可口可乐——汇源果汁公司治理比较
《反垄断法》给中国公司治理带来了什么—可口可乐收购汇源折戟后的思考
可 可 箱／ 月的水平 ，１ Ｏ 纯果汁和儿童 源 （ 口可乐旗 下 ）、酷 儿 （ 口可 ％ ０
超 过 ７ ０ 销 售 点 、超 过 ９ ０ 个 销 ０个 ００
售代 表 、超 过３ 万个 分销 商 以及 超过
果 汁饮 料 覆 盖 美 国 、澳 大利 亚 、新 西 兰 以及 东 南 亚和 非 洲 的 ３ 多个 国 ０
如何 看待 外 资并 购？如果 不愿被 并 购 ，中国政府 和 企业 应 如何 进 行 反 并 购 ？ 如 果 进 行 反 并 购 ，依 据 又是 什 么？
１ ０ Ｉ 本 场 ｌＡ ＿ Ａ（ ｓ １ 资 市 Ａ Ｍ Ｒ卜 ｃ Ｔ
Ｅ Ｔ Ｅ Ｒ Ｎ Ｕ ＩＬＭ Ｎ ＧＥ Ｎ 公司治理 Ｎ Ｒ Ｐ Ｅ Ｅ ＲＡ Ａ Ａ ＭＥ Ｔｌ
Ｇ ｅ 已 向Ａｔ ｎｉ ｌ ｕ ｔｉｓ 出 旧ｃ Ｉ ｔ ｎ ｓｒ 作 ａ ｃ ｄ ｅ 不 可撤 回承 诺 。
争对手进入果汁饮料市场的障碍明
显提 高 。
可 口可 乐 收 购 汇 源 ，消 息 一 经
发 布 ，业 内外 反 映 强 烈 。新 浪 网 调
第 三 ，该 收 购 案 集 中 挤 压 了 国 内中 小型 果 汁企 业 生存 空 间 ，
场 、经理 人 市 场 、产 品 市 场 与 国外 发达 国家 相 比 ，还 存在 很 大 差 距 ， 尤其 是 发 生 在 资 本 市 场 上为 争 夺 控 制权 而进 行 的 并 购行 为 ，长 期 以来
法 权益 。 有法 可 依 ，公 平 竞 争 对外
商 投 资 也 是有 利 的 ．此 举 其 实 提 升 了整 个软 饮料 市场 的投 资价 值 。 第二 ， 反 垄断 法 的 实 施 ，
企 业分 别购 买 ２． 汇 源 的 资产 与 把
作业3可口可乐收购汇源果汁的法律问题分析
收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空 间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影 响。
商务部的反垄断审查反馈
为了减少收购对竞争产生的不利影响，商务部 与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈， 要求申报方提出可行的解决方案
可口可乐可能失去垄断市场的机会，对可口可 乐在其他国家进行的收购行为产生不良影响。
商务部否决这一案例，其意义不在于汇源果汁 自身的发展，而是宣告中国的反垄断法真正进 入跨国公司的视野
商务部的反垄断初步审查1/2
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生 不利影响。
收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸 软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁 饮料
或者设定其他排他性的交易条件，收购行为限 制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更 高价格、更少种类的产品。
商务部的反垄断初步审查2/2
跨国公司的在华并购总是买我们的龙头企业， 罕有遇阻，并购之后民族品牌仍能获得发展的， 至今鲜见
商务部的反垄断审查因素
商务部于2008年11月对可口可乐收购汇源案 立案后，依据中国反垄断法的相关规定，从几 个方面进行了审查：
市场份额 市场控制力 市场集中度 集中对市场进入和技术进步的影响 集中对消费者和其他有关经营者的影响 品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
而可口可乐方面则表示，根据饮料市场调查公司英国 加纳地亚公司2008年中国饮料市场年报显示，可口可 乐与汇源合并后所占的市场份额低于20%。
一个讲的是“果汁市场”的占有率，另一个讲的是 “饮料市场”的占有率，两者适用的是不同标准。
收购目的揣测
可口可乐收购汇源，是用 “用先进技术、雄 厚资金、以及丰富经验”帮助汇源果汁企业发 展吗
可口可乐收购汇源的swot分析及与百事可乐收购Lebedyansky的案例比较
可口可乐收购汇源的swot分析及与百事可乐收购Lebedyansky的案例比较第一章可口可乐收购汇源的swot分析1 Strength：1.1 对于可口可乐：1.1.1 汇源的加入使得在中国可口可乐商品在中国的供应链缩短，得到在中国市场进一步发展的机会，帮助其更有效的掌控中国市场。
1.1.2 汇源的品牌效应使得可口可乐拉拢了相当一部分的汇源老客户，因为汇源本是中国果汁的佼佼者，可口可乐更是深受中国消费者的信任与喜爱，两者的强强联手帮助可口可乐得到更多的客户源。
1.1.3 股票有偿转让在中国市场上一般被认为是一种善意的收购方式，使得中国消费者对这场收购成功的信心有所提升，这样两方的市场潜力都会得到充分的挖掘。
1.2 对于汇源：1.2.1 可口可乐在发展过程中几次易主，在这些不断的收购、兼并重组中，可口可乐经历了瓶装生产、扩大销售、国际出口等一系列决策变化，不断地被更好的CE0接手，不断更新管理和经营模式以适应市场变化，造就了如今可口可乐全球48%市场占有率以及全球前三大饮料中占到二项的成就。
因此对于汇源而言，有可口可乐这样经验丰富发展成熟的母公司，也是自身优化管理模式，重组公司架构，是企业达到更高的经营水准的极好机会。
1.2.3 可口可乐是一个国际品牌，它可以帮助汇源得到更广阔的国际市场，建立中国人在世界的品牌。
2 Weakness：可口可乐是一个国际的品牌，汇原则是很典型的中国民族企业。
两者管理模式的差异与企业文化的反差会让他们的重组遇到颇多障碍。
重组可能要花费相当长的时间，而在这段时间内，可口可乐在中国的市场会经历一定程度上的混乱。
如果两个企业无法有很好的融合，会导致新组成的公司管理效率低下，这对于一个企业而言是相当致命和危险的。
3 Opportunity：3.1 可口可乐与汇源有着相似的营销模式。
可口可乐跳跃的红色包装已深入人心，在中国，可口可乐更是把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。
可口可乐收购汇源案例分析
725.4
689.5 696.4 704.53 673.9 675.25 670 653.24 667
汇源于1992年创立，汇源果 汁是目前中国纯果汁市场的“龙 头老大”。2007年，汇源果汁销 售额达到26.56亿元，同比增长 28.6%。 “汇源”商标被认定为中 国“驰名商标”。
可口可乐强势品牌的缔造
收购优质企业，有助于产品结构改善 收购汇源，有利于提高其在中国果汁市场的市场份额 全球战略，有利于企业全球扩张和长远发展
创办人朱新礼
经营业绩回顾
汇源品牌发展
收购前瞻
一方面，经营汇源十六年半， 眼看汇源的摊子越大，战线 越长，风险也就越大，担心 也就越多，朱新礼身心俱疲， 而汇源的家族化管理使得他 并不信任职业经理人，但兄 弟、儿女都没有接班人的合 适人选。 而且朱新礼长于战略，很敏 锐，但在管理上，很多地方 他不能完成对自己的超越。 这其实也是中国企业家的共 同问题，他们并不擅长做品 牌。
收购情况介绍
2008年9月3日可口可乐公司以约179.2亿港元全资收购 汇源果汁集团有限公司，若收购被批准，汇源果汁将 成为可口可乐全资子公司, 24亿美元的总收购价，是 中国有史以来最大一笔外资并购案。
现阶段民族品牌被收购的争论
民族品牌
VS
商业行为
可口可乐八年蝉联全球最佳 年份 可口可乐全球品牌价值 （单位：亿美元）
面对多元化竞争 环境，汇源急需 新的品牌管理团 队对其进行管理 营销，可口可乐 的入主可发挥大 品牌的优势及经 验对其改造，引 入新的品牌理念， 盘活汇源品牌
从 汇 源 看 收 购
2006-2008年被收购的龙头品牌在其行业及中国所有品牌价值排名
（资料来源：《中国500最具品牌价值排行榜》（2006-2008））
里斯每月谈-可口可乐与汇源的“天花板”
里斯每月谈-可口可乐与汇源的“天花板”文/本刊记者李靖可口可乐收购汇源案的是是非非，引发了太多的思考和讨论，但这一事件也有一特殊价值——揭开了品牌成长过程中，遇到“天花板”后如何经营问题的冰山一角。
对汇源来说，汇源品牌之所以出售，是因为朱新礼十几年来多品牌管理战略遇到了很大的问题，虽然一直开发新品牌，但是真鲜橙、奇异王果等等都没有成长起来，到现在市场尚可的品牌仍是起家的汇源，可是老汇源的销量又迟迟得不到突破，于是谋求抽身转型。
而可口可乐超然于“天花板”之外吗？并非如此，可口可乐随着消费者喜好的变化，尤其是对碳酸饮料看法的变化，一直在探索突破之道，茶饮料、矿泉水，包括对汇源果汁品牌的收购，都源于突破“天花板”的强烈愿望。
那么，现在朱新礼还得继续“养猪”，汇源品牌的天花板该怎么突破？而可口可乐为了突破天花板，又怎样在老品牌上发潜力，以及布局品牌阵线？在这个天气明显转暖、市场上的“饮料大战”即将爆发之际，我们听听“定位之父”里斯先生的意见。
汇源的未来《中外管理》：可口可乐并购汇源果汁失败的事件，您如何看待？里斯：我认为这对汇源、对中国都是一件好事。
在美国有专门的“反垄断”法，禁止企业通过对竞争对手的收购来获取在行业内的垄断地位。
作为全球最大的饮料生产企业，可口可乐公司拥有的人力、资源和技术足以使它在任何软饮料品类和市场中成为不可小觑的竞争对手。
收购汇源会给可口可乐公司在中国市场上带来对其他同类企业不公平的有利条件。
我很高兴地看到中国政府终止了这项收购案。
竞争对一个国家和它的国民都有好处，任何削弱竞争的收购都应该禁止。
《中外管理》：从汇源财报上看，汇源虽然是纯果汁饮料第一品牌，但是销售额并不大，是否能说汇源所占据的品类利润并不丰厚，导致了汇源的危机？为了突破品牌“天花板”，汇源现在调整战略，把低浓度果汁饮料作为主攻对象，在突破方式的选择上您有什么建议？里斯：汇源需要做出选择。
公司可以推出一个“低浓度”果汁品牌，也可以在原有的100%纯果汁产品的销售上加大营销投入。
可口可乐收购汇源案例
品牌强势 汰
竞争 优胜劣 行业水平提高
协同收益，节省开支、减少成本 将中国果农纳入全球采购系统
受舆论压力（舆论的关注点不是是否构成垄断，而是中国的民族品牌 被外国收购，民间的民族品牌保卫战，对商务部造成无形的压力） 收购前鉴：中华牙膏、小护士、大宝（品牌雪藏、市场萎缩） 杀鸡儆猴：
是否产 生影响
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖
竞争：一、蓝海战略
(创新市场、寻找差异化产品、刺激潜在需求)
二、红海战略（在市场激烈竞争条件下进行厮杀）
1、企业之间（1）收购兼并（利用被收购方的产品市场；用很高的收购 代价逼迫对方转型，不再成为竞争对手。可口可乐收购汇源） （2） 强强联手（巩固优势，甚至获得垄断利益） （3）弱弱联手（迫于无奈，对抗来自大企业的竞争压力） 2、企业内部：降低价格、提高质量、提升品牌、完善服务
可口可乐收购汇源案例
可口可乐收购汇源
——国家为什么不让卖
背景：2008年9月3日，国际饮料巨头可口可乐公司宣布，将以每股12.2港元，收购中 国汇源果汁集团有限公司全部已发行股本，总收购价达179.2亿港元。这意味着，若交 易完成，可口可乐将成为汇源果汁的全资控股公司，汇源果汁将撤销在香港联交所的 上市地位。
国家对民企的严重不公平对待，是Fra bibliotek致许多大型民企一卖了之 的原因。
虽然国家一直在力图营造一个公平竞争的环境，可是还是出现了国进民退的现象。 不管是在国家政策制度还是银行贷款等方面的“潜规则”，民营企业都遭遇着不公 平竞争。
可口可乐收购汇源
——企业为什么很想卖 不公平的竞争环境
1、不是优胜劣汰。我们国企和民企根本没有平等竞争，是一个不等竞争，是劣 胜优汰。（山东钢铁公司本身是一个经营不太好，甚至亏本的企业，但是反而兼 并了经营好的山东日照钢铁公司） 2、不是市场配置资源。除了极少数几个领域作为国家战略国家控制了，不要市 场配置资源，但是绝大多数领域，民航、建材、钢铁都需要但却不是实现市场配 置资源。 3、民营企业资本营运困难。银行放贷存在巨大的风险，银行只能把贷款投向看 上去比较安全的政府项目、政府担保的项目，以及国有企业。民营企业很难拿到 贷款，或者要高于国企的利率才能拿到。 4、国家政策失公平。民营企业一方面要跟国企尤其是垄断国企抢地盘，一方面 又要应对外资的蚕食。而国家对民营企业的态度摇摆不定，在市场准入、贷款、 上市等诸多方面都存在限制和歧视措施。 政府出台的一些措施，包括“四万亿投资”、“十大产业振兴规划”，客观上对 整个民营经济的发展起到一定的负面作用，这些产业规划都有扶持重点企业、增 加行业集中度的倾向，重点企业、排名前几位的企业，不是央企就是地方国企， 规划照顾不到民营的中小企业。
对“可口可乐并购汇源果汁案”的评析
．６ １ 者对该 案的关注 、 争论 。 几乎一 刻也没 有停 止过 。 本文拟 从 方在 全球 范围的销售 额 或者 资产分 别达到 了 １ ９ 亿 美元
反垄断 审查 角度 对该 案谈 几 点看 法 ． 同时 ． 也借 本 案点 评 和 ｌ ０ ０万美 元 （ ２ 该标 准 每年 随美 国 Ｇ Ｐ变 化而调 整 ）这 Ｎ ，
出我 国反 垄断立法 的不足 。
关键词： 集中申报； 实质性审查
然 如 ２０ ０ ８年 ９月 ３日． 国汇 源 果 汁集 团有 限 公 司 （ 中 下称 外 的限 制竞 争行 为 ； 而 ， 果它 对 境外 并购 不适 当地行
汇 源果 汁） 告 ． 国汇 源 果 汁控 股有 限 公 司等 汇源 果 汁 使管 辖 权 ． 给相 关 企业 带 来 不必 要 的经 济负担 ， 公 中 将 还导致 三大 股东 接受 可 口可 乐 的要约 。 可 口可乐 以 每股 １ ． ２２港
规定 ． 我国 的反 垄断审 查不 仅适 用于发 生在 中国市场 的所
在 共 同体 市 场 上 的销 售 额有 ２ ， ３以上不 是 来 自一 个 且 同 个成 员 国 ；３ （）参 与合并 的企 业 中至少有 两个企 业在共
一
同体市 场的销售 额超 过 了 ２５亿欧元 ． 为了减少 国 家间对 跨 国并购 管辖 权 的冲突 ． 国际竞争 网络 （Ｃ 在 ２ ０ ＩＮ） ０ ２年 ９月发 布 了《 于合并 申报程 序的推 关
条例 只适 用 于具有 欧共 体影 响 的合并 。根据 ２０ ０ ４年 修订 的新条 例 ， 具有 欧共体 影 响 的合并是 ： １参 与合并 的企业 （）
需要 集 中申报 该观 点涉及 到我 国反垄 断法 的域外效力 问 在世界 范围 的销售 额超 过 ５ 亿 欧元 ；２参 与合并 的企业 ０ （） １ 国反 垄断法 的域外效 力 。 国《 垄断法 》 四章 。我 我 反 第
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国《反垄断法》，禁止可口可乐收购汇源。
商务部称，根据《反垄断法》第二十八条，商务部认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项的决定。
依据媒体披露的资料和汇源果汁的公告，尝试如下分析。
首先，可口可乐收购汇源本身是一种经营者集中行为。
所谓经营者集中是指经营者之间通过合同、买卖股权或资产等方式，增强市场竞争力的活动。
在可口可乐收购汇源案中，可口可乐公司就是通过购买汇源100%的股份并购汇源，并购就是典型的经营者集中。
其次，可口可乐收购汇源足以产生限制和消除竞争的效果，对我国饮料市场产生不良影响。
一方面如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位传导到果汁饮料市场，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；将会挤压国内中小型果汁企业生存空间，抑制国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，不利于中国果汁行业的持续健康发展。
另一方面品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，收购成功后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
再次，商务部依法作出禁止可口可乐收购会汇源的决定体现了我国经济法所追求的价值目标、符合我国《反垄断法》的立法精神和理念。
反垄断法不具体保护某一方的利益，既不保护可口可乐的利益，也不保护汇源的利益，它保护消费者的利益、其他经营者的利益，保护整个民族产业的利益，从而达到保护社会整体经济利益的要求。
反垄断法属于经济法范畴，经济法的立法原则是维护国家和公共利益，虽然之前可口可乐和汇源已达成收购协议，但国家出于公共利益的考虑，作出禁止的决定符合立法精神。
可口可乐收购汇源不符合中国的公共利益。
商务部对可口可乐并购汇源的审查裁决借鉴了美国新产业政策理论，即反垄断审查时，不仅仅看重市场的份额，还应当看是否会提高其他企业准入的门槛，影响良性竞争，这是对反垄断法理论全面和科学的解释，也丰富了反垄断法理论。
最新对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维
对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维对待汇源果汁被收购案应有更广的法律思维对民族品牌的保护应遵循市场规则，更要有宽广的法律思维。
从法律角度讲，对民族品牌的保护不是体现在外资收购民族品牌企业股份那一刻，它是一个持续的过程，在这一过程中有许多法律制度可资援用据媒体报道，可口可乐已于日前将收购汇源的相关申请材料递交到商务部，以备反垄断审查。
可口可乐即将收购汇源果汁的消息9月3日一公布，立即引起了国内同行和社会公众强烈反应。
短短10天左右，有46.2万人次参与了某网站关于“可口可乐收购汇源案”的调查，反对者的比例高达79.4%。
而此时，国外商界人士也高度关注该收购案的命运。
中国欧盟商会主席伍德克接受媒体专访称：“我们关注这个要约收购是否能够完全充分地依照商业原则以及法律规定来处理，还是受民族情绪的主导。
”那么，在涉及到可口可乐收购汇源果汁的反垄断审查时，国内民意与法律规则如何平衡，值得认真思考。
首先，必须明确法律与民意并不是对立的，而是相关联的。
法律是由立法机关制定最高层次的具有强制执行力的民意，那种将民意与法律对立起来的思维是非理性的。
当然，如果多数民意(注意不仅仅是个别媒体或民调机构的统计)认为某部法律不合民意需要修订或废止，应当通过法定程序完成，而不能用“民意”绑架法律。
其次，对可口可乐收购汇源果汁的反垄断审查应依照反垄断法标准实施。
我国反垄断法的主旨是保护市场公平竞争、预防和制止妨碍公平竞争的垄断行为。
同时对关系国民经济命脉和国家安全的行业给予特殊保护。
就可口可乐收购汇源果汁而言，汇源果汁的股权显然不属于特殊保护的范围，那种要求从国家经济安全角度审查的主张，或有同业者寻求公权力庇护以躲避竞争的嫌疑。
根据反垄断法和《国务院关于经营者集中申报标准的规定》的规定以及可口可乐和汇源果汁的营业额，对可口可乐收购汇源果汁需要申报审查并无争议。
但是否构成反垄断法规定的“具有或者可能具有排除、限制竞争效果”，则关乎能否通过审查的关键。
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐并购汇源果汁案例分析
可口可乐是全球最大的饮料公司之一，拥有丰富的市场经验和广泛的产品线。
汇源果汁则是中国大陆最大的果汁生产商之一，以其天然健康的果汁品质和丰富的营养成分而闻名。
2018年，可口可乐决定收购汇源果汁，以进一步扩大在中国市场上的份额。
1. 收购汇源果汁的背景
中国饮料市场正在经历快速增长的时期，消费者对健康、天然和有机产品的关注程度日益提高。
随着中国中产阶级的增长和消费观念的转变，豪华品牌和高端产品在中国市场上越来越受欢迎。
因此，对于可口可乐来说，收购汇源果汁是一个重要的机遇，可以帮助公司进一步扩大在中国市场上的份额，增加更多高端产品线并满足消费者的需求。
2. 收购的计划及其实施过程
可口可乐在2018年1月宣布正式收购汇源果汁，以合理的价格获取汇源果汁61.4%的股权。
随后，可口可乐继续展开收购行动，最终在2018年12月以价值17.20亿元人民币的价格获得汇源果汁100%的股权。
收购完成后，可口可乐将控制汇源果汁的生产、销售和供应链，并在汇源果汁的品牌之下推出全新的高端产品线。
3. 收购的影响和前景
通过收购汇源果汁，可口可乐扩大了在中国市场上的份额，增加了自身专业化和分散化的业务。
此外，收购还帮助可口可乐更好地满足消费者的需求，推出更多天然、健康、高端的产品线。
2019年，可口可乐宣布计划在中国市场上推出自己的高端成长品牌，其中包括汇源果汁产品线，以进一步扩大市场份额并满足消费者需求。
总之，收购汇源果汁是可口可乐在中国市场上扩大业务的重要步骤，与此同时，这也为中国的果汁市场增加了更多日益高端化和多样化的选择。
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激励和约束
具体实施案例：
于2014年3月20日，董事会决议根据首席执行官及董事股份奖励 计划向本公司首席执行官蘇盈福先生授予合计6,042,293股股份 奖励，由受托人根据条款购买并持有。 同日，董事会决议向一名雇员（独立于本公司及其关连人士）授 予合计977,358股奖励，按照面值向受托人发行并配发977,358股 股份。
可口可乐——汇源果汁
对比案例
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Contents
1 2 3 4
企业简介 董事会对比 激励和约束对比
Other
董事会对比
一
董事会成员要求
二
董事会成员构成的委员会
三
董事会的职责.
董事会对比
一、董事成员的要求： 1.拥有相关的必要的可以帮助其做出正确决策的技能 2.董事长不能在超过2个公司任职董事。其他成员不能在超过 4个公司里任职董事成员 3.董事长和CEO可以为同一个人。事实上，现在可口可乐公 司的董事长和CEO也为同一人。 4.董事会成员年龄一般不能超过72岁。
激励和约束
Purpose.
吸引和保留人才，奖励高效的管理人员、员工，还有其他给公司 提供服务的人。以便加强这些人和股东之间的关系，通过长期的 激励使他们付出最高的努力，使股东财富最大化。
Administration.
该计划将由委员会管理。委员会须有充分的和最终的权威，维持 和解释以前的计划，选择受奖的合适候选人，决定奖励方式及数 量等。 委员会具有权利控制奖励过程中的费用花销，监督监视奖励过程。
董事会对比
二、董事会成员构成的委员会： 1.特许关系委员会 2.审计委员会 3.企业责任和可持续发展委员会 4.执行委员会 5.财政委员会 6.治理和提名委员会 7.人力资源与薪酬委员会
其中，审计委员会、治理和提名委员会和人力资源与薪酬委 员会必须由独立董事担任
董事会对比
4.评估CEO
人力资源与薪酬委员会每年要评估CEO的绩效水平。并 在董事会和CEO之间进行沟通。评价标准包括一些主客观因 素，比如，公司绩效，对于既定目标完成的时长以及管理技 能的发展等。这些标准应当尽量征求组织中多数的意见。 5.参与制定企业接班人计划 公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些 高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信 他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是 通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源。CEO 每年至少一次向治理和提名委员会报告，公司哪些人具有担 任下一届CEO的才能。
Company Logo
董事会对比
二、董事会成员构成的委员会： 1.财务管理及审核委员会 2.薪酬和提名委员会 我们可以看出，这两个委员会更加高度的概括了可口可乐公 司的几个委员会组成，但是省去了不少属于企业社会责任的 相关委员会
董事会对比
具体计划：
公司向受托人借出36百万港元，使该计划有足够多的资金运作， 董事会时常进行监督，并酌情决定各年的的股份奖励数目。受托 人可以根据该计划，于本公司未来奖励前以借的的款项购买股份， 或者本公司向受托人配发、增发新股，受托人以信托方式代承授 人持有股票。 奖励的股份数最高不超过本公司于生效日期已发行的普通股的 0.50%（10，042,293股股份）
Performance Awards.
奖励的条件和标准
Other tirm 股权转让规定，税收的规定，以及其他详细的规定
激励和约束
目的：
董事会已采纳雇员股份奖励计划以及首席执行官及董事股份奖励 计划，旨在肯定若干认识的贡献，并激励其致力于本集团的持续 经营及发展。
Stock Subject to Plan. 公司拿出17500000股份进行激励奖励，其中期权激励的股份不 超过500000股。失效，过期的的期权将没有权利转换为股票。
激励和约束
Eligibility; Per-Person Award Limitations.Fra bibliotek董事会对比
三、董事会的职责： 1.自我评估 每年人力资源和薪酬委员会，治理和提名员会以及审计 委员会进行一次自我表现评估和各自的目标是否完成。董事 会每年评估一次薪酬委员会。 2.引入外部咨询 每一次董事进行决策时，都应当从外部引入专业的咨询 人员，以辅助进行决策。 3.监管风险 审计委员的职责就是监控公司的运行效率以及风险，并 对重要风险进行管理。
董事会对比
董事会对比小结： 总的来说，比起可口可乐公司，汇源的董事会还不是很 完善，无论是其结构还是其所关注的焦点。从其结构来说， 相比于可口可乐公司，结构还比较单一，董事会所从事的事 情也较为有限。从其关注的焦点来说，汇源更关注的是一种 监控的行为，而对于企业未来的可持续发展以及对于企业的 社会职责关注的较少。
三、董事会的职责： 1.引入外部咨询 每一次董事进行决策时，都应当从外部引入专业的咨询 人员，以辅助进行决策。 2.监管风险 财务管理及审核委员会的职责就是监控公司的运行效率 以及风险，并对重要风险进行管理。 3.对总经理的选举 董事会可不时委任本公司的总经理或以上的经，并可确 定其酬金以及支付总经理及一名或以上的经理因进行本公司 业务而雇佣的任何职员的工作开支。
董事会对比
6.了解公司管理人员开发
人力资源与薪酬委员会每年至少一次听取CEO汇报关于 企业管理人员开发的状况。以便更好地了解企业现在管理人 员的整体水平。
董事会对比
一、董事成员的要求： 1.拥有相关的必要的可以帮助其做出正确决策的技能 2.董事会数目不可以少于两名。但，可以随时增加人员，但 是不可少于两人。 3.有关董事并无责任向本公司或股东交代该董事作为任何其 他公司的董事、董事总经理、联席董事总经理、副董事总经 理、执行董事、經理或其他高級職員或股東而收取的任何酬 金或其他利益。（两家公司的不同点） 4.董事无需持有任何资格股。董事无需仅因为已达到任何特 定年龄而須离职，或失去重选或重新被委任为董事的资格， 而任何人士亦不会仅因为已达到任何特定年龄而失去获委任 为董事的资格。（两家公司的不同点）
单个合格的候选人可以在当年被奖励的最大股数是2,000,000股， 可以被奖励的最大现金奖励是10,000,000美元。
Specific Terms of Awards.
委员会可以在特殊情况下，不按照原先的PLAN进行激励奖励， 执行价，时间，期限（10年），国外候选人的选择权，股票平股 权，股票的限制条款，现金激励条款等详细规定。