案例1.北光集团对子公司的财务管理
对北光集团加强子公司财务管理的案例分析
迅猛发 展。近年来 ，在企 业集团 的各子公 司财务管理 中发现了一些 不容 忽视 的 问题 。本 文从北 光集 团的实 际情况 出发 ．分
析了 目前北光集 团对 子公司实施 财务管理 中的成绩 及不足 ， 并提 出 了北 光集团加强对子公 司财务管理 的改进措 施。
关键词 ：北光集 团；集团子公 司；财务 管理
维普资讯
第 １ 第 ３期 ０卷
２０ ０ ８年 ６月
辽 东学院学报 （ 社会科 学版）
Ｊｕ ａ ｏ Ｅ ｓ ｒ ｉｏｉｇＵ ｉ ｒｉ Ｓ ｃ ｌ ｃ ｎ ｅ） ｏ ｒ ｌ ｆ ａｔ Ｌａｎｎ ｎｖ ｓ ｙ（ ｏｉ ｉ ｃｓ ｎ ｅ ｎ ｅ ｔ ａＳ ｅ
Hale Waihona Puke 、加 强对 子公 司财 务 管 理 的重 要性
随着市场经济的建立与发展 ，企业的所有制形 式 和组织 结构 发 生 了巨大 的变化 ，特别 是规 模 化企 业集 团得 到 了迅 猛发展 ，其 特点 是 由母 子公 司共 同 组成。作为控股子公司的母公司，按照国家财务管 理制度及公司法规定 ，对子公司依法行使股东权 ， 按投入公司的资本额享有所有者的资产收益 ，参与 子 公 司 的利益 分 配 。这充 分 体现 了加 强子 公 司财 务 管理对母公 司 的重要 性。根据 目前 的会计 核算体 系 ，子公 司 的报 表 须 纳 入 集 团公 司 的合 并 报 表 范 围 ，子公司 的财务 数据 直接影 响集 团公 司整体 目 标 ，所 以母公 司 加 强对 子公 司 的财 务 管理 ，不 但 可
Ｖ０ ． ０ Ｎ ． １１ ｏ ３
Ｊｎ ２０ ｕ ．０ ８
【 经济管理研究】
对北光集 团加强 子公 司财务管理的案例 分析
王棣 华
集团公司财务部如何做好对子公司的财务管理工作
集团公司财务部如何做好对子公司的财务管理工作作者：周挺东来源：《中国乡镇企业会计》 2013年第2期摘要：加强子公司财务管理工作对集团公司整体目标的实现意义重大。
文章在详细分析目前集团公司财务部对子公司财务管理现状的基础上，提出了集团企业财务部完善对子公司财务管理的相关措施。
关键词：集团公司；财务部；子公司；财务管理集团企业经营发展战略制定的首要考虑因素是企业整体价值的最大化，其母公司须在决策管理自身经营活动的同时，依据其享有的对子公司的控制权，严格控制子公司的经营管理。
一、集团公司财务部加强对子公司财务管理的意义由母子公司共同组成的现代化企业集团在市场经济条件下的发展态势日益迅猛。
一方面，财务管理是企业经营管理的核心组成部分，依据我国公司法及相关财务管理制度的规定，集团母公司依据其控股份额参与其控股子公司的利益分配，这充分体现了集团公司财务部做好对子公司财务管理工作的重要性。
另一方面，集团公司须将其所有控股子公司纳入其合并财务报表的编制范围，所以子公司的财务数据对集团公司整体目标的实现影响重大，集团公司财务部强化对子公司的财务管理，将有助于提升集团公司整体经济效益和资产收益的分配能力。
二、集团公司财务部对子公司财务管理的现状（一）集团内子公司财务管理制度有待完善集团企业战略发展目标的实现不仅依赖于集团公司本身的努力，更要依赖集团所有下属子公司良好运行。
为了保证子公司的各项收入支出的确认和计量规范进行，确保子公司所提供会计信息与财务数据的准确可靠性，集团企业财务部必须全力帮助子公司建立健全其内部财务制度。
从实际情况来看，集团企业内各子公司的财务管理普遍存在一定程度的混乱，缺乏严密完善的财务制度规章和行之有效的财务监管机制。
（二）对子公司的财务监督控制力度偏弱如何合理有效地规避财务风险是其必须周全考虑的问题，这就要求母公司财务部要分析考核财务风险预警指标情况并切实提升对子公司的财务监控力度，提升集团整体管理效率。
集团母子公司财务案例研究讲义
一、公司背景
4．公司的股权结构（P246） 2000年公司股权结构之中，大股东华
润在A股占8.11%， B股占2.71%。A股 与B股共占全部股权的10.82%。
说明在该公司的股权结构之中股权是相 对分散的。
一、公司背景
5．配股资金使用(P238) 公司2000年配股以后，配股资金的主要
投向仍然是房地产。 按照公司的计划，在未来的经营中仍然将
2000年配股以后，实现每股收益0.477元的较好 业绩。
其中公司主营业务——房地产业务达到了63.2%。 2000年房地产净利润占净利润总额的79.4%。 说明该公司的核心业务非常突出。
一、公司背景
2．主营业务情况——出售深佳和之前 在销售大量增加的情况下，应收账
款的增长仅仅为3.5%，使公司的现金 回流状态非常好。同时，经营活动的经 营现金流入是主营业务收入的1.15倍， 达到43亿元左右(P238)。
积极扩张，锁住风险 ●财务结构差异
因为财务结构上的差异可能会影响到公 司未来的经营风险，而财务风险和经营风 险二者之间的关系是极为密切的。
四、购并决策
5、并购整合设计（ P232） 并购后的整合是成功的关键 关键在于并购后战略上的整合。 公司并购后还涉及的公司的管理体制、组织
结构、财务与债务等方面的整合。 本案例整合设计：灌输模式小组、技术工艺
一、与案例相关的法律背景
第二个标准是，上市公 司的净资产额占上市公 司的最近一个会计年度 经过审计的合并报表净 资产的比例50%以上；
一、与案例相关的法律背景
第三个标准是，上市公司最近一个会计年度所 产生的主营业务收入占上市公司最近一个会计 年度经过审计的合并报表的主营业务收入比例 的50%以上。
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。
（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
（2）资金支出授权对资金支出的授权。
此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
财务管理案例分析——光线传媒
财务管理案例分析——光线传媒一、公司背景光线传媒（ENLIGHT MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。
光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。
光线（控股）由北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒）、北京光线影业有限公司（简称光线影业）两个独立运营的公司组成。
光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。
光线是国内最大的电视节目制作公司，涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目；拥有全国最大的地面电视节目联播网，覆盖全国所有地市级以上城市，更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出；他是国内最大的演艺活动公司之一；中国娱乐整合营销的先行者。
光线聚焦娱乐领域，见证了中国娱乐界的变幻风云，成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。
光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司，未来将向全新的电视剧发行平台发展。
公司正在打造新型艺人经纪公司，在主持人领域首屈一指。
光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营，内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节，专业分工、环环相扣，加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应，使光线可以在控制成本的同时，不断扩大生产规模并保持稳定的质量。
而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富，使节目内容价值实现最大化。
公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。
电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。
演艺活动一般在电视台播出，属于特殊类型的电视节目。
电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。
电视栏目和演艺活动是自主制作发行，通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入；影视剧主要是投资和发行，少量参与制作，其中，又以电影的投资发行为主，收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品（贴片广告等）收入。
二、案例内容公司是由北京光线传媒有限公司（原名北京光线广告有限公司）依法整体变更设立的股份有限公司。
集团公司加强对子公司财务管理的思考五篇范文
集团公司加强对子公司财务管理的思考五篇范文第一篇：集团公司加强对子公司财务管理的思考集团公司加强对子公司财务管理的思考摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。
然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。
本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。
关键字:集团公司;子公司;财务管理跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。
子公司财务管理基本思路
子公司财务管理基本思路
子公司财务管理是母公司对子公司实施有效控制的重要手段，其核心目标是确保子公司财务活动的合规性、有效性和高效性，同时与母公司的整体战略目标保持一致。
以下是一些子公司财务管理的基本思路：
一、建立健全财务管理体系
子公司应建立一套完整的财务管理体系，包括财务规划、财务报告、内部控制和审计等方面。
这些制度应明确各项财务活动的流程、责任和标准，确保财务工作的规范化和标准化。
二、强化预算管理
预算是子公司财务管理的重要工具，通过制定和执行预算，可以实现对子公司各项财务活动的有效控制。
母公司应对子公司的预算进行严格审核和监督，确保其符合母公司的战略目标和整体利益。
三、加强资金管理
资金是子公司运营的基础，母公司应通过对子公司的资金调度、使用和监督，确保资金的安全、流动和收益。
同时，母公司还应关注子公司的资本结构，合理规划和配置子公司的债务和权益资本。
四、提升风险管理水平
子公司面临的风险多种多样，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
母公司应帮助子公司建立和完善风险管理体系，提升风险定价能力，加强风险防范和控制，确保子公司的稳健运营。
五、加强财务信息化建设
财务信息化是提高财务管理效率的重要手段。
母公司应推动子公司实现财务信息化，建立统一的财务管理平台，实现财务数据的实时共享和监控，提高财务决策的及时性和准确性。
综上所述，子公司财务管理的基本思路是建立健全财务管理体系，强化预算管理，加强资金管理，提升风险管理水平，并加强财务信息化建设。
总公司和分公司之间如何进行财务管理及控制
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。
（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
（2）资金支出授权对资金支出的授权。
此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
集团战略财务管理案例
集团财务案例：支持集团战略的财务管理实践--——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司财务管理纪实每个集团企业在选择信息化系统时的具体需求不同，但内在的又存在一定的共性，同仁堂在上集团财务系统时的需求具有一定的代表性：规模快速扩张，随之而来的财务风险如何规避？怎样保证子公司的数据是真实、准确的？人力资源配备的矛盾如何解决？具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过用友集团财务管理方案，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。
一、百年老字号——同仁堂集团简介北京同仁堂创办于康熙八年（公元1669年），经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。
同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。
另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。
北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。
”的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。
经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。
涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。
同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。
目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。
2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。
三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。
两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。
三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。
集团公司对子公司财务管控制度之欧阳科创编
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司成长壮年夜，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营本钱，进一步完善集团管控体系，防备财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和办事支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、成长阶段等不合情况作适当的调整。
第三条建立多条理治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方法对下属公司财务的运作进行有效地鸿沟控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有需要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行计划，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理担任，各中心配合执行。
第五条下属公司变动注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基来源根基则第六条为了增进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调成长，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包含集团母子公司关于战略阐发、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方法等外容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略阐发工作通过集团企业业绩评价工作体现。
下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.制定了比较健全的子公司财务管理制度，使财务管 理工作规范运行
（1）制定对子公司财务主管的管理办法，加强 了对财务主管的管理。 （2）制定子公司业绩考核管理办法，促进了子 公司经营业绩的持续增长。 （3）制定了财务报告管理办法，加强了对子公 司财务报告的管理。 （4）制定子公司对外借款与对内借款的管理办 法，加强了对子公司的借款管理。 （5）制定国有资产的管理办法，加强了对子公 司的资产管理。 （6）制定投资管理办法，规范了子公司的投资 行为。
目录
财务管理案例精析
一、 财务报表及其作用
2. 有利于考核和衡量企业的经营业绩
企业管理者为了考核和分析财务成本计划或预算的完成 情况，总结企业经营 的成绩和存在的问题、评价经济效益， 需要利用财务报表了解本企业有关的财务状况、经营成果和 现金流量情况的会计信息。
目录
财务管理案例精析
一、 财务报表及其作用
（三） 按照使用对象分类 财务报表按照使用对象划分，分为对外财务报表和对内 财务报表。 对外财务报表是指根据《企业会计准则》和《中华人民 共和国公司法》（以下简称《公司法》）的规定，企业定期 向投资人、债权人、财政部门、税务部门、银行、证券交易 监管机构等企业以外的报表使用者报送的财务报表。这类报 表包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益（股 东权益）变动表以及相关附注。
1.子公司管理体制的设置 按照《公司法》的规定，实行权责分明、管理科 学、激励和约束相结合的方式。每个子公司均设 立股东会、董事会和监事会。其董事、监事、经 理的任职均由集团推荐、经集团子公司董事会聘 任。 2.子公司财务机构的设置 设置财务管理部门，配备了财务主管、会计、出 纳等财务人员。 职责：履行本公司的财务核算与财务管理的执行 功能。
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
年度财务报表简称年报，是指在年度终了时编制的，反 映企业在某一年度经营成果、财务状况变动、所有者权益 （股东权益）变动以及年末财务状况的财务报表。年度财务 报表是最重要的财务报表，所有不同经济形式的企业均应编 制和报送年度财务报表。
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
合并财务报表是指反映母公司及其全部子公司共同组成的 企业集团的整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。 合并财务报表是以企业集团为会计主体，根据母公司及其全部 子公司的财务报表由母公司合并编制的财务报表。
目录
财务管理案例精析
三、 编制财务报表的基本要求
1
可理解性
2 3 4
基 本 要 求
真实可靠性 相关可比性 全面完整性
目录
财务管理案例精析
四、编制财务报表应遵循的原则
1.企业应以持续经营为基础列报
在编制财务报表的过程中，企业管理当局应 当对企业持续经营的能力进行评价，评价时须考 虑企业目前及长期的盈利能力、偿债能力、财务 风险、市场经营风险以及管理当局经营政策的变 更意向等因素。
目录
财务管理案例精析
四、编制财务报表应遵循的原则
目录
财务管理案例精析
四、编制财务报表应遵循的原则
STEP 07 STEP 06 STEP 05 STEP 04 STEP 03
报告期间
表首列报要求
应提供比较会计信息
遵循重要性原则
性质或功能不同的财务报表项目应单独列报，不得相互抵消
STEP 02 STEP 01
遵循一致性原则
企业应以持续经营为基础列报
二、 财务报表的分类
企业的财务报表主要有以下几种分类方法：
（一） 按照反映的经济内容分类
（二） 按照编制的时间分类 （三） 按照使用对象分类 （四） 按照编制主体分类
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
（一） 按照反映的经济内容分类
财务报表按照所反映的经济内容划分，分为资产负债表、 利润表、现金流量表和所有者权益（股东权益）变动表。
6、案例总结。
目录
财务管理案例精析
目录
财务管理案例精析
二、加强对子公司财务管理的重要性
1.母公司对子公司如何进行管理？
2.集团公司面临什么样的财务管理问题？
目录
财务管理案例精析
三、 北光集团对子公司财务管理的运作规范
北光集团子公司 财务管理概况
对子公司财务 运行情况的管理
目录
（一）北光集团子公司财务管理概况
5
编报及时性
目录
财务管理案例精析
三、 编制财务报表的基本要求
1.可理解性
是指会计报表提供的财务信息可以为使 用者所理解。企业对外提供的会计报表是为 广大阅读者使用，以提供企业过去、现在和 未来的财务信息，为投资者、债权人以及潜 在的投资者和债权人提供决策所需的经济信 息，因此，编制的会计报表应清晰易懂。
四、北光集团对子公司实施财务管理的评价与分析
（一）北光集团加强对子公司财务管理的作用
（二）北光集团对子公司财务管理措施的不足
（一）北光集团加强对子公司财务管理的作用
1.对子公司管理体制设立规范， 促进了子公司的良性发展
2. 遵循一致性原则
为了使同一企业不同期间以及同一 期间不同企业的财务报表相互之间能够 比较，应强调会计信息的可比性。
目录
财务管理案例精析
四、编制财务报表应遵循的原则
2. 遵循一致性原则
除以下情况外，企业财务报表各项目的名称、分类以 及排列顺序等均应在各个会计期间保持一致，不得随意变 更：会计准则要求改变财务报表项目的列报；企业经营的 性质发生变化后，变更财务报表项目的列报能够提供更可 靠、更相关的会计信息。
二、 财务报表的分类
（四） 按照编制主体分类
财务报表按照编制主体划分，分为个别财务报表和合并 财务报表。
个别财务报表是指企业自身对日常会计核算的资料加以 分类汇总，按照一定的形式编制的财务报表。个别财务报表 主要反映企业自身的财务状况、经营成果和现金流量情况。
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
目录
财务管理案例精析
三、 编制财务报表的基本要求
2.真实可靠性
需做以下工作： （1）企业在编制年度财务会计报告前，应当按 照规定全面清查资产、核实债务。 （2）核对各会计账簿记录与会计凭证的内容、 金额等是否一致，记账方向是否相符。 （3）依照规定的结账日进行结账，结出有关会 计账簿的余额和发生额，并核对各会计账簿之间的 余额。
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
（二） 按照编制的时间分类 财务报表按照编制的时间划分，分为月份财务报表、季 度财务报表、半年度财务报表和年度财务报表。 月份财务报表简称月报，是指在月份终了时编制、反映 企业在某一月份经营成果和当月月末财务状况的财务报表， 如按月编制的利润表和资产负债表等。
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
季度财务报表简称季报，是指在季度终了时编制、反映 企业在某一季度经营成果和当季季末财务状况的财务报表， 如按季编制的利润表和资产负债表等。
半年度财务报表是指6月末编制的，全面反映企业在半年 度经营成果、财务状况变动以及半年末财务状况的财务报表， 如半年末编制的资产负债表、利润表和现金流量表等。上市 公司一般都要编制半年度财务报表。
目录
财务管理案例精析
四、编制财务报表应遵循的原则
3.性质或功能不同的财务报表项目 应单独列报，不得相互抵消
（二）对子公司财务运行情况的管理
1.对子公司财务主管的管理 2.子公司全面预算的管理 3.对子公司财务报告的管理 4.对子公司借款的管理 5.对子公司投资的管理 6.对子公司国有资产的管理 7.对子公司审计监督的管理 8.对子公司业绩考核的管理 9.对子公司业绩考核的管理
目录
财务管理案例精析
二、 财务报表的分类
对内财务报表是指根据企业内部经营管理的需要， 向企业内部各职能部门和管理当局提供的财务报表。这 类报表主要是为企业内部经营管理提供决策资料，不必 对外提供。对内财务报表的种类、格式、内容以及编制 日期都没有统一规定，企业可以根据情况自行设计。
目录
财务管理案例精析
3. 有利于政府部门进行管理和宏观调控
国家有关部门为了加强宏观经济管理，需要各单位提供财务 报表资料，以便通过汇总分析了解和掌握各部门、各地区经济计 划（预算）的完成情况，各种财经法律制度的执行情况，并针对 存在的问题，及时运用经济杠杆和其他手段，调控经济活动，优 化资源配置。
目录
财务管理案例精析
目录
财务管理案例精析
三、 编制财务报表的基本要求
2.真实可靠性
（4）检查相关的会计核算是否按照国家统 一的会计制度的规定进行。 （5）对于国家统一的会计制度没有规定统 一核算方法的交易、事项，检查其是否按照会 计核算的一般原则进行确认和计量以及相关账 务处理是否合理。 （6）检查是否存在因会计差错、会计政策 变更等原因需要调整前期或者本期相关项目。
（二）加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督
1. 制定集团财务风险管理办法，建立财务风险管理体制 2.加大对子公司的财务监控力度 3.建立财务主管快速信息反馈制度，加强对子公司财务风险控制 指标的分析与考核
财务管理案例精析
六、 案例总结
目录
如何加强对子公司的财务管理，是 当前集团公司面临的重要问题。在新的 经济形势下，面对企业集团各子公司财 务管理中存在的形形色色的问题，集团 经营者应因地制宜，采取合法且合理的 措施予以解决，既保证各子公司的法人 财产权和经营自主权不受干涉，又能将 各子公司的经营发展计划纳入集团的总 体发展战略规划，使各子公司局部利益 与企业集团的全局利益协调一致，保证 集团公司这一新型的企业模式在市场竞 争中取得更大的发展。