中建三局项目成本管理实施细则分析
中建三局项目组织管理规定
中建三局项目组织管理规定Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
中建三工〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
△
分包商进场计划
▲
管理人员进场计划
△
工程
劳务人员进场计划
△
实体类
材料设备进场计划
△
工作面移交计划
△
·······
人防验收计划
结构验收计划
其它
系统联动调试计划
△
······
竣工验收计划
▲ 主责部门：负责该计划的编制更新发布等工作的部门
☆ 配合部门：配合主责部门完成计划的部门
建造部
▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲
3.1.4.2. 各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作 做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
3.1.4.3. 年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。 3.1.4.4. 年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。 3.1.5. 季度/月度进度计划
3.1.1.2. 工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析 报告【附表：3-2】。
3.1.1.3. 工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底 明确进度节点目标。
3.1.1.4. 资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。
iii. 时间颗粒度
时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
iv.业主方
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方 （含监理方）的统称。
中建三局集团有限公司
项目计划管理工作指南
项目进度管理工作指南
1. 总则 为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、 考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指 南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过 程。各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。
中建三局施工项目管理条例
中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI 形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。
中建 成本分析报告
中建成本分析报告尊敬的领导：根据您的要求，我为您准备了一份关于中建公司项目的成本分析报告。
本报告旨在帮助您全面了解该项目的成本情况，以便做出准确的决策和合理的预算安排。
一、项目背景中建公司正在进行一项新的建筑项目，该项目为建设一座商业综合体，并包括办公楼、购物中心、酒店和停车场等。
项目总面积为50000平方米，地理位置优越，市场前景看好。
二、成本分类通过对该项目的成本进行细致的分类和分析，我们得出了以下成本项目：1. 劳动力成本：包括招聘、培训和薪酬等与员工相关的成本。
2. 材料成本：包括各种建筑材料的采购、运输和储存等费用。
3. 设备成本：包括租赁和维护设备的费用。
4. 管理费用：包括项目管理人员和其他管理人员的薪酬、差旅和办公费用等。
5. 其他费用：包括保险、审计、法律和环境评估等费用。
三、成本分析1. 劳动力成本占总成本的30%。
考虑到项目规模和复杂性，我们建议增加招聘、培训和薪酬的投入，以确保项目能够按时且高质量完成。
2. 材料成本占总成本的40%。
由于市场竞争激烈，建筑材料的价格可能波动不定。
我们建议与供应商建立长期合作关系，并定期检查和控制材料成本的变化。
3. 设备成本占总成本的15%。
鉴于项目需要一些特殊的设备和机械，我们建议采取租赁的方式，以降低设备成本。
4. 管理费用占总成本的10%。
我们建议合理配置管理人员和其他支持人员，并进行预算控制。
此外，我们还建议使用项目管理软件来提高工作效率，从而降低管理费用。
5. 其他费用占总成本的5%。
我们建议在项目开始之前就进行环境评估和审计，并与保险公司和法律顾问协商合作关系，以确保项目的合规性和风险控制。
四、成本控制措施为了控制项目成本，我们提出以下几项措施：1. 建立严格的预算控制机制，每月对项目进展和成本进行跟踪和分析，及时进行预算调整。
2. 与供应商建立长期合作关系，争取获得优惠价格，并对材料进行严格的入库管理和使用控制，减少浪费和损耗。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
建筑工程项目施工成本管理问题探讨
、
建筑 工程项 目施工成本管理原则
１１ 全 员控 制 原 则 ．
人 是 生产力 中最 活跃 的 因素 ，操作 者 和管 理才 是成 本控 制 的主 体 。项 目成本 的发 生涉及项 目的各个 部门和 岗位 ，每个人 都是成本 发 生 的 实施者 ，同时也 是成本 控 制者 ，要 降低 成本 ，就必 须采 取 有效 手段 ，充分 调动各部 门、各 岗位人 员控 制成 本和 闲心成本 和关心成 本
生 的浪 费 。
通过深圳 清溢大厦 、云南龙泉花 园等数 个项 目的全面管理 ，对项 目实施 的反思 总结 ，愈加 发现成本 管理 的核 心地位和 重要性 。 目前 政 府通 过加大基 础建设拉 动内需 ，可 以说工程 越来越容 易承接 了，但 通
过 工 程 量 清 单 招 投 标 ， 建 设 方 对 工 程 项 目 的 成 本 管 理 也 越 来 越 成 熟
的积 极性 和 主动 性 ，做到 人人 有 指标 ，实现 全 员参 与 。 １ ． 过 程 控 制 原 则 ２全
施 工 项 目成 本 的全 过 程 控 制 是 在 工 程 项 目确 定 以 后 ，从 施 工 准 备
２３辅 助 材 料 的预 测 ．
辅助 材料 的采 购价格 变动 不大 ，且 品种繁 杂 ，每 种材 料 的用量 少 ， 可根据 经验 数据 按 比率 计算 得 到 。
一
二 、成 本 预 测 与 成 本 控 制 目标
成本 预测是指根据有 关成本费 用资料和各种相 关因素，采用一 定 的预测方 法，对未来成本 费用 所作 的科 学估计 ，成本费用预测 方法可 分 为两 大类 ：定性 预测 和定 量 预测 。 ２ｉ人 工 成本 的预 测 ． 首先应根据工程 内容 ，将工程 量分解到分 部分项工程 ，以此预 测 工程所 需各项工作 的消耗工时 ；根据 当前市场 的各 工种人员的工 资水 平 ，计 算 出操 作者 的工 资额 ，结合 现场 管理 要求 ，另计 入零 星辅 助 工时所 耗工 资 。其次 ，根据 工期和 管 理 岗位设 置，计算 管理 人员 的 工 资额 。第 三 ，要考 虑适 当数 额 的 工期 、质 量 、安 全等 奖励 资金 ，
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中建三局项目成本管理实施细则分析
1
中建三局项目成本管理实施细则
第一章总则
第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称”公司”均指”公司或分公司”。
第二章成本预测与计划
第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的
测算,确定项目上交比例,如属”三边”工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定<项目全额承包责任书>,具体详见<中建三局工程承包内部管理办法>
第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。
第三章成本核算制
第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。
第十一条项目成本制核算的内容
1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其它材料费用
3
以及周转材料的摊销及租赁费用。
3、机械使用费:包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。
4、其它直接费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。
5、间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。
6、分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出。
第十二条项目成本核算制的方法
(一)结算收入的核算
1、结算收入的确定
（1）项目应根据业主审定的预算,根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性、可靠性。
（2）项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如生产统计、预算、财务、劳资、材料等)召开当月验工报量专门会议,协调一致,做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。
4
（3）对于变更签证部分,业主审定后可报量。
对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。
2、项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量,由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保、计划利润、税金、施工管理费等)后作为项目承包收入计入”工程结算收入”相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司”工程结算收入”相应子目。
2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司”工程结算收入”相应子目。
(二)实际成本的核算
1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。
对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。
2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务直接计入公司工程成本。
3、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本
5。