运营管理整理
服务运营管理整理工作计划
一、前言为提升我司服务运营管理水平，提高工作效率，降低运营成本，确保公司业务顺利开展，特制定以下服务运营管理整理工作计划。
二、工作目标1. 优化服务流程，提高服务质量，提升客户满意度；2. 规范运营管理，降低运营风险，确保业务稳定运行；3. 优化资源配置，提高工作效率，降低运营成本；4. 建立健全服务运营管理体系，实现持续改进。
三、工作内容1. 服务流程优化（1）梳理现有服务流程，找出瓶颈环节，制定优化方案；（2）根据优化方案，调整服务流程，简化操作步骤；（3）对优化后的服务流程进行测试，确保流程顺畅、高效；（4）持续关注服务流程，根据实际情况进行调整和改进。
2. 服务质量提升（1）制定服务质量标准，明确服务要求；（2）开展服务质量培训，提高员工服务意识；（3）设立服务质量考核机制，对员工服务质量进行考核；（4）定期开展客户满意度调查，了解客户需求，持续改进服务质量。
3. 运营管理规范（1）梳理现有运营管理制度，完善管理制度体系；（2）加强对运营管理制度的宣传和培训，提高员工制度意识；（3）开展运营风险排查，及时发现和解决风险隐患；（4）建立健全风险预警机制，降低运营风险。
4. 资源配置优化（1）分析现有资源配置情况，找出资源配置不合理的地方；（2）制定资源配置优化方案，提高资源利用率；（3）定期对资源配置情况进行评估，根据实际情况进行调整；（4）推广先进的管理经验，提高整体运营管理水平。
5. 服务运营管理体系建设（1）建立服务运营管理团队，明确职责分工；（2）制定服务运营管理手册，规范工作流程；（3）开展服务运营管理培训，提高员工综合素质；（4）定期对服务运营管理体系进行评估和改进。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-3个月）：梳理现有服务运营管理情况，制定优化方案；2. 第二阶段（4-6个月）：实施优化方案，开展服务质量提升和运营管理规范工作；3. 第三阶段（7-9个月）：进行资源配置优化，建立健全服务运营管理体系；4. 第四阶段（10-12个月）：评估工作成果，总结经验，持续改进。
如何做整体运营管理经验
如何做整体运营管理经验整体运营管理是指通过规划、组织、实施和控制一系列活动，以实现企业的战略目标、优化运营效率、提高绩效的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的整体运营管理经验是企业成功的关键之一。
本文将介绍如何做整体运营管理经验，并提供一些实用的建议。
1. 确定战略目标和关键绩效指标首先，要明确企业的战略目标和关键绩效指标。
战略目标是企业长期发展的方向和目标，关键绩效指标则是衡量目标实现程度和效果的指标。
通过明确战略目标和关键绩效指标，可以为整体运营管理提供明确的指导方向。
2. 建立有效的组织结构和流程建立有效的组织结构和流程是整体运营管理的基础。
组织结构应该合理，能够体现工作职责和权责清晰。
流程则要简化，并注重沟通和协作。
通过明确的组织结构和流程，可以提高工作效率，减少沟通误差。
3. 注重数据分析和决策支持整体运营管理需要依靠数据分析和决策支持。
通过收集、整理和分析数据，可以及时了解业务情况，发现问题和机会，并做出相应的决策。
关键是要确保数据的准确性和可靠性，并将其转化为有价值的信息和见解。
4. 加强内部协同和沟通整体运营管理需要各部门之间的密切协作和良好沟通。
通过加强内部协同，可以更好地整合资源，提高工作效率，实现协同创新。
良好的沟通则能够减少沟通误差和冲突，提高工作效率和员工满意度。
5. 关注客户需求和市场变化整体运营管理的目标是满足客户需求，因此需要密切关注客户需求和市场变化。
通过市场调研和客户反馈，可以及时了解客户需求的变化，并做出相应的调整和优化。
不断改进产品和服务，以提高客户满意度和市场竞争力。
6. 建立绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是激发员工积极性和提高整体运营管理效果的重要手段。
通过建立科学的绩效考核体系，可以对员工的工作表现进行评估和激励。
同时，要注重激励措施的合理性和公正性，以激发员工的动力和创造力。
7. 持续改进和创新持续改进和创新是整体运营管理的核心要素之一。
运营管理案例分析整理
运营管理案例分析整理
运营管理是指在组织或企业中负责管理运营活动的一系列业务。
它包
括了质量管理、供应链管理、生产调度、库存管理等多个方面的工作。
在
现代企业中，运营管理的优化对提高企业的竞争力和效益非常重要。
下面
将通过分析一个运营管理案例来说明其重要性。
该案例是关于一家制造业企业的供应链管理问题。
这家企业是一家生
产汽车零部件的公司，其供应链非常复杂，包括了原材料供应商、生产线、分销商等多个环节。
由于供应链管理不善，公司在生产调度、库存管理和
交付能力方面存在一些问题。
首先，公司的生产调度不够科学合理。
由于生产线的开发程度较低，
生产计划常常无法满足市场需求。
这导致了生产线的闲置和生产效率的低下。
为解决这一问题，公司应该加强对生产线的规划和布局，提高生产线
的设备利用率和产能。
其次，公司的库存管理不够精细。
由于存在大量的中间库存，公司无
法及时发现和解决库存积压的问题。
导致了过多的资金被束缚在库存中，
降低了公司的资金利用效率。
为解决这一问题，公司应该建立库存管理系统，实现及时监控和控制库存水平，合理安排库存周转。
综上所述，该案例向我们展示了运营管理在企业中的重要性。
通过优
化供应链管理，提高生产调度、库存管理和交付能力，企业可以提高运营
效率和竞争力，实现持续发展。
因此，企业应该重视运营管理，不断优化
和改进自己的运营活动。
运营管理 重点整理
企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。
（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。
生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。
工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。
决策的内容：方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。
前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。
）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。
）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。
）纵向一体化的优势：（1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。
（3）有利于企业的发展。
缺点：（1）增加企业的投资风险（2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手（3）不易随市场变化而调整虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。
建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。
企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。
特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；⑪当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；⑫其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
生产运营管理规章制度整理汇编提纲
生产运营管理规章制度整理汇编提纲
一、引言
-命名目的和背景
-介绍整理汇编的目的和重要性
二、章节一：生产运营管理概述
-生产运营管理的定义和目标
-生产运营管理的重要性和作用
三、章节二：生产流程管理规章制度
-生产流程管理的意义和目标
-生产流程的步骤和操作要求
- 作业指导书和SOP（Standard Operating Procedure，标准操作程序）的编写和使用
四、章节三：物料管理规章制度
-物料管理的意义和目标
-物料的采购、入库、出库和库存管理要求
-物料供应商的评估和管理
五、章节四：质量管理规章制度
-质量管理的意义和目标
-完成过程控制和检验的要求
-不合格品的处理流程和责任追究机制六、章节五：生产设备管理规章制度
-生产设备使用和维护的要求
-设备故障和维修的处理流程
-设备的日常巡检和保养
七、章节六：安全生产规章制度
-安全生产的意义和目标
-生产场所的安全要求和管理措施
-安全事故的预防和处理
八、章节七：员工管理规章制度
-员工职责和工作权力的明确
-员工培训和发展计划的制定
-员工奖惩制度和考核机制
九、章节八：环境保护管理规章制度
-环境保护的意义和目标
-生产过程中的环境保护要求
-生产废弃物的处理和回收利用
十、总结
-对所整理汇编内容的总结和回顾
-强调各项规章制度的重要性和有效实施的必要性-对未来发展方向的展望
十一、附录
-相关法律法规和标准
-SOP模板和示例文件
-相关图表和统计数据。
整理收纳运营管理工作计划
一、背景及目的随着我国经济的快速发展，人们生活水平的不断提高，人们对居住环境的要求也越来越高。
整理收纳作为提高居住环境质量的重要手段，越来越受到人们的关注。
为提高公司整理收纳运营管理水平，提升客户满意度，特制定本工作计划。
二、工作目标1. 提升整理收纳服务品质，满足客户需求；2. 优化运营管理流程，提高工作效率；3. 增强团队凝聚力，提升员工综合素质；4. 提高公司整体业绩，扩大市场份额。
三、工作内容1. 市场调研与分析（1）了解市场需求，分析竞争对手；（2）收集客户意见，优化服务项目；（3）跟踪行业动态，把握行业发展趋势。
2. 人员培训与管理（1）组织整理收纳专业培训，提高员工技能；（2）制定绩效考核制度，激励员工积极性；（3）加强团队建设，提升团队凝聚力。
3. 服务流程优化（1）制定标准化的整理收纳服务流程；（2）优化服务流程，提高服务效率；（3）加强服务质量监控，确保服务满意度。
4. 客户关系管理（1）建立客户档案，了解客户需求；（2）定期回访客户，收集客户意见；（3）开展客户满意度调查，提升客户忠诚度。
5. 营销推广（1）制定年度营销计划，明确营销目标；（2）开展线上线下宣传活动，提高品牌知名度；（3）与合作伙伴建立良好关系，拓展业务渠道。
6. 内部管理（1）加强财务管理，确保资金安全；（2）完善人力资源管理制度，优化人力资源配置；（3）加强设备维护，确保生产设备正常运行。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-3个月）：完成市场调研与分析，制定年度工作计划，开展人员培训。
2. 第二阶段（4-6个月）：优化服务流程，提升服务质量，加强客户关系管理。
3. 第三阶段（7-9个月）：开展营销推广活动，扩大市场份额，提高品牌知名度。
4. 第四阶段（10-12个月）：总结年度工作，评估工作成效，制定下一年度工作计划。
五、保障措施1. 加强组织领导，明确各部门职责；2. 建立健全考核制度，确保工作落实；3. 定期召开工作例会，及时沟通工作进展；4. 加强内部沟通与协作，提高工作效率。
现场管理如何运营5s
现场管理如何运营5s1. 5S管理简介5S管理是一种有效的现场管理方法，通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律化的方式来改善工作环境和工作效率。
它始于日本汽车制造业，并被广泛应用于各种行业和领域。
本文将介绍如何运营5S管理，以提高现场的效率和质量。
2. 第一S：整理（Seiri）整理是指通过筛选和分类，将工作区域中的不必要物品进行处理，将必要物品保留，并确保其摆放在合适的位置。
整理的目的是减少工作区域中的杂乱和浪费，提高效率和工作环境。
以下是进行整理的一些步骤：•识别和标记不必要的物品；•将不必要的物品移除或安置在合适的位置；•为必要的物品设立合适的存放位置；•标示和标签化物品以便识别。
3. 第二S：整顿（Seiton）整顿是指为必要物品设立合适的存放位置，使其易于找到和使用。
通过整顿，可以减少寻找物品所花费的时间，并确保工作区域的高效使用。
以下是进行整顿的一些步骤：•根据经常使用频率和相关性，对物品进行安排；•对常用物品设立易于到达的位置；•使用容器、架子等工具来组织和摆放物品；•为每个物品指定一个明确的位置，并将其标示出来。
4. 第三S：清扫（Seiso）清扫是指定期清扫工作区域，保持整洁和清洁。
通过清扫，可以保持工作环境的良好状态，减少灰尘、污垢和杂物的积聚。
以下是进行清扫的一些步骤：•制定清扫计划和频率；•建立清扫标准，并记录清扫的结果；•设立清洁工具和设备，并确保其易于访问和使用；•培养清扫的责任感和习惯。
5. 第四S：清洁（Seiketsu）清洁是指保持整个工作环境的清洁和整洁，使其具有无菌和安全的特征。
通过清洁，可以提高员工的工作意愿和生产质量。
以下是进行清洁的一些步骤：•制定清洁标准和规范；•训练员工如何进行清洁和维护工作环境；•定期检查和评估清洁状况，并采取相应的行动；•建立清洁的文化和意识。
6. 第五S：纪律化（Shitsuke）纪律化是指通过培养良好的工作习惯和纪律，保持整个5S管理的持续运作。
运营档案的整理与管理ppt
运营档案的整理与管理1. 引言运营档案的整理与管理是企业运营部门重要的工作之一。
通过对运营档案的有效整理和管理，可以提高运营效率，减少信息丢失和重复工作，为企业的决策提供准确、及时的数据支持。
本文将介绍运营档案整理与管理的基本原则和方法，以及常见的工具和技巧。
2. 运营档案的分类和整理运营档案的分类是整理与管理的基础，可以根据不同的分类方式将档案分为不同的文件夹或文件夹组。
常见的运营档案分类包括：•项目档案：按照不同的项目将相关的文件整理在一起，方便查找和管理。
•客户档案：按照客户的不同将相关的文件整理在一起，方便跟踪客户的需求和问题。
•竞争对手档案：将关于竞争对手的信息整理在一起，方便分析竞争格局和制定对策。
•市场分析档案：将市场分析报告、调查数据等整理在一起，方便监测市场动态和制定营销策略。
在整理运营档案时，可以使用标签、文件夹、命名规范等方法进行分类和标识，以便于快速定位和检索文件。
3. 运营档案的管理在运营档案整理完成后，管理档案是至关重要的。
下面介绍几种常用的运营档案管理方法：3.1 纸质档案管理纸质档案管理是传统的管理方式，主要包括文件柜、文件夹、标签、文件清单等工具。
在管理纸质档案时，需要制定文件归档的规范和标准，以及档案的保管期限和归档流程等。
3.2 电子档案管理电子档案管理是现代化的管理方式，可以将档案数字化存储，减少了纸质档案的占用空间和管理成本。
通过使用电子文件管理系统，可以对档案进行文件夹、文件名、标签等属性进行分类和标识，方便查找和管理。
3.3 档案备份和安全管理对于重要的运营档案，需要进行定期备份和安全管理。
可以使用U盘、硬盘、云存储等方式进行档案的备份，并制定档案安全管理规范，防止档案信息的泄漏和遗失。
4. 运营档案管理工具和技巧为了更好地整理和管理运营档案，可以借助一些工具和技巧。
下面介绍几种常见的工具和技巧：4.1 笔记管理工具使用笔记管理工具，如Evernote、OneNote等，可以方便地记录和整理运营档案。
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一、运营管理概论柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务）运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。
运营管理的模式的更新：1、泰勒时代：进行动作分析2、福特时代：整体协调3、准时生产制时代：柔性4、21世纪的敏捷生产：快速反应企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营）二、生产过程与类型（一）生产过程中所处的内部和外部影响外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划（二）从流程视度量运营管理（三项基本指标）1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好3、流程单位时间产出或生产率越多越好流程描述：P25（三）利特尔法则平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间生产过程的组织：（四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个）1、连续性2、平行性3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例）4、节奏性5、适应性（柔性）（五）两种专业化的组织方式1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院工人技术水平高、受市场影响小、柔性大2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人）例：专科医院连续性强、生产周期短、库存少生产类型：（一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类ETO按订单设计飞机、桥梁订货型生产MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式）ATO按订单装配备货型生产MTS （需求量大且稳定）（推动式）（二）按稳定性与重复性分类1、大量生产（稳定性和重复性很强）大量流水线生产方式极大地提高了劳动生产率，大幅度降低了成本。
概念：流水生产也称流水线，是指劳动对象按照一定的流程（工业路线），顺序地通过各个工作中心，并按照一定地速度完成作业地连续重复进行地一种生产与运营组织形式。
优点：①产量大、单位成本低 ②质量好、合格率高缺点：①产品品种单一、柔性差 ②员工积极性不高 ③可靠性差特点：①市场需求量大且生命周期长、②组建流水线一次投入大、③标准化程度高有明确地节奏性2、成批生产3、单件生产（工艺专业化）三、运营系统战略决策运营战略概念：指企业根据选定地目标市场和产品特点构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思下的一系列有关决策的规划、内容和程序。
企业战略的三个层次：1、公司战略（发展目标、实现目标的基本途径）2、业务战略（竞争战略）3、职能战略（部门的发展目标和总体规划，目的是1、2的实现）（一） 企业竞争优势与运营战略 核心能力（核心竞争力）：指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制。
（可以是一个人才、知识产权、专利、企业文化、制度）核心竞争力特点：1、价值的创造性2、可扩展性 3、难模仿性 4、自学习性 （二） 制造业生产系统战略决策定位工具——工艺矩阵品种数多 少低 物流连续程度高（三）、服务业 运营系统设计矩阵（矩阵图）典型服务方式：1、邮件接触2、现场技术指导（ATM 机）3、电话接触4、面对面规范严格的接触（银行柜台办理业务）5、面对面规范宽松的接触（点菜）6、面对面完全定制的服务（定制）、外包概念：企业为维持组织核心竞争能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质集中人力资源，提高顾客满意程度。
优点：专业缺点：是去直接的管理能力，有可能泄露信息2、纵向一体化（扩大自身规模或参股上、下游企业）（1）方向决策：前向集成（朝着下游方向、进攻性策略）后向集成（朝着上游方向，原材料方向）优：降低成本、保证原材料质量、有利发展优点：①降低成本、②加强控制、③有利于企业发展缺点：①增加企业投资风险、②迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手、③不易随市场变化而调整3、流程再造BPR4、虚拟企业四、选址与布置（一）选址需要考虑的因素1、接近顾客或市场2、原材料，动力，能源的供应及位置3、劳动力条件4、自然条件和基础设施条件5、总成本6、社区因素7、当地政府政策8、供应商9、保护环境10、可扩展条件11、其他（二）、选址原则、多工厂制造业选址原则1）、产品型工厂选址原则（对象专业化）重量增加型：靠近市场重量减少型：靠近原材料（2）、市场区域型工厂选址原则靠近指定市场（3）、生产过程型工厂选址原则考虑接近上、下游2、服务业选址原则接近客户、交通便利3、搬迁企业1、地价2、环境保护4、扩建企业不能与原来的企业相距太远（三）、选址定量分析方法 1、因素分析法（权重）2、线性规划（选出成本最小的方案）P913、重心法 MinC =∑f i v i d i n k=0 （C x =∑d ix v i ∑v i，C y =∑d iy v i ∑v i）（f 为序号i 点的运输费率，v 为i 点的产量或者、销量，d 为i 点到待选点的相对距离，dix 为i 点的横坐标） 例题P934、盈亏平衡分析法（例题P95）设方程：总成本T=固定成本F+可变成本V*数量Q 画图（四）、企业部门相对位置布置方法1、流量法（往来表P101）步骤：①统计出各部门之间物流量往来关系、②统计流量级别、③具体布置（交叉也算相邻）、④评估总失效率=∑不相邻部门流量∑各部门流量∗100%2、 接近性评级法（P102）（五）、部门内部基本布置形式1、工艺布置：单行布置法（从至表法）移动距离L=∑ij （i 表示两个工作地之间的距离，j 表示两个工作地之间的从至数）要使L 较小，则应该让j 较大的两个 工作地之间的距离i 较小2、定位布置：和工艺布置和产品布置相比，定位布置的特点是产品的数量少，由于某种原因，加工对象由于重量、体积或其他一些因素而移动比较困难，所以布置它的位置是固定的，原材料和设备按使用次序和移动的难易程度布置在加工对象的周围。
3、混合布置：难度大，适用性高，对企业占领市场、吸引顾客有利。
五、 能力规划与设计（一） 资源与生产能力生产能力：指在一定时期内，充分利用资源，企业生产系统能够完成的规定产品的最大产出率生产能力核算原理：M=F*S/T （分钟/件）（计算题）1、 工艺专业化：多品种时①代表产品法P128、②假定产品法P1292、 产品专业化：T 为关键工序的工时定额（加工时间最长的）3、系统生产能力的确定瓶颈资源：实际生产能力小于或等于生产负荷的资源生产能力的评价：（单位一定要相同）能力利用率=平均产出率/生产能力能力缓冲=1-能力利用率（二）生产能力需求的计算P135（三）生产能力决策的辅助工具——决策树P136事件节点的经营结果期望值=Σ事件经营结果×事件概率（四）规模经济：在一定的条件下，企业生产规模越大，生产产品的平均成本越低（五）生产能力调整策略1、调整短期策略：加班/减时、雇佣零时工、降低废品2、调整中期策略：新工装、改变库存水平、外包、新聘或解雇员工3、生产规模的改变、技术改造、大型成套设备的引进、工业流程改进积极策略的能力扩大时间超前于需求（调整时间间隔较长），扩大的规模较大，因此会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升。
消极策略的能力扩大时间滞后于需求，扩大规模较小，因此投资较少，设备闲置也较少。
（六）学习曲线P143学习效应：指当一个人或者一个组织重复地完成某一项产品生产时，完成单位产品所需地时间，会随着产品生产数量地增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
学习曲线：它所表示地是单位产品的直接劳动时间和积累产量之间的关系。
y=ac n（y为第x台产品所消耗的工时，a为第一台产品所消耗的工时，c为学习率，n为产量的倍增次数）六、供应链管理（一）供应链（增值链SC）：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。
（二）供应链管理：在达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间配送到正确的地点的一套管理方案。
特点：1、以客户为重心2、强调企业之间的合作3、实质在于集成化管理好处：1、可降低成本2、提高按时交货率3、缩短订货期4、提高生产效率5、增加资产（三）供应链的类型（三）采购的利润杠杆效应利润杠杆效应：采购成本较小幅度的下降可以较大幅度地提高公司的利润（四）自制与外购1、选择自制原因：①质量要求极高，没有供应商能提供②避免供应商依赖所引起地制约③成本低④避免泄露公司信息⑤有利于充分利用公司人力物力，避免闲置资源2、选择外购原因：①企业缺乏经验和技术②资源有限，市场要求企业集中开发该核心专长③精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率④可以灵活的选择供应商和替代品⑤缩短新产品开发与生产周期⑥外购成本低P167（六）JIT采购（准时采购）概念：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物料核心要素：1、减小批量2、频繁而可靠的交货3、缩短提前期4、高质量的物料准时采购的最终目标：为每种物料或几种物料建立起单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。
P171运输成本节省值=物品价值×库存持有费率×运输时间缩短天数365物品价值=365×运输成本节省值库存持有费率×运输时间缩短天数若算出的物品价值高于实际价值，则选择普通快递，若低于实际价值，则选择特快快递（八）牛鞭效应概念：由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商传递的过程中出现了逐级放大的现象成因（6点）：1、需求预测2、批量定货策略3、交货提前期4、流通环节5、促销策略6、需求方的短期博弈行为减小牛鞭效应的措施：1、提高最终用户需求信息的透明度2、减少供应链的流通环节3、缩短提前期4、减少价格的波动5、建设起战略性伙伴关系七、综合计划综合计划的概念：在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期战略层计划的纽带，它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的决策。
（一）综合计划的基本决策方式1、调节供给决策方式（5种）（1）、通过新聘或解聘来改变劳动力水平（2）、通过超时工作或减时工作来改变生产率（3）、改变库存水平（4）、外包（5）、聘用非全日制雇员2、调节需求决策方式（3种）（1）、提供价格诱导刺激需求（2）、高峰需求时期的延期交货（3）、导入互补品（二）综合计划的指定策略1、追逐策略：指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求波动。