重新定义人才-读后分享
阿里三板斧重新定义干部培养读后感
阿里三板斧重新定义干部培养读后感读完关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容，真的是像被打开了一扇新的大门，心里就一个念头：“哟呵，原来干部还能这么培养呢！”首先得说说这“三板斧”的名字就很带感，听起来就像武侠小说里绝世高手的绝招。
这第一板斧下去，感觉就像是在干部培养的大森林里，一下子砍出了一条明确的路。
它特别强调基层、中层、高层的不同培养重点，这就好比是给不同级别的干部量身定制了成长套餐。
基层的那一套就像是在给小树苗浇水施肥，让他们先把根基打稳，学会怎么具体做事，怎么和团队成员合作完成任务，这就是所谓的“腿部力量”，没有这扎实的腿，怎么能在阿里这片大丛林里跑起来呢？中层的呢，就像是给树干加固，让中层干部不仅要自己业务能力强，还得学会把自己的能力传递出去，带团队、做管理，就像树干要把养分分给树枝树叶一样。
这中间要是出了岔子，那整棵树都得长歪咯。
这第二板斧真的是精准地瞄着中层干部最需要的能力去打造的，要是我是个中层干部，肯定会觉得“这就是我正缺的东西啊！”再看高层的那板斧，这可不得了，那是要塑造整个企业的方向和灵魂的。
高层干部得站得高看得远，就像树的树冠要向着阳光生长一样，得引领整个企业的战略方向。
而且还得有胸怀，能容纳各种不同的想法和人才，这就像树冠要能接受风雨雷电的洗礼，还得给树下的一切提供庇护。
这阿里的三板斧从下到上，把干部培养的层级分得清清楚楚，又环环相扣，每一层都像是在给上一层打基础，同时又依赖下一层的支撑。
还有让我觉得特别有趣的一点是，这种培养方式不是那种干巴巴的课堂教学。
它强调实战，就像直接把干部扔到战场上，在真刀真枪里锻炼。
这可比在教室里听那些理论有用多了。
你想啊，光听别人讲怎么打仗，真到战场上还不是一脸懵？但在阿里的这个体系里，干部们在实践中犯错，在犯错中学习，就像小孩子学走路，摔几跤就知道怎么保持平衡了。
另外呢，它对干部的价值观塑造也是贯穿始终的。
这就好比是给干部的灵魂注入一股正能量，让他们不管在什么时候，做什么决策，都有一个基本的行为准则。
《重新定义公司》阅读感想
《重新定义公司》阅读感想在激烈的商业竞争环境下，每个组织都在不遗余力地追逐创意精英，希望能够吸纳到最优秀的人才。
但最终效益如何，关键还是在于组织能否为人才提供一个良好的发展环境。
好的组织能够吸引更多优秀的人才，使得组织内部形成一个良好的循环，不断地推动组织的发展。
我一边羡慕着那些成功的组织，一边也在警醒自己，要努力成为更好的人。
就如书中所说，“这一次，我们不用奴隶。
”我们需要的是有创造力、洞察力和对客户感知力的人才，而这些人才往往是那些具有成长型思维模式、不断学习和进步的人。
关于精英，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。
创意精英不仅需要具备过硬的专业知识和工具，更需要有充足的实践经验。
他们的主要驱动力是创造带来的成就感和社会价值，因此自激励是他们的重要特质。
此外，热情也是卓越领导者的必备特质。
有激情的人不会用激情到处招摇，而是将其深埋在心中，付诸行动。
一旦他们对某件事情充满激情，即使一开始没有取得成功，他们也会坚持不懈地努力下去。
关于赋能，为了让员工能够更高效地创造，组织需要提供合适的环境和工具。
这包括给予挑战，激发创意人的兴趣和动力；建设更灵活的组织，提供更多的员工自主性和流动性，让员工的专长、兴趣和客户的问题更好地匹配；营造适合自己的文化，促进协同的机制设计，增加人和人的互动。
关于组织，本书提供了一种新的管理理念，即未来企业成功之道在于聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
在这个快速变化的时代，创意精英的适应性和灵活性至关重要。
因此，传统的管理理念已经不再适用，组织的逻辑必须发生变化。
具体来说，组织需要注重以下几个方面： 1. 文化：组织需要营造一种开放、包容、创新的文化氛围，让员工能够自由地表达自己的想法和观点。
同时，组织也需要注重对员工的培训和发展，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
人才心得体会
人才心得体会人才心得体会作为一名职场人才，多年来我在工作和学习中积累了一些心得体会。
在这篇文章中，我将分享我对于人才培养和发展的一些见解。
首先，我认为人才的培养离不开全面的知识和技能的提升。
在所从事的领域中，我们需要不断学习和更新自己的知识，并通过实践和经验不断提升自己的技能。
只有具备了全面的知识和技能，我们才能在工作中做出更好的表现，为企业创造更大的价值。
其次，与知识和技能相辅相成的是良好的职业素养与品质。
一个具有良好职业素养的人才，不仅仅在技术上过硬，还需要具备一定的沟通能力、团队合作意识和责任心等品质。
这些品质能够帮助我们更好地与他人合作、解决问题，提高工作效率和质量。
人才培养还离不开一个良好的学习和工作环境。
在一个积极向上、学习氛围浓厚的环境中，我们可以不断地汲取新的知识和经验，与同行们共同学习和进步。
同时，一个良好的工作环境也可以激发我们的工作热情和创造力，让我们能够更好地发挥自己的才能。
在人才培养的过程中，我们还需要保持积极的心态和乐观的精神状态。
人才培养是一个长期而艰苦的过程，其中会遇到很多的困难和挑战。
只有保持乐观、不畏困难，我们才能坚持下去，并且取得成功。
同时，一个积极的心态可以帮助我们更好地面对失败和挫折，从中吸取教训，不断提升自己。
此外，一个人才在培养和发展的过程中，还需要有一定的规划和目标。
我们需要明确自己的职业发展方向和目标，制定相应的计划和策略，并不断地努力和追求。
只有坚定的目标和努力，我们才能取得更好的成绩和发展。
最后，一个人才需要不断反思和总结自己。
在工作和学习的过程中，我们需要时常反思自己的行为和做事方式，总结经验和教训，不断改进自己的工作方法和思维方式。
只有不断地反思和总结，我们才能不断成长和进步，成为一个更优秀的人才。
总的来说，人才培养和发展是一个长期而艰苦的过程，需要我们全面提升自己的知识和技能，培养良好的职业素养和品质。
同时，我们还需要保持积极的心态和乐观的精神状态，制定明确的目标和规划，并不断反思和总结自己。
人才感悟心得
人才感悟心得人才感悟心得(通用5篇)人才感悟心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的人才感悟心得样本能让你事半功倍，下面分享【人才感悟心得(通用5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
人才感悟心得篇1人才感悟：寻找自我，绽放光彩背景概述：在当今竞争激烈的社会中，人才是公司、组织的核心竞争力。
为了更好地了解人才管理，我参加了相关培训课程，并深入了解了人才感悟。
深入分析：人才管理不仅仅是对员工的管理，更是对知识、技能和经验的管理。
在课程中，我们学习了如何识别人才，如何为他们提供合适的岗位，如何激励他们发挥潜力，以及如何管理他们的绩效和薪酬。
这些知识对我个人的职业发展有了更深刻的认识。
个人观点：我认为，人才管理需要从多个角度进行思考，包括员工的个人发展、团队协同和组织目标。
在人才管理过程中，应该注重员工的个性化需求，为他们提供成长空间，激发他们的潜力，使他们能够实现个人目标，进而推动组织目标的实现。
对比与参照：与其他人一样，我也经历了人才管理的过程，并从中获得了宝贵的经验。
通过与其他学员的交流，我发现我们在人才管理方面的观点有很多相似之处。
这也让我更加坚信，人才管理是组织成功的关键。
结论和评分：通过这次培训，我对人才管理有了更深入的理解。
我学会了如何识别人才，如何为他们提供合适的岗位，如何激励他们发挥潜力，以及如何管理他们的绩效和薪酬。
这些知识对我个人的职业发展有了很大的帮助。
在未来，我将继续学习人才管理的相关知识，提高自己的能力，成为一名优秀的人才管理者。
人才感悟心得篇2人才感悟心得在现代社会的快速发展的趋势下，人才的重要性愈发凸显。
无论是在哪个领域，拥有足够的专业技能和创新能力的人才都能推动团队和公司取得成功。
本文将探讨人才管理的重要性，以及如何在招聘、培养和保留人才方面取得优势。
一、人才管理的重要性人才是推动企业创新和成功的关键因素。
人才管理不仅包括招聘和保留人才，也包括培养和发展人才。
重新定义人才
成功实现人才管理差异化的企业对A类职位的管理
例：高露洁
观点： 行动：
战略性职位特征
战略影响力
01
战略性职位可以出现在企业的任何层面，会影响一项或多项战略 能力
02
能同时影响多项战略能力的战略性职位尤其重要
绩效变动性
所谓绩效变动性，是指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效间的差异幅度 对财富的影响
2. 对不同的人，“发展”会包含不同的内容 3. 可以意味着在短期内使员工加速获取执行某特定工作或任务的必要能力 4. 也可以表示进一步提高有经验的员工们的能力，从而使他们能够适应并达成企
业不断提高的绩效标准
明确直线经理的责任
绩效评价与激励
报酬与奖励，是保住与激励战略型人才的必要条件
明确直线经理的责任
0 5 ● 遵守明确的工作流程和标准
0 6 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素
ABC类职位
B类职位 的主要特征
01
02
03
● 绩效达到良好后，更 优秀的表现对公司价值
创造不大
● 绩效变动可能是巨大 的，但超出基本要求的
绩效表现价值不大
● 大多数职位都是B类 职位
ABC类职位
C类职位 的主要特征
1
● 这种能力是 否主要存在于 那些对企业创 造财富的能力 具有重大影响
的职位中？
确定ABC类职位（职位价值评定）4要素
绩效变动性
01 ● 在这一职位上，最高绩效和最 低绩效者之间的绩效差距有多大？
02 ● 确认某人“绩效差”难不难？
确定ABC类职位（职位价值评定）4要素
顶级人才影响
● 在这一职位上，员工绩效的改善会在多大程度上提高企业绩效呢？
阿里三板斧重新定义干部培养读后感
阿里三板斧重新定义干部培养读后感读了关于阿里三板斧重新定义干部培养的内容后，真的是让我有种脑洞大开的感觉。
首先呢，这阿里三板斧听起来就特别霸气，感觉像是武林高手的绝学一样。
以前我觉得干部培养嘛，不就是上上课，讲讲大道理，再让他们跟着老员工实习实习就得了。
可阿里这三板斧完全不是这么回事儿。
这第一板斧就砍向了干部的认知层面。
让干部们明白自己到底是干啥的，在整个团队、整个公司里扮演啥角色。
就像给那些在迷雾里乱转的人一下子指了个明确的方向。
以前很多干部可能只知道自己管着几个人，每天忙着各种琐事，却不知道自己的工作对于整个公司的战略布局有着怎样的影响。
阿里这一板斧，就像是给他们戴上了一副特制的眼镜，能让他们看清大局。
比如说，一个小部门的主管，以前只盯着自己部门的那点业绩，现在明白了自己这个小部门在公司的大拼图里是哪一块，这观念一转变，做事的方法和积极性都不一样了。
再说说第二板斧，这一板斧可是对着干部的管理能力去的。
在阿里的理念里，管理可不是简单的命令与服从。
它是要懂得如何激发团队成员的潜力，怎么合理地分配任务，又怎么在团队成员遇到困难的时候像个超级英雄一样及时出现。
这让我想到我之前遇到的一些所谓的“领导”，就只会下达任务，然后在出问题的时候对员工一顿臭骂。
而阿里倡导的这种管理能力，就像是一场精心编排的舞蹈，每个动作都要恰到好处。
一个好的干部要像一个指挥家，让每个团队成员都能发挥出自己的最佳水平，大家一起演奏出美妙的乐章。
最后那第三板斧呢，就是关于干部的领导力培养了。
领导力这个词儿，说起来简单，做起来可不容易。
在阿里，领导力可不是那种高高在上、指手画脚的能力，而是要以身作则，带着大家一起向前冲。
这就好比一群人在黑暗里赶路，领导不能只是在后面喊“快走，快走”，而是要拿着火把走在最前面，照亮大家前行的路。
而且，这个领导力还包括在面对困难和挑战的时候，有坚定的信念，能让团队成员相信跟着你准没错。
就像那些电影里的主角，不管遇到多少艰难险阻，都能坚定地朝着目标前进，并且让身边的人也充满斗志。
重新定义人才--阅读笔记
B类职位 支持性
C类职位 多余
● 支持A 类职位。 ● C 类职位的经济影响不大。 ● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。 ● 员工犯错造成的损失不大。 ● 如果选错了人，比较容易补救。 ● 如果选错了人，很容易补救。 ● 员工业绩不理想时，可能会被看到。 ● 通常可以容忍业绩不佳。 ● 遵守明确的工作流程和标准。 ● 工作需遵循明确的规章制度。 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。 ● 薪酬水平由市场价格决定。 ● 绩效达到良好以后，更优秀的表现 对公司价值创造不大。 ● 绩效变动可能是巨大的，但超出基 本要求的绩效表现价值不大。 ● 大多数职位都是B 类职位。
C类职位 多余
可能是为保证企业正常运转而 设，但对战略能力基本没有影 响
授权程度 薪酬的主要决 定因素
自主决策 工作业绩
工作中基本没有自主权 市场价格
对价值创造的 影响
工作失误的后 果 聘用错误人员 的后果
能够通过显著地增加收入或降低成本来 创造因为失误而错失了增加收 入的机会 巨大的支出：损失了创造收入的机会， 浪费了培训投资
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一、读书笔记：确定战略性职位的实例和概念
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。 战略性职位通常需要高水平的专业知识。 战略性职位不由其所在的管理层级决定。 战略性职位与填补职位空缺的难易程度无关，员工稀缺不等于员工价值高，但战略性职位 上的顶级人才一般是很难被吸引和留住的。
在同一个职位族内，不必因为其中有一部分职位具有战略性，就将该职位族中的所有职位
都视为战略性职位（如果有的职位不符合上面提到的标准，就不属于战略性职位）。
战略性职位通常在全部职位中所占的比例不到15%。
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二、阅读思考
《重新定义团队》读后感(上)
《重新定义团队》读后感(上) 《重新定义团队》是一本关于如何打造高效、协作和创新的团队的书籍。
作者通过对全球各行各业的成功团队进行深入研究，总结出了一套行之有效的团队管理方法。
在阅读这本书后，我深感受益匪浅，以下是我对这本书的一些读后感。
首先，这本书让我明白了一个核心观点：优秀的团队不仅仅是由一群优秀的个体组成的，更重要的是他们之间的协同合作。
在现代社会，我们越来越强调个人的能力，但这本书告诉我们，一个人的力量是有限的，只有通过团队的力量，我们才能实现更大的目标。
因此，作为团队的领导者，我们应该关注团队成员之间的沟通与协作，帮助他们建立信任，形成共同的目标和价值观。
其次，这本书强调了团队文化的重要作用。
一个健康的团队文化可以让团队成员更加自信、有动力，也有助于提高团队的凝聚力。
作者提出了一些建设团队文化的方法，如设定明确的价值观、鼓励团队成员提出建议和反馈等。
我认为这些方法对于提升团队的凝聚力和执行力非常有帮助。
此外，这本书还让我认识到了激励团队成员的重要性。
一个好的领导者应该懂得如何激发团队成员的积极性和创造力，让他们为共同的目标而努力。
作者提出了一些激励团队成员的方法，如设定具有挑战性的目标、给予及时的反馈
和认可等。
我认为这些方法对于提高团队成员的工作满意度和忠诚度非常有效。
最后，这本书还让我明白了持续学习和创新的重要性。
在这个快速变化的时代，我们需要不断地学习新知识、新技能，以适应不断变化的环境。
同时，我们还需要勇于创新，敢于尝试新的方法和思路，以实现团队的持续发展。
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人才差异化策略
• 如何结合企业特性，确 定ABC类职位的定义？ • 如何对不同职位/人才实 施差异化的HR政策，确 保资源向A类
在管理层对关键岗位定义进行重新探讨，达成共识 梳理ABC类/ABC级人才 制定差异化的人才策略 落实资源倾斜配置和各类HR规划
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THANKS
B类职位 支持性
C类职位 多余
● 支持A 类职位。 ● C 类职位的经济影响不大。 ● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。 ● 员工犯错造成的损失不大。 ● 如果选错了人，比较容易补救。 ● 如果选错了人，很容易补救。 ● 员工业绩不理想时，可能会被看到。 ● 通常可以容忍业绩不佳。 ● 遵守明确的工作流程和标准。 ● 工作需遵循明确的规章制度。 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。 ● 薪酬水平由市场价格决定。 ● 绩效达到良好以后，更优秀的表现 对公司价值创造不大。 ● 绩效变动可能是巨大的，但超出基 本要求的绩效表现价值不大。 ● 大多数职位都是B 类职位。
5
一、读书笔记：确定战略性职位的实例和概念
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。 战略性职位通常需要高水平的专业知识。 战略性职位不由其所在的管理层级决定。 战略性职位与填补职位空缺的难易程度无关，员工稀缺不等于员工价值高，但战略性职位 上的顶级人才一般是很难被吸引和留住的。
高管团队
√
√
直线经理
HR部门
√
√
√
√
√
√
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一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异1
定义特征 A类职位 战略性
对战略能力有直接影响，这些职位上的 员工绩效变动性非常高，说明有巨大的 提升潜力
B类职位 支持性
能够对战略性职位提供支持，能够为战略行 动提供减小绩效下滑风险的基础条件，从而 对战略能力产生间接影响；或者虽然有战略 影响力，但这些职位上员工绩效变动性很低 （很平稳） 遵循明确的工作流程 职位级别
重新定义人才
如何让人才转化为战略影响力
目
录
一、读书笔记
二、阅读思考
三、应用探讨
第1页/共9页
一、读书笔记：以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力
• 战略的本质是 差异化和价值 创造
战略能力
• 影响战略执行 的关键业务流 程
• 对组织战略能 力具有最大影 响力的职位
关键人才
• 任职战略性职 位上的、决定 关键活动成败 的人才
C类职位 多余
可能是为保证企业正常运转而 设，但对战略能力基本没有影 响
授权程度 薪酬的主要决 定因素
自主决策 工作业绩
工作中基本没有自主权 市场价格
对价值创造的 影响
工作失误的后 果 聘用错误人员 的后果
能够通过显著地增加收入或降低成本来 创造价值
事务本身可能造成高昂的代价，而更大 的损失是企业因为失误而错失了增加收 入的机会 巨大的支出：损失了创造收入的机会， 浪费了培训投资
对创造价值的职位提供支持
可能造成高昂的代价，会严重损毁价值（财 富） 补救比较容易，通过换人即可
至少对企业没有消极的经济影 响
不是必然造成损失
补救非常容易，通过换人即可 4
一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异2
定义特征
次要特征
A类职位 战略性
●如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略 目标的可能性会大大增加。 ● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 ● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低 成本）。 ● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收 入的机会将给企业造成更大的潜在损失。 ● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重 要的是机会成本。 ● 业绩不佳能够很快被看到。 ● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成 本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）。 ● 对企业的客户具有重大的战略性影响。 ● 不同员工的绩效表现差别很大。 ● 占企业全部职位的比重通常少于15%。 ● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的。
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在同一个职位族内，不必因为其中有一部分职位具有战略性，就将该职位族中的所有职位
都视为战略性职位（如果有的职位不符合上面提到的标准，就不属于战略性职位）。
战略性职位通常在全部职位中所占的比例不到15%。
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二、阅读思考
观念转变
• 关键岗位的认定标准： 从岗位和绩效导向转变 为到战略导向
理论推导
• 战略地图→业务地图→ 组织地图→人才地图
• 把A级人才放在 A类职位上 • 提升B级员工 • 撤销C类职位
组织战略
战略性职位
人才差异化策 略
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一、读书笔记：差异化人才管理体系的构建流程
澄清企业战略 卓越运营 产品领先 亲近客户 界定战略能力 列出可能的战略能 力 审核战略能力的评 估标准 评估每项战略能力 对（现在及未来）价 值创造的影响 确定3-5项战略能力 识别战略性职位 列出每项战略能力内 的所有职位 评估每个职位对（现 在及未来）价值创造的 影响，初步确定战略性 职位 明确这些战略性职位 的绩效变动性 最终确认战略性职位 检查其他职位（不在 战略能力之内，但有影 响价值创造的潜能） √ 针对战略性职位上的 员工的调整措施 制定A、B、C类 撤销C类职位 职位的评定标准 将A类职位上的C 根据评定标准评 类员工调离 价所有职位 将A级员工放在A 将所有职位按A、 类职位上 B、C类进行归类 发展A类职位上 评定所有职位上 的B级员工，使其 的所有员工 成为A级员工 确定所有职位上A、 B、C三个级别的员 工比例 评定员工（级别）