理。
石油企业的薪酬管理是指在健全的企业经营发展战略下，针对不同职位、不同级别的工作人员在薪酬支付、薪酬结构、薪酬分配、薪酬水平等各个方面对确定、调整等多个方面的企业动态的管理过程。
石油企业薪酬结构的具体调整要点工作人员在企业运行管理工作中，需要不断将薪酬结构在调整过程中的各项理论要点与石油企业实际运作状况相结合，并据此调整、营造出最适合石油企业发展与进步的薪酬结构。
二、施工企业薪酬管理存在的问题2.1缺乏灵活性。
国有施工企业薪酬制度受到主管部门工资政策、企业人工成本及其他因素的约束，企业在设计薪酬制度时，无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确地获取市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支撑，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。
同时，企业职位体系不科学，岗位职责、任职条件界定不确切，且企业在进行薪酬设计时多数没有进行必要的岗位分析，致使企业公平付酬、完善激励手段的基础缺失，公司员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，许多员工在盲目的内部薪酬比较中失去公平感，造成心理失衡。
企业管理制度薪酬制度
企业管理制度薪酬制度1. 公平公正原则：根据员工的工作业绩和贡献程度来确定薪酬水平，确保员工之间的薪酬差距合理。
2. 激励激励原则：通过薪酬激励来促进员工的积极性和创造力，提高工作效率和品质。
3. 稳定稳定原则：确保薪酬水平的稳定性，避免频繁的调整给员工带来不确定性和不安全感。
4. 灵活性灵活性原则：根据企业的实际情况和市场变化情况灵活调整薪酬制度，适应员工的需求和激励动力。
5. 透明透明原则：薪酬制度应该透明，员工应该清楚自己的薪酬构成和涨薪机制，避免埋怨和猜测。
二、薪酬构成1. 固定薪酬：包括基本工资、岗位工资等固定性的薪酬，根据员工的薪酬等级和岗位级别确定。
2. 绩效奖金：根据员工的工作绩效和贡献程度来确定，一般为年度奖金或季度奖金，充分激励员工的工作积极性和创造力。
3. 福利待遇：包括社会保险、住房公积金、医疗保险等福利待遇，提高员工的生活质量和幸福感。
4. 加班补助：根据员工的工作时间和加班情况确定，确保员工的劳动成果得到合理的回报。
5. 其他薪酬福利：包括年终奖金、节日福利、员工旅游等额外的薪酬福利，激励员工的团队合作和凝聚力。
三、薪酬管理机制1. 薪酬评估：定期对员工的工作表现和绩效进行评估，确定薪酬水平和调整幅度。
2. 薪酬调整：根据薪酬评估结果和企业的实际财务情况确定薪酬调整方案，确保薪酬水平的合理性。
3. 薪酬发放：按照公司规定，及时发放员工的薪酬，避免拖欠和延迟。
4. 薪酬福利管理：根据员工的需求和公司的政策，提供适当的薪酬福利，确保员工的生活质量和幸福感。
5. 薪酬监督：建立薪酬监督机制，确保薪酬管理的公平公正和透明度，避免腐败和不正当行为。
四、薪酬管理的挑战与对策1. 员工薪酬期望不合理：建立科学的薪酬架构和绩效评价体系，确保员工的薪酬水平合理和公平。
2. 市场竞争压力：及时调整薪酬策略和政策，适应市场变化和竞争压力，吸引和留住优秀人才。
3. 财务压力：合理控制薪酬成本，优化人力资源配置，提高员工的工作效率和生产效益。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
HR薪酬预算四大方法【最新版】
HR薪酬预算四大方法薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和match取舍，这也是薪酬控制的手段之一。
薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制，薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元化的集团企业。
企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
薪酬总额预算方法一般的方法有两类:一种是自上而下法、一种是自下而上法。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。
我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程:而常用的薪酬总额预算方法有:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现，使用者应根据企业具体情况进行分析使用。
1、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。
从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率;然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。
附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。
由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。
薪酬流程管理制度
薪酬流程管理制度一、薪酬制定1. 确定薪酬政策：企业在制定薪酬流程管理制度时，首先要明确企业的薪酬政策，包括薪酬的总体水平、薪酬的结构、薪酬的附加福利等方面。
2. 设立薪酬管理委员会：企业可以设立专门的薪酬管理委员会，负责制定薪酬政策、制定薪酬标准和薪酬调整方案等工作。
3. 制定薪酬标准：企业可以根据员工的工作内容、工作岗位、工作业绩等因素，制定相应的薪酬标准，保证员工薪酬的公平和合理性。
4. 定期调整薪酬：企业需要定期对薪酬进行调整，根据员工的工作表现、市场行情等因素进行薪酬水平的调整，以保持薪酬的竞争力。
二、薪酬执行1. 建立薪酬核算系统：企业需要建立完善的薪酬核算系统，确保薪酬的计算准确无误。
2. 统一薪酬支付时间：企业可以统一薪酬的支付时间，确保员工的薪酬能够按时发放。
3. 确保薪酬的透明度：企业需要确保员工对薪酬的计算方式、调整规则等信息有充分的了解，保证薪酬的透明度。
4. 设立薪酬异议处理机制：企业可以设立薪酬异议处理机制，确保员工对薪酬有异议时能够及时得到解决。
三、薪酬评估1. 建立薪酬评估制度：企业需要建立薪酬评估制度，对员工的工作表现、工作业绩等进行评估，作为薪酬调整的依据。
2. 确定薪酬评估标准：企业可以根据员工的工作内容、工作岗位、工作业绩等因素，确定相应的薪酬评估标准。
3. 定期进行薪酬评估：企业需要定期对员工的工作表现、工作业绩进行评估，根据评估结果进行薪酬的调整。
四、薪酬审定1. 建立薪酬审定机制：企业可以设立薪酬审定机制，对涉及薪酬调整的事项进行审定。
2. 确定薪酬审定程序：企业需要明确薪酬审定的程序和流程，确保薪酬调整的公平和合理性。
3. 建立薪酬审定委员会：企业可以设立专门的薪酬审定委员会，负责对薪酬调整事项进行审定。
以上就是关于薪酬流程管理制度的相关介绍，良好的薪酬流程管理制度能够帮助企业更好地管理薪酬，激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
企业在建立薪酬流程管理制度时，需要根据自身的情况和需求进行调整和完善，确保薪酬流程管理制度能够真正起到激励和管理员工的作用。
06091薪酬管理
06091薪酬管理《薪酬管理》第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
9.20世纪初，科学管理运动的开创者W・泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫・斯坎伦提出了收益分享计划。
10. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
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企业薪酬管理的四大实践
薪酬管理是企业管理的重要组成部分之一，员工薪酬的内部分配和外部竞争战略的制定是企业发展的动力和主要激励机制。
近三十年来，登陆中国大陆地区国际性企业的薪酬战略和理念出现了重大的变化，这种变化表现在对员工的重新定位和对企业文化多元化战略的界定方面。
这种变化为中国本土企业薪酬体系的发展指出了一个可供参考的方向，同时也从战略层面对本土企业的发展提出了新的课题和挑战。
那么下面，让我们从薪酬理念这一层面上说起。
和所有的交换一样，发生在企业和员工之间、就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投入的情况下从对方获得最大的产出。
具体到企业方面，当它从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升；因此，在企业劳动力成本的变动过程中，一定会出现这样一点，在该点能够满足这样一个条件，即企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态；而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
一、薪酬分配应有利于增强企业的核心能力
由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。
企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。
一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，通过适当的价值分配形式来培育和强化核心能力。
二、薪酬策略适应企业环境的发展变化
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬策略的重要性。
薪酬策略，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
三、薪酬制度应遵循公平有效和合法性原则
薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。
同时，在制度上给予规范化和明确化
（1）所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
（2）所谓有效性，是指薪酬系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。
这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。
（3）所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通行情况来看，与薪酬有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。
然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突，即使是在
公平性这一目标上，企业往往也处于两难境地。
比如说，员工对于薪酬公平性的一个重要判断基础是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况，其他条件相同的情况下，本企业的薪酬水平越高，员工的公平感就会越强。
但是，企业的薪酬水平如果过高，又会对企业形成成本压力，对企业的利润产生不利影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。
此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。
即企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益，比如不遵守最低工资立法的规定给工人支付低工资。
因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。
四、薪酬管理应具备的人本化特性
仅就薪酬的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。
事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此应从制度上给予规范化和明确化。
管理学中的公平概念：人们往往是通过与他人所受待遇的对
比来评价自己所受待遇的公平性程度。
即一个人会把他所认为的个人所获收益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（例如努力、能力和经验等）两者之比同作为参照的期他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。
（1）员工的三种反响
就薪酬问题而言，员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定持同样的看法。
这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的。
一旦员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，那么他或她通常会采取以下三种方法来力图恢复公平或者是找到心理平衡：
一是减少个人的投入，比如不再那么卖力地工作，而是消极怠工；
二是以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者是出卖公司秘密或其他信息来牟利；
三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作或者是直接离开企业。
由于员工试图恢复公平的上述三种努力很可能会对企业构成损害，因此，薪酬公平性的问题必须引起企业的高度重视。
（2）三种方式的比较
如果将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，我们不难发现，一个组织中的员工都会对于薪酬做以下三种方式的比较。
第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。
这种比较体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。
由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会做出跳槽的决策，所以，一般情况下，企业往往都会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生的外部不公平感。
第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。
这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。
在企业采用职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低
的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。
员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。
在实践中，企业往往通过工作评价来强化员工对于薪酬内部公平性的认可。
第三，绩效报酬的公平性。
员工们还会同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。
这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪以绩效奖励的方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对于企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度则往往导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。