现代企业管理该如何对待老员工.doc
怎样处理老员工的问题
怎样处理老员工的问题这是一篇由网络搜集整理的关于怎样处理老员工的问题的文档，希望对你能有帮助。
企业老板们究竟该如何对待这些老员工一直以来都是一个十分棘手的问题，如果任由他们处于高位决定企业经营管理，则显然难以适应激烈的市场竞争的要求，不但会阻碍企业健康发展，可能最终会将企业带入末途，其兴也忽焉，其亡也忽焉。
但如果简单抛弃他们，一则是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的安团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度随之下降，使得裁人之举得不偿失。
因此，在如何对待不适应企业发展的老员工的问题上，企业老板们常常陷入两难。
根据笔者多年的咨询经验和对所了解到的案例的分析，按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工安全着陆的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的安全着陆问题。
第一步：正确认识，坚定信心解决老员工的问题，经常是老板的心里问题，仁义的老板们经常自己过不了心里那一关，总觉得放弃老员工有违道义。
其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。
作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。
既是客观规律，放弃不适合企业发展的老员工，不算不仁，反而应视为替天“天”行“道”为了企业发展大局按照自然规律行事。
了这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题意志更坚决一些！第二步：盘点人事，区别对待老员工中，也不是人人都不行，对于那些善于学习，与企业一道发展的员工，不但不能放弃，甚至应该重用。
因此在解决老员工问题时，必须要区别对待，不能搞一刀切。
一般来说，可以把老员工分为几类：一是要保留的，善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工，要保留，甚至进一步提拔重用。
二是需要帮助提升的，对于知识结构老化，具备一定的学习能力（可能是天天沉于日常事务没有时间没有条件学习），有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习（象强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样），对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。
员工管理方法
员工管理方法在现代企业管理中，员工管理是至关重要的一环。
良好的员工管理方法可以提高员工的工作积极性和工作效率，从而推动企业的发展。
下面将介绍一些有效的员工管理方法。
首先，建立良好的沟通机制是员工管理的基础。
领导者应该与员工保持良好的沟通，了解员工的工作情况和工作需求，及时解决员工在工作中遇到的问题。
同时，也要鼓励员工之间的沟通和合作，促进团队的凝聚力和协作能力。
其次，激励机制是提高员工工作积极性的重要手段。
企业可以通过设置奖励机制，如年终奖金、晋升机会等，激励员工努力工作。
另外，也可以通过提供培训机会和职业发展规划，激励员工不断提升自己的能力和水平。
再者，建立科学的绩效评价体系是员工管理的重要环节。
通过制定清晰的工作目标和评价标准，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，帮助员工认清自己的工作优势和不足，从而更好地改进工作方式，提高工作效率。
此外，注重员工的心理健康也是员工管理的重要内容。
企业可以通过开展员工心理健康教育和心理咨询服务，关注员工的工作压力和情绪变化，帮助员工解决心理问题，提高员工的工作幸福感和满意度。
最后，建立和谐的企业文化是员工管理的重要保障。
企业应该树立积极向上的企业文化，倡导团队合作、互助共赢的价值观，营造和谐、和睦的工作氛围，使员工在这样的氛围中更好地发挥自己的才能。
总之，良好的员工管理方法对企业的发展至关重要。
企业应该注重建立良好的沟通机制、激励机制、绩效评价体系、员工心理健康和和谐企业文化，从而提高员工的工作积极性和工作效率，推动企业的发展。
希望上述方法对企业的员工管理工作有所帮助。
以老带新,建立现代化人才管理模式
以老带新,建立现代化人才管理模式摘要：一、引言二、企业发展的现代化人才管理模式1.传统的人才管理模式2.现代化人才管理模式的特点3.以老带新的实施策略三、以老带新的优势1.提升企业文化传承2.增强员工归属感3.提高员工工作效率四、实施以老带新的挑战与应对措施1.挑战2.应对措施五、结论正文：随着社会的不断发展，企业也在不断地寻求更加有效的人才管理模式，以提高企业的竞争力。
传统的人才管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业需要建立现代化人才管理模式。
传统的人才管理模式通常是以招聘新员工为主，然后通过培训和考核来提升员工的能力和素质。
然而，这种模式存在着很大的局限性。
首先，新员工需要一定的时间来适应企业的文化和工作方式，这会影响到他们的工作效率。
其次，新员工往往需要一段时间来建立起对企业的归属感，这也会影响到他们的工作积极性。
相比之下，现代化人才管理模式更加注重员工的发展和激励。
企业通过提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的工作积极性和创新能力。
同时，企业也会提供一系列的培训和福利，以提高员工的职业素质和生活质量。
以老带新是现代化人才管理模式的一种实施策略。
这种策略通过让老员工带领新员工，来提高新员工的工作效率和素质。
以老带新的优势主要体现在以下几个方面：首先，以老带新可以提升企业文化的传承。
老员工通过自己的工作经验和技能，向新员工传授企业的文化和价值观，这有助于新员工更快地融入企业。
其次，以老带新可以增强员工的归属感。
通过和老员工的互动和交流，新员工可以更好地了解企业，从而提高对企业的归属感。
最后，以老带新可以提高员工的工作效率。
在老员工的带领下，新员工可以更快地掌握工作技能，提高工作效率。
当然，实施以老带新也存在着一些挑战。
例如，如何平衡新老员工的关系，如何保证以老带新的效果等。
针对这些挑战，企业需要采取一些应对措施。
例如，建立良好的沟通机制，提供充足的培训和资源，以及制定合理的激励机制等。
(实用版)企业老员工的价值和贡献
“家有一老，如有一宝”——谈企业老员工的价值和贡献一、老员工是企业文化的重要传播者积极向上的团队精神，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争力。
缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应付各种环境的知识和经验。
企业文化的力量是巨大的，它的载体是员工。
水能载舟，亦能覆舟。
老员工在日常工作中的一举一动，起着“榜样”的作用，无论是好的方面，还是不好的方面，时刻在影响着企业生存环境，影响着其他员工。
新员工对企业的认识，最大的影响来自于老员工在工作中给新员工灌输什么样的观念。
因此，老员工是企业文化重要的传播渠道。
任何一个企业，追求的是经济利益和社会利益最大化。
公司支付工资购买劳动者的劳动，但决定劳动者的行为只代表他们自己的思想意识。
企业能做的只是将看得见的制度化为无形的思想意识，去引导、规范全体员工，达到其利益最大化的目的，这就是企业文化管理。
企业文化管理离不开老员工。
二、老员工是企业服务质量的重要支柱老员工在企业各级层面上，基本上都是骨干力量，如何得到他们的支持是对企业决策者经营能力的重要考验。
一方面，老员工对企业有很强的责任感，熟悉企业制度，熟悉工作流程，对服务质量的把握，是许多新进的领导所比不上的。
另一方面，老员工的优势还在于他们对环境比较熟悉，有较高的工作效率，有较强的业务水平，并对企业有很强的责任心和认同感等，这些对企业来说是非常宝贵的财富。
因此，对老员工应该多做表扬，充分地信任他们，让他们负起责任来，有机会表现自己的能力；让他们多多地带动新员工，手把手地教新员工，这样就可以保证企业的服务质量，无形中为企业节约了许多成本。
企业决策者应该让他们知道，企业领导对他们的工作持有很认可的态度。
正确地领导老员工，可以使企业减轻很多压力，让他们为企业作出更大的贡献。
作为企业的决策者，最基本的工作内容，就是要时刻洞悉员工的思想情况，同老员工做好定期沟通，而且最好是私下沟通，特别是新领导，要时刻注意自己工作的方式方法。
现代企业管理的十二条准则
现代企业管理的十二条准则来源:：营销文库网|作者：佚名|时间:2009-5-19 17:26:00一、尊重和关心员工1、第一条规矩bmc公司副总裁维尔森强调管理时说:"企业确实需要规矩,但规矩的第一条规矩就是尊重个人,如果把这一条规矩做好了,一切也就好办了".2、员工同时是社会人其实,企业员工既有"经济人",劳动是为挣钱生存的一面,还有"社会人"寻找自我发展、自我实现的一面.管理也就存在着制约与自律两个方面的作用.积极创造使员工全面发展的环境和条件,在全面提高员工素质的前提下,变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维,是高明的选择.3、关心员工的前途和未来世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说"我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人,而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者,因为管理真正亲和于员工,不仅要在表面上要于员工的距离拉进,还要真正的关心员工的前途和未来,这包括员工的薪水和股票,也包括员工的学习机会、发展机会.日本西武集团的"员工自我申报制度",每年都要填写自我申报表,对自己深造、工种调换、晋升职务的要求,以及对现在工作的满意程度及意见.其企业文化是激励员工追求自我实现.4、关心员工的家人和家庭尊重员工,不时地关心一下他的家人,问候一下他的家人.只要让他觉得你很真诚,他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业.雅马哈集团的托儿所……美国里特公司的老幼日托中心,60岁以上和6岁以下的编在一起,互有益处……美洲银行集团设立了家庭事务经理,员工找保姆、父母有病、生日等都找他,聘用条件非常严格……员工自助援助队5、进行一定的文体活动保健不只是福利,而是竞争力之大问题……三菱电机,每天跳绳三分钟,比赛……旭成化工的周末赛跑,一半以上的参加……微软总部如一个大学校园,运动场、室外就餐区、蓝球场……在着名风景区建疗养院,员工休养……三菱商事,冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境.在公司总部设有专门的橄榄球场地,游泳池,图书阅览室,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等.他规定每周五下午免费为员工提供啤酒.公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动,并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;6、批评莫伤自尊心尊重员工,不仅仅反映在赞扬方面,当你必须批评你的员工时,你必须考虑时间和场合,不要在大庭广众之下批评员工,这样会极端伤害他的自尊心.一般最好在电话中批评员工.这样的"批评"也是尊重,不仅不会使员工产生怨恨心理,还会让他意识到自己的错误,努力改进,报效企业.二、抛弃旧管理观念1、数字指标唯一旧管理观念的主要表现是:榨干员工的能量,以此创造更多的收入、获取更大的利润.你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标,仿佛那是企业的惟一目的.2、员工只是经济人传统管理中,那种把人只看作为一种资源,是管理的对象,被指挥者、执行者的理论.其实质是只崇拜物,不崇拜人的思维的体现.是建立在把员工设想为"经济人"的前提下的.3、干部是一群家长在企业管理中,传统的"组织人"模式是建立在管理人员的权威性基础上的,这种管理模式主张:只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后,企业管理才是成功的.家长式管理在我国企业管理中普遍存在,奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是.然而实践证明,在选择这种管理模式的企业中,高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性,不会倡导员工的个人创新意识和能动精神,也不会鼓励员工去承担风险,久而久之,企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中.这时,有才能的员工往往倍受压抑和排挤,他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力,他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题,而是做完必须要做的活.现代企业正面临着一种新的竞争环境--不间断地变革和高度不确定性.企业一旦陷入死气沉沉的管理状态,在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡.三、给员工与公平感1、心理上的公平感海尔企业文化主要致力于解决三个问题:一是给人以公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心里感受的公平感……2、政策上的保证美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告--保证公平对待的政策,该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开,属下可以随时找上司沟通,在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前,就可以获得私下的协调.另外,员工有任何不满也可以把它写在意见书上,公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理.沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告,说该委员会一真密切注意着他们,一旦发现他们以不合理的手段对付属下时,就一律开除,决不定待.3、公平比公正更重要只要公平,有些不合理的东西也能忍受.四、多用表扬与奖励1、管理的头等大事所以,作为一个管理者,建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准,并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来,应该是管理中的头等大事.拉伯福说,他在管理实践中有两大发现:"1、你越奖励的行为,你得到的越多.你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的.在任何情况下,你都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事.2、在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为.结果是,我们希望得到a,却不经意地奖励b,而且还在困惑为什么会得到b."2、经常夸奖尊重员工,不时地夸奖一下你的员工,肯定他最近的工作,这是促使一个员工更加努力工作的最简单最实惠的方法.电话与便条.3、设立爱心奖在奥克斯,骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低,原因是奥克斯一方面注重人本管理,给予人才以充分的尊重和良好的成长空间,一方面用高待遇打造了一条留人的"长命锁",终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体.奥克斯的员工待遇一般都不低,为使员工感到"好戏还在后头",公司还采取了额外的激励措施:规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工,在年终奖发放时,均可同时获得以集团总裁名义赠予的"爱心奖",以表彰其为企业作出的贡献.员工在奥克斯服务年份越高,爱心奖累计数就越大.像2002年,公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达30万元.但是,获赠爱心奖是有前提的:员工必须在本职工作中表现突出,诚诚恳恳做人,认认真真做事,不违反公司的的廉政规定,当然最关键的一条,是不能"中途退场".所以,爱心奖好比是"长命锁",既能留住员工的心,又可"拴"住他们试图跳槽的脚.五、运用实在的工具1、会议纪要碧玉七星剑最大的"卖点",是剑身上镶着七颗翡翠;而会议纪要之所以能成为奥克斯"兵器谱"上的第一种"武器",不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的"常规性武器",而且还由于它在布置工作任务时,特别强调了"七大明确",使责任人无法敷衍了事.小程是新加盟公司市场部的一位年轻人,这天早上,他参加了销售部门召开的一个会议,会上提到由他统计一组数据.下午的时候,小程就接到了一份会议纪要.令他大开眼界的是,这份会议纪要与他以前看到的同类文件都不一样,开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了一下,下面就是一张满满当当的表格,详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目,再加上整理转发人和电脑监控考核人,共组成了七大要素.小程的名字,也在责任人一栏中,规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇总并形成书面报告,然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后,交至监控考核人处,作为完成工作的依据."这项工作的实施结果,若在评审时未获通过,将仍按未按时完成工作进行考核.所以在经办过程中谁敢掉以轻心?"小程说,"经过这事,我深切地体会到,一项工作任务如果明确了七要素,责任到人、狠抓落实,就没理由不完成得既快又好!"在我们的印象中,会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁,里面充满了大段的空话和套话,文字拖沓,现实指导意义不大.但它到了奥克斯管理者手中,从目的、形式到文字风格都发生了全新的变化,体现了简效、务实、规范的管理风格.所以,本文讲的第一个故事,第一种"武器",更确切地说,应该是创新.只有创新,才能化腐朽为神奇,将一种官样文件,改造成一种很有威力的管理"武器"!2、工作联系单工作联系单,适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配,任务的接受过程是平等、友好和非命令式的.但你若拒绝受理或逾期不办,它就会显示出其柔中带刚的强硬一面.这一点使工作联系单很象是武器中的软剑,一旦施展开来,绕指柔顿成百炼钢,教人不好招架.正如没多少人敢领教软剑的威力一样,工作联系单也轻易不会遭到拒收.因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外,还强调了一点:对工作联系单,任何被联系部门都不得拒绝处理.如果拒绝,则必须在"处理意见"一栏上注明"该工作事宜非本部门工作责任范围内"字样.如果既不处理也不注明,则填单部门可向上级部门投诉.公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单,请他在3天内提供一项技术方面的援助.小魏表示他答应接手这项工作的原因,倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉,而是"公司各部门之间总免不了会有工作联系,即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成.今天技术部找我联系工作,明天我或许也会有工作需要得到他们的协作.这种协作是相互的,目的是共同把公司的事情办好!"所以,本文所说的第二种"武器",也不是工作联系单,而是协作.在一个提倡协作精神的企业里,许多繁复、涉及面广的工作,通过相关部门的共同参与、积极配合,总是能很顺利地得到解决.所谓"人心齐,泰山移",协作的威力就有这么大!3、"三分析三不放过"活动怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢?奥克斯集团的绝招,是祭出"连环炮"--三分析三不放过活动,一"轰"到底,务使最终水落石出、显现成效.近期,该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题.公司遂召集有关职能部门和责任人,深入分析此起质量问题的危害性,使大家充分认识到不合格品一旦出厂,不仅会对企业造成巨大的负面影响,而且将损害用户利益,接下来分析配管一致性差的原因,层层追溯,明确质量责任,找出漏洞;在此基础上,分析应采取的措施,经技术部的评议通过后,即付诸实施,及时改进不足.整个活动过程真正做到了"原因未查清不放过,质量责任未明确不放过,纠正措施未落实不放过."一举使成品抽查合格率达到100%.三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的"痼疾",它最显着的特点是缜密.从上例我们可以看到,它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的,有"连环炮"的绵厚后续力和强劲攻击力,故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废.4、一本20页小册子这些关键词汇出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中.小册子有20余页,内容简练而清晰,远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式.六、倡导走动式管理1、日本企业的例子这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管身先士卒,深入下去,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩.这种管理风格,已显示出其优越性,如:⑴主管动部属也跟着动.日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用"身先士卒"的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮的美称,生产每况愈下.士光敏夫上任后,每天巡视工厂,访遍了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常.清晨,他总比别人早到半个小时,站在厂门口,向工人问好,率先示范.员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振.不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展.⑵投资小,收益大.当今世界,人们都在努力提高企业效率.走动式管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力.⑶看得见的管理.就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,期望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非.⑷现场管理.日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上.其实,日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手,原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的.主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!⑸"得人心者昌".优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解真情,多听一些"不对",而不是只听"好"的.不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行.这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力.一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛.2、麦当劳的例子美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在"走动式"管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问.麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上.于是克罗克想出一个"奇招",要求将所有经理的椅子靠背都锯掉,经理们只得照办.开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番"苦心",纷纷走出办公室,开展"走动式"管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏为盈,有力地促进了公司的生存和发展.七、知道员工的错因员工做了蠢事,是因为:(1)、管理层不知道更好的办法,要他们这样做.(2)、他们蓄意想这么做,因为他们不知道有更好的办法.(3)、他们糊里糊涂地这么做了,因为他们不知道有更好的办法."他们不知道有更好的办法"这一共同因素,既是问题的症结所在,也是解决问题的钥匙.谁要是摸清了员工(包括企业业主和经理)不知道的东西,谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙.八、好干部的新标准1、三个"办"字各级管理干部都应首先抓好自身作风建设,树立"由我来办"的工作态度,"马上就办"的工作效率,"办就办好"的负责精神,为员工创造一个言路畅通,有话敢讲,有求必应,求而有获的环境.2、亲自当老师国外的大公司如ce电气、通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材,亲自讲课.在三尺讲台上,许多优秀的企业家展现出教育家的风采,如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔"激活休克鱼"的企业疗法,就是其教育家风采的展现.在这些讲学内容中,企业领导者们通常都跳出了企业自身的狭义领域,在世界社会、生活、历史、文化的范围中来描述自己的企业,并从哲学、美学、社会学、文化学的高度来理解,使员工们往往产生"听君一席话,胜读十年书"之感.3、定期接受批评为了提倡高科技企业所需要的领先文化,英特尔公司的首席行政总监安迪·格罗夫对经理们说:"如果在过去两周,没能好好挑剔老板,你就没有好好工作."九、好员工的高标准1、罗文式的员工只要指出任务是什么,他就能千方百计地完成.2、"五美元一桶"从小事做起,爱企业……成了董事长……3、35个电话负责到底的精神……4、员工解决的大问题仪器裂纹……多功能文具盒……小狗伸舌……积极参与员工建议活动(下面专谈).十、建设相应的文化1、具有共识力和凝聚力的人事环境正如美国管理学家法兰西斯所言:"你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献.而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到".实际上,人们进入企业,并不是简单的来挣一份工资,寻找一份收入,而是把一生中最宝贵的时间,最有价值的生命奉献给了企业.因此,人们实际上是在寻找一种氛围,寻找一种人事环境,寻找一种价值理念,寻找一种能够发挥自己长处的环境.因此,如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境,就不可能是一种成功的管理模式.2、从狭义的文化建设开始企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一,是企业形象策划中最富有魅力的内容之一,公认的企业文化有以下几个内容要素:(1)、企业共同价值观.它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风.(2)、企业礼俗.它是一个企业公认的常用的礼节和仪式,可以起到明确职责和行为规范的作用,可以营造出一个优良的企业内部环境.(3)、企业英雄人物.他与外界社会公认的英雄人物是有区别的,他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物,也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱.(4)、企业文化传播网络.指企业通过自己的广播、电视、报刊及"小广播"、"消息灵通人士",将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工,必要时外界传送.十一、全员脑力大开发1、成本很低"重赏之下必有勇夫":花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化,且做好提案效果的评估与资料库的运用,这些成本是微乎其微的,只有员工积极提出创意,公司才能获得突破性的成长,切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金.2、把你的点子大声说出来英国的着名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业,企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种"把你的点子大声说出来"的创意机制.这种机制包括:该公司所有员工都知道布兰森的电话,员工一有好的构想,就能通过各种渠道让他知晓.每年举办的一次"家宴",为那些想要贡献创业点子,平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会,"家宴"为期一周,参加人数多达3500人.集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的"渠道".如财务服务机构,常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子,任何员工认为自己的新点子够好,都可以申请和常务董事共进午餐,在用餐时商讨创业大计.成立事业开发部和特别审查委员会,以确保好的构想付诸实施.事业开发部门还以紧迫盯人的方式,逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想.另外,维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构--"维京管理团队",协助新事业的实际开发作业.在这一"创意机制"的激励下,维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动,各类点子层出不穷,如维京新娘公司,维京日益壮大的国际互联网事业,都是员工向布兰森提出的建议.3、创意提案库最好的企业创意应用方式,是构建一个"创意提案库",通过营造全员提议的企业文化与环境,激励全公司全员脑力激荡,以培养公司员工,无时无刻不在动脑,积极寻求更好的解决方案的习惯,并藉以汇集每一位员工的创意,由点至线乃至于面的创意联结与累积,构建一座丰沛的创意库.创意库是一种创意的交流与累积,随着创意不断的激发与累积,资讯库的内容将愈来愈丰富多彩.富有全方位并具新意的创意与想法,不论是天马行空或是实际的节省成本方案,都是公司的创意宝库,是弥足珍贵的无形智慧资源.4、及时反馈与回复在培养员工积极提出想法与建议后,更重要的是整理与运用的功夫,最好归档与整理,专案经理在员工提出提案后,应立即予以回应(最好在三天之内),若该提案已重复提出,则应将原提案人的资料告知,虽因创意已重复而无法给予奖励,但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持.5、开放性查询架构在整套制度施行中仍有许多应注意事项,首先,"开放性查询架构"是整个全员脑力激荡的精髓,每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料,藉以从前人的创意中,寻求创意激发的来源,虽然可能因此而增加了资源外泄的危险,但为了工作的突破与创新,仍应以开放性的系统为佳.6、全力保卫原创者为求源源不断的创意,切不可将之据为己有,称自己亦早有该想法.只要企划的内容源自该创意提案,即使只是部分取用,都应按比例给予原创者奖励,否则若扼杀原创者的心血,制度将名存实亡.。
有效管理老员工的七大方法
有效管理老员工的七大方法老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。
用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。
关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。
企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。
既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。
因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。
领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。
一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。
一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。
这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。
激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。
企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。
那么，如何做到老员工的“增值”?方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。
这是现代企业的经营者不得不思考的问题。
具体地怎样管理老员工?1、福利方面有所倾斜很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。
另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。
2、让老员工有危机感有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。
为此，要在公司内部营造危机感。
譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
以老带新,建立现代化人才管理模式
以老带新,建立现代化人才管理模式摘要：1.引言2.老带新的意义3.现代化人才管理模式的建立4.具体实施方法5.结语正文：在当今社会，人才是企业发展的核心竞争力。
为了更好地培养和挖掘人才，我国企业逐渐形成了一种以老带新的培养模式，并在此基础上建立现代化人才管理模式，从而提升企业的整体竞争力。
一、引言随着我国经济的快速发展，企业面临着激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须重视人才的培养和挖掘。
而老带新作为一种传统的人才培养方式，在现代企业中依然具有重要的意义。
二、老带新的意义1.传承企业文化：老员工将自己的工作经验、企业文化和价值观传授给新员工，帮助新员工更快地融入企业，认同企业文化。
2.提高工作效率：新员工通过老员工的指导，可以避免走弯路，更快地熟悉工作流程，提高工作效率。
3.培养后备力量：通过老带新的方式，企业可以培养出一批具有丰富经验和高度认同感的人才，为企业未来的发展储备力量。
三、现代化人才管理模式的建立1.制定完善的培训计划：企业应根据员工的实际情况，制定个性化的培训计划，确保老带新工作能够有针对性和实效性。
2.设立激励机制：企业应设立相应的激励机制，鼓励老员工积极传授经验，同时也激励新员工虚心学习。
3.营造良好的企业文化氛围：企业要注重营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，让员工在这种氛围中共同成长。
四、具体实施方法1.开展多样化培训活动：企业可以组织各种形式的培训活动，如内部讲座、外部培训、经验分享等，让老员工和新员工在培训中共同提高。
2.设立导师制度：企业可以设立导师制度，为每位新员工分配一位资深的老员工作为导师，负责新员工的培训和指导。
3.加强新老员工交流：企业可以定期组织新老员工之间的交流活动，促进双方的了解和沟通，提高老带新效果。
五、结语以老带新作为现代化人才管理模式的重要组成部分，对于企业的长远发展具有重要意义。
如何管理好本部门员工
如何管理好本部门员工管理好本部门员工的方法一首先要确定衡量实施部门管理绩效的标准，标准应该包含影响部门长远发展和工作结果的所有要素，有如下三个标准，一是业务发展方向，要确定公司和部门的目标，一切工作都应以目标作为指引方向，这样员工能够看到希望，管理者决策也有了依据;二是员工工作态度，员工是不是积极上进、对工作结果认真负责、愿不愿意主动承担责任，这对工作绩效影响非常大，是工作绩效的关键所在;三是员工工作能力，这是员工能不能干的问题。
，员工是不是具备工作所需的职业技能，是否熟练，员工工作效率高不高，能不能在成本范围之内完成工作，工作是否在进度范围之内，工作质量是否过关，是否有返工风险，客户是否满意，员工工作能力是影响工作绩效的直接因素。
管理得好的公司一定是符合以上三个标准的，管理得不好的公司则一定是某方面做得不好，以上标准可以衡量公司管理绩效如何、衡量管理方法是否得当。
一. 自身管理自身管理要解决的是业务发展方向及员工态度问题，管理好一个部门的前提是经理本身应该是一个卓有成效的管理者，管理好部门的前提是能够在员工中建立威信，能够指引部门发展方向，建立威信的做法有“识别人才，用人所长”，“以身作则，协调资源”，“从善如流，善待员工”，“严格要求，公私分明”。
引导方向的条件为公司和部门设定发展方向及长远发展目标，为员工作的工作设定目标。
管理者管理好自身，可以有效引导方向，提升员工工作士气。
三国时曹操及袁绍就是例子，曹操知人善用，从底层把李典提拔上来、从俘虏中提拔张辽，把许储用在身边，能够听取谋士的意见并做出正确判断，能够明确战略，方向明确地前进，结果首先人才聚集，各尽所长，方向明确，蒸蒸日上。
反观袁绍，贤能不能用，正确意见不能听取，发展战略不明确，坐拥冀州地利、四世三公人和、曹操四面受敌的.天时而不能胜，成为千古笑柄。
我部门领导亦然，不能明确发展战略，不能听取下属意见，不能识别并破格任用人才，不能对下属严格要求，在规章制度等各方面不尊重下属，所以导致士气低落、工作应付、临事推诿、庸才当路，人才流失等问题。
新时代企业员工关系管理问题研究
新时代企业员工关系管理问题研究作者：刘小蕊孙晶晶来源：《商场现代化》2023年第19期摘要：人才是企业发展的第一资源，在企业人力资源管理中，要充分认识到人才管理的重要性。
新时代带来新变化和新挑战，企业要高度意识到员工关系管理是现代企业人力资源管理工作中极为重要的内容，是关系企业人才管理成败的关键一步。
可以说，员工关系管理的质量直接反映出企业人力资源管理的综合能力，也是企业精神面貌、企业文化的真实体现。
因此，企业在新时代面对日益复杂的员工管理问题，要创新管理思路和举措，分析存在的问题，优化现有管理模式与方法，提升新时代企业员工关系管理的综合能力。
企业要站在企业长期可持续发展的高度，拥抱时代的发展与进步，正确处理各种全新的问题与矛盾。
要进行专业的人力资源管理，分析企业与员工之间、员工与员工之间存在的问题与不足，总结经验，针对存在的问题提出相关解决对策，以供参考。
关键词：员工关系管理；企业管理；人力资源管理新时代的发展浪潮给全民带来新的想法、新的价值观、新的事业观，新时代的进步也加速了区域发展、各行业的发展变化，人员流动变得更加频繁，更加容易。
如何发掘人才、吸引人才、留住人才、培养人才是企业员工关系的重要内容，也是现代企业管理必须重视的第一议题。
在企业的人力资源管理中，要想有效维持员工关系，不仅是通过简单的物质激励、福利待遇、职位规划等方式达到既定的管理效果，必须要综合管理中存在的问题，有针对性地提出措施，建立完善、系统的管理机制，并且在企业制度、企业文化等不同角度全面落实“以人为本”的理念。
企业的员工关系管理要站在企业与员工同呼吸、共成长的高度，将员工的自身发展、个人价值实现与企业的发展战略融为一体，实现企业价值与员工自我价值的平衡，最终达到企业与员工利益的最大化。
一、企业员工关系管理的内涵企业员工关系管理是人力资源管理的关键内容。
本质上来说，员工关系管理的内涵就是基于企业战略目标开展各项工作，通过多元化的方式、手段进行优化企业与员工的内在关系，构建和谐舒适的环境，增强企业与员工的满意度，进而构建和谐、稳定的员工关系，达到推动企业持续发展的目的。
新形势下企业后勤退休管理存在的问题及解决措施
新形势下企业后勤退休管理存在的问题及解决措施【摘要】在新形势下，企业后勤退休管理面临着诸多问题。
首先是人员结构老化，导致管理难度增加；其次是管理方式滞后，不能适应现代化管理需求；再者是退休待遇不尽人意，影响员工的退休生活质量。
为了解决这些问题，可以采取优化人员结构、引入现代化管理技术和提高退休待遇水平等措施。
通过这些措施，可以有效提升企业后勤退休管理的水平，提高员工的福利待遇，增强企业的竞争力。
企业应该及时调整管理策略，面对新形势下的挑战，做好退休管理工作，为员工的幸福退休生活提供保障。
展望未来，随着经济的不断发展，企业后勤退休管理工作将面临更多挑战，需要持续不断地改进和完善。
【关键词】关键词：新形势、企业后勤、退休管理、人员结构老化、管理方式、退休待遇、优化、现代化、提高待遇水平、总结分析、展望未来1. 引言1.1 背景介绍在当今社会，随着经济的持续发展和企业规模的不断扩大，企业后勤退休管理逐渐成为管理者们关注的焦点。
随着人口老龄化问题日益突出，并且劳动力市场的变化，企业后勤退休管理面临着新的挑战和机遇。
退休管理不仅关系到企业员工的福祉，也直接关系到企业的人力资源战略和竞争力。
随着社会的进步和发展，传统的退休管理方式已经不再适用于当前的企业环境。
企业后勤退休管理存在着人员结构老化、管理方式滞后、退休待遇不尽人意等问题。
如何有效解决这些问题，提高企业后勤退休管理的水平，已成为当前企业管理者们急需思考和解决的问题之一。
本文将对新形势下企业后勤退休管理存在的问题进行深入分析，并提出相应的解决措施，以期为企业后勤管理的进一步提升提供参考和借鉴。
部分将从企业后勤退休管理的重要性、存在的问题以及解决的必要性等方面展开分析，并为接下来的正文部分做好铺垫。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨新形势下企业后勤退休管理存在的问题，并提出相应的解决措施，以帮助企业更好地应对人员结构老化、管理方式滞后、以及退休待遇不尽人意等挑战。
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现代企业管理该如何对待老员工4
现代企业管理该如何对待老员工
在企业当中，有这样一群特殊的人，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。
尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，是企业不可或缺的宝贵资产。
但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老人却成为了阻碍企业可持续发展的障碍。
很多元老级人物喜欢倚老卖老，摆着一副老资格的样子，对新来的上司不服，排挤新人，对公司的任何变革都反对，相互推诿扯皮，尤其在跨部门协同中，更是难以执行到位。
过去那些勤勤恳恳的老员工，变成了官僚作风明显，缺少积极主动的工作态度，变得保守，变得什么都是等靠要，造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位，害怕出错，更害怕承担责任。
为什么会出现这种情况?
很大一部分原因，是老人们自身在长期的工作习惯中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上年龄的增长，一切都求稳，导致这些老人缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。
公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力，影响公司的成果。
面对这些忠心耿耿的老人，你该如何应对呢?
基本原则一：提升内部业务人员招聘外部专业人员
这一条看似和老员工问题没有多大关系，其实关系很大。
很多成长型企业的问题是企业发展了，应该在很多专业(例如人事，管理会计，研发)领域补强
自己，但却还是习惯性地在只在业务领域发力;如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得招到能力强的新人发展问题就能解决。
其实是企业成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。
但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放
弃老员工。
其实这个问题的解决不是放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。
靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的。
企业需要更专业的新人，但企业也需要是过去业务支柱的老人，企业要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。
基本原则二：“老”有所为新有所“用”
企业的经营者和管理者往往希望每个员工都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。
随着年龄的增长激情肯定会退化，但员工的工作经验和对企业的忠诚度会增长。
企业的经营者和管理者应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求老员工像原来一样投入。
德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。
企业的经营者和管理者要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。
基本原则三：帮助老员工持续成长。
老员工今天的问题，通常是企业的经营者和管理者没能及时加以培养造成的，不是老员工本身不行。
应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。
可
行的办法：
·系统培训：给每位老员工安排适合他的系统培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。
·变岗调位：给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。
·增进学习：对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派出国学习，让他像老板一样多见世面。
·如果公司有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。
系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为新员工将来也肯定会变成老员工。
基本原则四：放弃不能跟随企业成长的老员工
有一些老员工因为各种各样的原因无法跟随企业发展而发展。
通常这些老员工没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。
通常这样的老员工倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。
这些老员工对任何新事情都抱消极态度，并且影响周围的员工。
对这样的人企业的经营者和管理者一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。
对这样的老员工，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。
通用电器公司前总裁韦尔奇对公司员工做了ABC三种分类，A类是20%最优秀的员工，B类是70%一般的员工，C类是10%比较差的人，需要淘汰掉的人。
他常说，我不会把时间花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人变成20%中的一员，如何让这20%的人变得更优秀。
因为有了这样的分类法，使得通用公司的每一个员工都充满了危机感。
C 类的员工尽力向B类靠近，以免被淘汰;B类的员工全力付出向A类靠近。
公司的整体氛围总是积极向上
的，整个公司充满活力，从而具备了强大的执行力，在市场上当然也就有了强劲的竞争力。
有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。
有了危机意识，才能迫使这些老人进化。