华为技术的国际化经营
国际贸易——华为的国际化
高端突破期，通过有效实施本地化战略，与跨国运 营商全面、深入的合作，实现对欧美发达市场的全 面突破。
三、核心价值观
1.成就客户
• 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户 需求是华为发展的原动力。我们坚持以客 户为中心，快速响应客户需求，持续为客 户创造长期价值进而成就客户。为客户提 供有效服务，是我们工作的方向和价值评 价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
二、发展历程
1996年
① 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香 港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决 方案。
② 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5 级认证。
1997年
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓 展到中国主要城市。与Texas Instruments、 Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和 Microsoft，成立了联合研发实验室。
2013年
①全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管 华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高 效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式 投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 ②作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心 (5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全 球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合 研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准 和产业链积极贡献力量。 ③以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华 为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业 务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品 牌知名度全球同比增长110%。
华为科技的跨国经营战略
华为科技的跨国经营战略华为科技是一家全球领先的通信技术和解决方案供应商，致力于通过信息和通信技术促进全球数字化转型。
华为科技的跨国经营战略是其成功的重要原因，其跨足了全球市场并拥有了大量的客户和合作伙伴。
一、建立全球化的运营模式在华为科技的跨国经营战略中，建立全球化的运营模式是非常关键的。
华为科技在全球范围内建立了300多家分支机构和办事处，以便更好地服务于客户和合作伙伴。
同时，华为科技还在全球范围内建立了大量的研发中心，吸纳了来自全球各地的顶尖技术人才，打造出一支强大的研发团队。
华为科技内部还采用了全球一体化运营模式，通过全球供应链管理助力其跨国业务扩张。
华为会在各个不同的国家或地区建立大规模的运营基地，配备完整的生产和研发力量，以更好地满足当地市场的需求和要求。
同时，在全球范围内，华为的基础设施也非常完善，它全面覆盖了全球范围内的生产层面，降低了企业的生产成本，实现“全球一体化”生产和供应。
二、持续创新和扩大全球市场份额华为科技在跨国经营的过程中，持续进行着创新，以适应不同地区和不同客户的需求。
华为科技投入了大量的资源用于研发并利用先进技术和业界领先的智能组合体，为客户提供最佳的解决方案，从而提升其市场竞争力。
同时，华为科技也积极扩大全球市场份额，伴随着“全球化战略”的展开，在不断扩展国际化营销渠道的同时，也加强了对全球市场的深入了解和把握，积极对接市场需求，贴近用户，实现多元化，进一步拓展全球市场。
三、建立可靠的合作伙伴网络华为科技在跨国经营的过程中，建立了可靠的合作伙伴网络，与战略合作伙伴共同开拓市场。
同时，为了更好地服务于当地客户和合作伙伴，华为科技还积极开展了本地化运营和技术支持，帮助合作伙伴更好地开展业务，并推进本土业务的快速增长。
四、为各国社区做出贡献在华为科技的跨国经营战略中，为各国社区做出贡献也是非常重要的。
华为科技积极参与当地社区建设，为当地创造就业机会，促进当地经济发展，并帮助当地居民实现数字化生活。
华为公司的国际化战略分析
华为公司的国际化战略分析华为是一家全球知名的信息技术公司，成立于1987年，总部设在中国深圳。
作为一家全球领先的电信设备制造商和解决方案提供商，华为已经在全球范围内建立了广泛的营销网络和客户群。
他们在业内有良好的声誉，其技术在全球范围内得到广泛认可。
华为的巨大成功一部分归结于他们的国际化经营战略。
华为对于国际化战略的重视可以从其外国员工的数量看出，华为拥有大约17万位外籍员工，占公司总员工数的13%。
除此之外，十分重要的一点是华为公司不仅存在于中国市场上，而且已经进军到了其他国家的市场中，在全球范围内取得了巨大的成功。
在其国际化战略中，华为非常强调在有一些最具才能的国家中更好地调用人才，他们需要在所有国际市场上找到最好的带领者来帮助他们推进事业。
此外，华为还在努力铺设其海外的研发中心，已经在许多地方如印度、瑞典、加拿大、德国、比利时和美国等地建立了自己的研究机构和工程师团队，而且还在不断地扩大，进一步完善华为的研发体系。
在国际化方面，华为明显有着强烈的文化公平信念。
华为一直致力于消除文化差异，使其能够更加轻松地进入国际市场。
以这种方式，华为不仅能够共享贝塔测试、产品规格和技术文件，而且还能在不同的市场上推出定制服务。
与此同时，华为提供了跨文化培训和知识分享平台，以帮助其员工了解更多文化背景知识。
华为在其国际化扩张方面还投资了大量资源。
华为已经在全球范围内打造了超过20个工业园区，并计划在5年内增加30个到40个管理机构，在欧洲、南美和东南亚的一些国家中建立自己的办公室和地方夥伴关系。
华为还增加了对全球市场的研究和分析，以确保其业务在全球市场中持续增长并实现领先地位。
总之，华为的国际化战略是其取得成功的重要因素。
它们致力于从不同文化中挑选和开发最好的人才，并改进其措辞，以适应不同的市场。
华为还投资了大量资金和资源，以确保其在全球市场中保持竞争力，并使其业务取得成功。
我相信，华为的国际化战略将继续是帮助它们在全球范围内获得成功的关键因素。
华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为的国际化历程
华为的国际化历程华为是一家享誉全球的通信设备和技术解决方案提供商，其国际化历程可以追溯到上世纪90年代。
华为的国际化旅程可以概括为四个阶段：探索阶段、渗透阶段、巩固阶段和领导阶段。
在探索阶段，华为开始寻求海外市场的机会。
1996年，华为首次出口了其通信设备到海外市场，这标志着华为进军国际市场的第一步。
然而，当时的华为还面临着诸多挑战，包括技术壁垒、市场认可度和品牌知名度等问题。
随着时间的推移，华为逐渐进入渗透阶段。
华为开始在海外设立研发中心和办事处，与当地的电信运营商紧密合作，提供更加贴近当地市场需求的产品和解决方案。
此外，华为还积极参与国际标准的制定和国际组织的合作，提升自身在全球通信行业中的话语权。
进入巩固阶段后，华为开始在全球范围内建立了一系列的合作伙伴关系。
华为与全球多家电信运营商签订了战略合作协议，加强了市场份额的稳定性和可持续发展能力。
此外，华为继续加大在研发和创新方面的投入，推出了一系列领先的产品和解决方案，赢得了更多国际市场的青睐。
如今，华为已经进入了国际化的领导阶段。
华为在全球范围内建立了遍布170多个国家的分支机构，并与全球超过1,500家合作伙伴密切合作。
华为的产品和解决方案已经广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场。
根据市场研究机构Gartner的数据，华为是全球最大的电信设备供应商，并且在智能手机市场上也取得了显著的成绩。
华为国际化历程的成功得益于其积极主动的国际化战略和持续的创新能力。
华为始终坚持以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平，以满足全球客户的需求。
此外，华为注重本地化运营，与当地政府和企业建立了紧密的合作关系，增强了在当地市场的竞争力。
华为的国际化历程也面临了一些挑战和风险。
例如，全球政治和经济环境的不稳定性可能会对华为的国际业务造成影响。
此外，华为在一些国家面临了安全和隐私问题的质疑。
然而，华为通过加强与合作伙伴和客户的沟通和信任，以及持续的技术创新和品牌建设，成功地应对了这些挑战。
华为国际化发展历程
华为是中国的一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其国际化发展历程可以追溯到上世纪90年代初。
以下是华为的国际化发展主要里程碑：
1996年：华为开始进军国际市场，首次在海外设立了办事处，进入俄罗斯市场。
2000年：华为在美国设立了办事处，进一步拓展北美市场。
2001年：华为成立了全球化运营中心，以加强国际业务的管理和协调。
2004年：华为进入印度市场，并与印度最大的电信运营商之一签订了重要合同。
2005年：华为开始在非洲市场扩展，并成立了全球创新中心。
2007年：华为在法国成立了研发中心，进一步加强在欧洲市场的存在。
2010年：华为超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
2011年：华为在拉丁美洲市场取得重要突破，成为巴西市场份额第一的供应商。
2012年：华为进一步扩大了在非洲市场的业务，并成为埃及市场份额第一的供应商。
2018年：华为的全球销售额首次超过了1,000亿美元，巩固了其全球领先地位。
2019年：华为因其创新和技术领先地位受到国际认可，并在全球范围内建立了众多合作伙伴关系。
尽管面临一些挑战和争议，华为在全球范围内取得了显著的国际化成功，成为世界电信设备市场的重要参与者之一。
华为公司国际化战略分析
华为公司国际化战略分析华为公司是一家中国的跨国科技企业，成立于1987年，总部位于深圳。
随着全球信息化浪潮的兴起，华为公司不仅成为中国手机市场的领军企业，其在世界范围内的影响力也越来越大。
本文将从以下三个方面，对华为公司的国际化战略进行分析。
第一部分：华为公司国际化战略的背景1.经济全球化的推动随着世界经济一体化的加剧，跨国公司日益增多。
多国企业之间展开竞争，形成了多样化、全球化的市场。
华为公司自创立之初便注重了国际市场的发展，现已成为全球最重要的通讯设备和解决方案供应商。
2.发展的需求推动了国际化战略的制定随着中国市场的渐趋饱和，华为公司推进国际化战略，通过拓展海外市场实现自身的稳健发展。
华为公司认为只有将生产线、研发和销售等关键战略布局部署到国际市场，才能赢得在全球范围内发展的竞争优势。
第二部分：华为公司国际化战略的实践1.在线下市场中的实践华为公司致力于拓展海外业务，2017年华为在非洲市场销售额达到了约38.9亿美元，占华为公司总销售额的15%。
此外，华为在欧洲和拉丁美洲市场的表现也十分亮眼，这意味着华为已开始在全球范围内布局。
2.在线上市场中的实践华为公司在深度布局国外市场后，也深度绑定市场范围广阔的互联网，建立全球范围的电商平台，通过线上销售的方式开拓全球市场。
此外，在社交媒体上，华为公司的品牌形象也得到了高度关注，并通过赞助体育赛事和大型文艺活动的方式，建立了良好的品牌形象。
第三部分：华为公司国际化战略的成效1.品牌影响力的不断提升华为公司在全球化过程中，在电子商务、信息技术等领域持续发力，不断扩张并提升在国际市场的竞争力和品牌形象，实现了在全球市场可持续发展。
2.国际化业务仍待进一步拓展华为公司在世界范围内销售全球化业务，然而，公司仍有很多业务需要进一步拓展。
在拓展中，华为公司需要设法寻找新的市场机会，在销售产品的同时持续进行研究和开发，以不断创新来维持公司的领先优势。
总结：随着全球化与数字经济的快速发展，华为公司的国际化战略发展成效显著，但也面临着诸多挑战和艰难进程。
华为在国际市场的战略发展
华为在国际市场的战略发展华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，也是全球最大的电信设备制造商之一。
自成立以来，华为一直致力于在国际市场上取得成功。
本文将探讨华为在国际市场的战略发展。
华为在国际市场的战略之一是持续创新。
华为注重科技创新，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，以满足全球客户的需求。
华为在研发方面的投入非常大，每年都投入大量资金用于研究与开发。
通过持续创新，华为在国际市场上建立了强大的竞争优势。
华为采用了全球化战略。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球合作伙伴密切合作。
华为在不同国家和地区设立了研发中心和创新中心，以更好地了解当地市场需求，并为当地客户提供定制化的解决方案。
通过本土化战略，华为能够更好地适应不同国家和地区的市场环境。
第三，华为注重品质与信誉。
华为一直将品质作为核心价值观之一，并持续加强品质管理。
华为在全球范围内建立了严格的质量控制体系，确保产品和服务的一致性和可靠性。
同时，华为还注重维护良好的企业信誉，积极参与社会公益事业，树立了良好的企业形象和声誉。
第四，华为注重人才培养与团队建设。
华为致力于培养和吸引全球顶尖的人才，并为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为重视团队合作和创新能力的培养，鼓励员工主动学习和不断进步。
通过优秀的人才和团队建设，华为能够保持在国际市场的竞争力。
华为注重与合作伙伴的合作。
华为与全球范围内的合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，共同推动ICT行业的发展。
华为与运营商、渠道伙伴、软件开发商等合作伙伴紧密合作，共同为客户提供全面的解决方案。
通过与合作伙伴的紧密合作，华为能够更好地满足客户需求，拓展国际市场。
华为在国际市场的战略发展包括持续创新、全球化战略、品质与信誉、人才培养与团队建设以及与合作伙伴的合作。
华为通过这些战略的实施，不断提升竞争力，在国际市场上取得了巨大的成功。
未来，华为将继续致力于创新和发展，为全球客户提供更好的产品和解决方案。
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华为技术有限公司的全球化战略回顾华为技术简介华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币，净利润183亿元人民币。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为从1990年代始逐步建立以华为香港（办公地：香港中环中环中心27层）为投资主体的海外运营体系，初始阶段主要从事香港转口直销贸易，待得到投资目标国之较为准确的市场信息并进行了充分准备后，自1997年始，华为首先进入印度市场，开创了其在海外直接投资之先河。
截止2009年，华为旗下涵盖了中国国内与海外市场两大业务单元，其海外市场通过3间公司进行直接对外投资（华为香港、华为新加坡、华为荷兰），形成了“地区部－片区－子（分）公司”的管理结构，片区数量达到22个，分支机构亦逾100间之多。
与海外销售同时发展的是该公司的海外研发能力的提升，目前，该公司已经设立了美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等17间研发中心。
华为目前的全球雇员约为87,000多名，作为一间知识密集型的公司，华为注重职工专业知识的培养，上述大部分雇员都能定期在其位于全球的36个培训中心内得到相应的培训。
除依照地理位置的管理机构划分外，华为在销售、工程和研发等核心业务部门设立了按照固定网络、核心网络、无线网络、业务软件等产品范畴为核算纬度的事业部。
每事业部在企业内虚拟独立核算，并向海外片区、子（分）公司派送各自的专业人员。
（详见附录1以理解华为的组织结构）通过多年的经营，目前华为已经在印度、西亚北非及拉美地区赢得了广泛的声誉，其目前主要的客户包括英国电信及其海外子网、法国电信及其海外子网、西班牙电信及其海外子网、沃达丰、Etisalat（阿联酋电信）等。
而其在海外市场的主要竞争对手来自欧美老牌厂商爱立信、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯，及国内的中兴通讯公司。
目前，该公司主要业务支撑点在欠发达国家和地区，其盈利的主要地区部为：印度地区部、海湾片区、巴西片区、几内亚湾片区和加勒比片区。
我们也可喜的看到华为美国（Futurewei公司）、西欧地区部和南美南片区正在逐渐成为业务主要突破点，华为的业务在上述地区已经取得阶段性进展。
通信设备提供行业分析该行业存在寡头竞争格局，目前市场上主要的参与者包括爱立信、阿朗、诺西、华为和中兴等，行业的性质决定了各间公司需要大量资金投入研发、生产、客户关系维护和工程实施等环节。
该行业的业务范围已经从早期的单纯的产品销售，逐步发展成为为运营商提供包括软硬件产品销售、设备安装与维护、基站获取与施工等一系列服务的一揽子交钥匙工程（TurnKey Project）。
这种变化迫使各间设备提供商除需拥有强大的财务资源和研发、销售等高端人力资源外，还必须注重社会资源的获取，并保持和维护一定数量的本地分包队伍进行土建工作。
由于电信运营涉及各主权国家的国土安全，故世界各国一般都只允许有限数量之运营商运作。
该种商业环境客观造成了设备提供商需要面对强大的、一般依靠政府势力保护的买方市场，故在保持服务质量的前提下，价格战日益成为一种潮流，这种潮流对于今天的中国籍公司可能存在一定优势，但随中国宏观经济的变化和人口红利的逐步丧失，该等优势可能在较短时间内就会丧失。
国外的高端竞争对手在自身投资母国市场具有强大的本土优势，并可以保持高毛利水平，而随着华为与中兴的日益崛起以及其在欠发达国家和地区的良好表现，来自中国的威胁迫使欧美竞争对手形成了一定程度的战略联盟，其常见的战略是通过在直接竞争市场低标的额投标的方法造成中资企业投标失败，而在战略竞争市场的亏损则由其稳定市场的利润进行补偿。
该种竞争态势不利于以欠发达国家为主要市场的华为和中兴，两间公司目前在该市场的利润有所下降，并积极寻求在欧美高端市场的表现。
由于历史原因，欠发达国家和地区对欧洲宗主国存在千丝万缕的依赖，从而该等国家在建立电信通讯网络初期多选用英国电信、法国电信、西班牙电信投资在当地的子公司进行电信运营，而上述欧美发达国家的设备提供商也即一道进入了该等市场，从而形成了自身的先发优势：虽然电信设备存在国际标准协议的交互端口，但是各设备商提供的设备兼容性及操作的一贯性远小于同一提供商自身提供的各种设备间的兼容能力，从而造成运营商在考虑设备更新换代时刻容易产生“路径依赖”。
面对历史原因造成的竞争劣势，后发竞争者一般需要考虑在科技创新和提高服务响应程度上的业务发展道路，以期待运营商能够经济理性的权衡各竞争者对自身创造的价值。
通过对上述情况的分析，我们认为：1.华为和中兴的主要竞争优势来自其及时的服务响应以及优势价格。
2.各投资母国政府对投资目标国的政治势力高低对于来自该国的设备提供商起着重要的作用。
3.华为和中兴在欠发达区域的市场份额正随市场容量的饱和以及来自欧美厂商的竞争而逐渐停止高速增长，其战略重心需要进一步向高端市场倾斜。
以下，我们以华为西亚北非地区部为例，讨论该公司面临的情景及自身的优劣势分析，并期望可以提供一些参考意见。
投资母国情况分析随中国近30年的社会发展，目前市场上可以提供数量众多而价格相对低廉且受过高等教育的就业者。
这种人口红利为所有外向性中国企业在国际市场上的竞争提供了便利。
中国社会长期形成的“司法内含于行政”及“重公法、行政法、刑法而不重私法”的社会文化造成了中国企业文化的高度集权及雇员性格的相对内敛、隐忍与坚忍不拔。
该种文化有利于中国企业在价值链低端市场的竞争，而不利于自由创新的商业环境，从而造成现阶段绝大多数中国企业无法在价值链高端市场与崇尚创新及群策群力的欧美对手的有效竞争。
由于历史原因及政治制度和教育方面的特点，中国企业的管理者普遍存在国际化视野角度狭窄，无法理解和接受投资目标国特定社会文化与价值观、外语表达能力低下等缺陷，从而不可避免地造成了中方管理者与目标国雇员的冲突。
得益于中国政府对欠发达区域的政治优势及汇率、税收制度等财政政策的倾斜，中国籍外向性企业在国际市场上的经营压力较小。
投资目标国国情况分析华为西亚北非地区部下辖三个片区，分别为：海湾片区、北非片区和西北非片区。
由于三片区国情特点不同，下将分别介绍。
1.海湾片区包括国家和地区：沙特、阿联酋、伊朗、卡塔尔、科威特、阿曼、巴林和土耳其。
上述国家的地理分布位于波斯湾和里海沿岸的石油、天然气主产区，天然优势造成各国通过能源贸易迅速积累了巨额财富，“骆驼变奔驰”是对该区域人民经济实力变化的生动体现。
由于该区域的天然资源储备，以美国为代表的欧美强势文化自1930年代不断渗入其国家政治经济文化等诸多方面，而社会的低端工作岗位则多由来自东亚、南亚的劳工阶层把持（该论断自1979年始不适用伊朗）。
上述特点造成了该区域经济实力强大，国家政策鼓励外国投资者的进入，运营商和民众见多识广，促使设备提供商的商品以追求高质量和优异服务为主，而不需采取低价竞争策略。
2.北非片区包括国家和地区：埃及、也门及厄立特里亚、苏丹（不含南苏丹）、伊拉克（含苏莱曼尼亚）、叙利亚、约旦及黎巴嫩（含巴勒斯坦）、利比亚。
上述国家伊斯兰原教旨主义和大阿拉伯主义盛行，政府的政策导向造成了民众排外保守的性格和普遍的教育程度低下的状况，亦造成了国家经济实力低下及对外商投资的明显不友好，从而进一步促成了政府的低效腐败及本币汇率波动剧烈、投资环境恶劣等特点。
由于美国和中国对该区域政策的不同，上述国家普遍排斥欧美而亲善中国，这一政治格局造成欧美主要设备提供商对上述区域的渗透有限，从而有利于中国籍企业的发展。
3.西北非片区包括国家和地区：阿尔及利亚、突尼斯、摩洛哥、毛利塔尼亚（含西撒哈拉人民阵线）、塞内加尔（含冈比亚、佛得角、几内亚比绍）、马里（含乍得、尼日尔）。
上述国家和地区原为法属西非、法属北非及法属赤道非洲殖民地的组成部分，法式政治、经济和文化传统深入社会生活的全部领域。
该种历史原因造成各国法律及经济制度以法国为模版，而国民心理亦趋同法国而排斥其他文化。
尽管上述国家大部分为富产油国，但自然资源被少数权贵阶层把持，民众财富“20/80”现象极为明显，从而区域内黑非各国几乎全部位于联合国定义之“世界最不发达国家”行列。
这种社会制度的不公造成各国政府腐败盛行，对外国投资几乎无实质性保护，另外也造成了运营商和民众对产品的价格需求高弹性的特点。
华为西亚北非地区部战略布局及实施通过对投资母国和目标投资国的分析，华为自2000年进入该地区后已然摸索出一套较为成熟的经营思路和实施细则，其中包括：1.设备生产与服务的统一标准充分利用“中国制造”的低成本优势，将全部设备的生产和几乎全部设备的最终研发工作留在中国本土，并对关键技术岗位人员定期派送到各间教学标准一致的培训中心进行业务培训。
该等举措可以保证产品质检的稳定和工程师技术的实时更新，为提供优质解决方案奠定物质基础。
2.抢占市场份额将三个地区部所属各国进行市场细分，提供不同品质的产品和服务，但保持其低价位和优质服务的一贯原则。
通过建立良好的客户、市场、供应商及政府关系的形式稳定市场渠道，打压其他竞争对手。
3.通过区域总部辐射整个辖区电信设备商行业的特点决定华为无法与同业形成战略联盟，因此华为通过阿联酋、埃及、阿尔及利亚、塞内加尔四国区域总部对整个区域进行直接控制。
其大体策略为：以上述四个投资环境良好的国家为跳板，首先通过国际贸易的形式进行直销，待基本了解目标国投资情况后，视业务发展要求而直接投资建立子（分）公司承担该国市场业务。
4.保证母公司利润最大化和当地最小遵从风险的商业模式该部分在下文会详细介绍，详见“业务模式的优劣势分析”5.注重销售和工程模块，对平台支持性部门进行统一管理，建立区域共享中心该部分在下文会详细介绍，详见“共享中心”6.重视本地雇员的培养华为从海外创业伊始就从战略上关注本地雇员的培养问题。
其举措包括聘请高端本地雇员、经常性派送核心业务人员进行在职培训、加强文化沟通与提升中国籍外派职工的国际化能力等。
但截止目前，西亚北非地区部的大部分核心岗位仍由华裔职工占据，华为的国际化进程还需进一步加快。
7.充分利用“卖方信贷”优势辖区内非洲各国一直是中国政府外交政策的重点区域，为此中国政府每年都通过国家开发银行（国开行）对上述各国政府提供资金援助，其附属之条件之一即要求受援助政府需购买中国公司的商品。