绩效管理的影响因素是什么
影响绩效管理的因素
影响绩效管理的因素绩效管理是组织中的一个重要管理活动，它旨在评估和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标。
绩效管理的效果受到多种因素的影响，包括但不限于以下几个方面：组织文化、目标设定、工作设计、反馈和激励、培训和发展、员工参与等。
首先，组织文化是绩效管理的重要因素之一、组织文化影响着员工对工作绩效的期望和评价标准。
如果组织强调结果导向和高绩效，那么员工在工作中可能会更加注重绩效表现。
而如果组织更加强调合作和员工发展，那么员工会更加关注个人成长和团队合作而不太关注绩效。
因此，组织文化对于绩效管理的影响是很大的。
其次，目标设定是绩效管理的核心环节之一、目标设定是明确员工工作目标和期望结果的过程。
一个明确而具有挑战性的目标可以激励员工努力工作和提高绩效。
然而，不恰当的目标设定可能会产生反效果，导致员工感到过分压力和不满足，进而影响绩效。
因此，目标设定的质量和合理性对绩效管理的影响至关重要。
工作设计也对绩效管理有重要影响。
合理的工作设计可以提高员工对工作的投入和绩效水平。
例如，富有挑战性和自主性的工作可以激发员工的积极性和主动性，进而提高绩效。
然而，如果工作设计不合理，如工作任务过于繁琐或重复性较高，可能会导致员工失去工作激情，从而影响绩效。
反馈和激励是影响绩效管理的重要因素之一、员工需要及时准确的反馈来了解自己的绩效表现和改进的方向。
有效的反馈可以帮助员工明确自己的工作强项和改进空间，从而提高绩效。
此外，合理的激励机制也可以提高员工的工作动力和绩效水平。
例如，给予适当的奖励和晋升机会可以激励员工努力工作和提高绩效。
培训和发展是影响绩效管理的重要因素之一、员工的能力和技能水平对绩效产生影响。
通过提供相关培训和发展机会，可以提高员工的工作能力和绩效水平。
此外，定期的绩效评估和反馈也为员工提供了改进和发展的机会，从而提高绩效。
员工参与也对绩效管理产生重要影响。
员工参与可以提高员工对绩效管理的认同感和参与度，进而提高绩效。
绩效管理的影响因素是什么
绩效管理的影响因素是什么众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，但是不知道绩效管理的很多知识。
下面为您精心推荐了绩效管理的影响因素，希望对您有所帮助。
绩效管理的影响因素初创期企业：低标准、严要求初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。
所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅;考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。
最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。
初创期绩效管理陷阱：1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式;2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析;3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。
快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。
业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。
面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。
服务于企业战略尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。
因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。
对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。
当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。
而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。
绩效管理的影响因素主要有哪些
绩效管理的影响因素主要有哪些绩效管理的影响因素主要有哪些管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
管理过程监控要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。
员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。
例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。
部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。
部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。
一个月后，A的客户投诉率降到零。
影响公司绩效的主要因素
影响公司绩效的主要因素概述公司绩效是一个公司在经营过程中取得的成果和表现的度量，是衡量公司成功的重要指标之一。
影响公司绩效的因素有很多，下面列举了一些主要的因素。
1. 领导力和管理能力公司的绩效与领导层的能力和管理水平密切相关。
优秀的领导力可以促进团队合作和员工士气，提高工作效率和质量。
领导团队必须具备明确的愿景和战略，能够指导公司朝着预期目标发展。
2. 企业文化企业文化对公司绩效有巨大影响。
良好的企业文化可以激励员工发挥最佳水平，并增强员工对公司的忠诚度。
如果公司有积极正面的企业文化，员工更有可能积极参与工作并为公司的成功贡献力量。
3. 员工参与度员工参与度是一个关键因素，影响着公司的绩效。
员工参与度高的公司往往能够提高生产效率和创新能力，员工更积极地为公司贡献，实现公司的目标。
4. 技术和创新能力现代科技和创新能力对公司的绩效至关重要。
公司需要不断跟进技术发展，运用新技术和创新理念来提升自身的竞争力。
拥有先进的技术和创新能力的公司，能够更好地满足市场需求，增加市场份额。
5. 资源管理有效的资源管理是影响公司绩效的关键因素之一。
公司必须合理分配和利用人力、财务和物质资源，确保资源的最优利用。
良好的资源管理可以提高生产效率，降低成本，增加利润，从而改善公司的绩效。
6. 顾客满意度满足顾客需求并保持顾客满意度是关键的公司绩效指标之一。
公司应不断关注顾客的反馈和需求，积极采取措施改善产品和服务质量，提高顾客满意度。
满意的顾客更有可能回购和推荐给其他人，进而增加公司的销售额和市场份额。
结论影响公司绩效的因素有很多，包括领导力、企业文化、员工参与度、技术和创新能力、资源管理以及顾客满意度等。
公司应该重视这些因素，并采取相应的措施来提升绩效，实现长期可持续的发展。
影响管理绩效的心理因素及对策
影响管理绩效的心理因素及对策在企业管理中，绩效评估是非常重要的一个环节。
管理者需要通过不同的手段，来衡量员工或团队在工作中所表现出来的绩效，以便合理地安排奖惩、培训等工作。
然而，不同的心理因素会对绩效评估产生影响，进而影响到绩效管理的效果。
于是，我们需要深入了解这些心理因素，以及对策。
一、认知偏差认知偏差是人自我意识的机制，它会影响人的思维、决策和行为等方面。
在绩效管理中，认知偏差会导致管理者对员工的评价不准确，甚至基于主观判断作出错误的决策。
比如，管理者可能会忽略员工的优点，更多地关注员工的缺点，从而高估员工发展需要改进的方面，低估员工的工作能力和贡献等。
对策：管理者需要保持客观公正的态度，避免受到个人情感和认知偏差的干扰。
在评估员工时，要全面考虑员工的表现，判断能力的优点和不足，用事实和数据说话，避免主观评价。
二、动机因素动机是个人自我实现愿望的驱动力，它能激发员工的工作热情，提高其工作效率和绩效表现。
而动机因素的不同，也会对员工的工作表现产生影响。
一些员工可能因为缺乏正向激励而失去热情，工作热情受到负面因素的影响，表现自然会受到影响。
对策：管理者可以通过过程反馈、目标设定、奖励等方式提高员工的工作动机，激发其主观能动性。
比如，将团队设定可量化的目标，为员工制定奖励计划等方式可以激发员工的工作动力。
三、压力因素在实际工作中，员工可能会面临因时间紧、任务重、竞争压力等方面的压力，从而对其工作绩效产生影响。
比如，员工面对高强度的工作压力时，容易赶工、略过细节、弄虚作假等形式，这样会影响其工作质量和工作效率。
对策：管理者要及时发现员工面临的压力，了解员工遇到的问题，积极提供帮助和支持，促进员工的工作顺利进行。
通过加强培训、优化流程等方式来减轻员工的工作压力，提升员工的工作效率和绩效表现。
四、团队协作在绩效管理中，团队协作是至关重要的因素之一。
因为团队成绩的考核是员工绩效评估的重要依据之一。
而团队协作的不足可能会导致很多问题，比如员工间的合作关系出现失调、沟通问题等。
一个组织的绩效的影响因素
一个组织的绩效的影响因素
1. 目标设定与管理：组织应设定合理、具体、实现的目标，并加强对员工目标的设定、跟踪和反馈，以确保团队在特定的期限内达成预期的成果。
2. 员工素质：员工的专业知识与技能、工作能力、工作态度、团队协作能力等都对组织绩效产生重要影响。
组织应通过持续培训、职业发展等方式不断提升员工素质。
3. 激励机制与管理：合理的激励机制能有效激发员工的积极性，改善员工的工作质量和效率。
管理层应根据不同员工的贡献和表现，采用不同的激励手段。
4. 工作流程和流程管理：组织的工作流程和流程管理直接影响到组织运营的效率和效益。
优化工作流程和流程管理可以使组织更高效地开展工作。
5. 信息化管理：现代信息化技术的应用可以提高组织的运营效率、提升管理水平和决策效果。
信息化管理需要不断追求创新和优化，以适应市场的需求和竞争。
6. 组织文化：一种积极向上、高效的组织文化能够有效提高员工的工作热情和整体效率，提高组织的绩效。
7. 外部环境：组织的绩效受到外部经济、政治、社会、自然等环境因素的影响。
组织需要灵活响应外部环境的变化，适应市场和社会的需求。
绩效管理的影响因素
绩效管理的影响因素绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。
另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。
另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。
绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。
若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。
3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。
绩效考核的影响因素主要有哪些
绩效考核的影响因素主要有哪些绩效考核的影响因素主要有哪些绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核的影响因素主要有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核的影响因素主要有哪些一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。
同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。
考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。
单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
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绩效管理的影响因素是什么
初创期企业：低标准、严要求
初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队，
基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。
所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅;
考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦
到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。
最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正
指标与考核方式。
初创期绩效管理陷阱：
1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式;
2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析;
3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核
心工作。
快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性
快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。
业务发展的同时要应对标准化和
灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。
面
对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效
服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。
服务于企业战略
尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。
因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。
对于已经标准化的作业内容，考核的
主要目的是固化成果。
当所有被考核的客体都在良好水准以上，即
员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此
类考核。
而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。
比如说，牧羊集团今
年准备应用新的信息化系统。
首先这项工作对于公司长久发展非常
关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至
是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。
所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或
季度考核中来。
成熟期企业：打破官僚体制束缚
打破官僚体制束缚
企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。
但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内
部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。
如
何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。
成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出
决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。
比如，海尔提出
了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下，
触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那，
都有员工和客户的连接。
关注各项考核指标的平衡
很多企业的考核与激励都有着其原始的惯性。
在快速成长期，很多企业非常重视量化经济指标的分析与提升，善于使用周期短、高压、高刺激度的激励模式，也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企业，在很多方面出现了明显变化：
1.成熟期的企业面临着行业内的竞争对手步步紧逼，行业外替代者蠢蠢欲动，企业很难像过往那样一招吃遍天下，而需要在技术、
经营、管理等各方面进行均衡、有前瞻性的发展;
2.快速发展期企业业绩较为依赖个人能力或资源，成熟期企业的业绩提升往往来源于自身品牌的带动;
3.随着客户对企业的期望提升，“一站式”服务的需求与日俱增，很快发现任何的一个问题都不能只单独依靠一个部门去解决，而是
要依靠“集团军”作战。
因此，这一时期的绩效管理的核心要点在于：做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各
项指标的改进与提升。
变考核为激励
作为成熟期的企业，应前瞻性地关注新技术、新商业模式、新管控模式的开发与运用，从而避免经营的短视行为，打破内部的自我
舒适区，挑战更高的目标。
对于内部管理者的考核应该有一个相对
长期的审视(三年或五年的规划)，除了可量化的财务和市场指标之外，要引导各级管理者重新审视自身角色，强化定规范、带队伍、
抓创新的中长期角色任务。
为了促进部门之间的协作与监督，具体
考核中除了采取KPI考核的方式外，还可以运用从上级、平级及下
属的360度评估。
另一方面，绩效考核结果能否与人员任用、人员调配、职务升降、人员培训、劳动报酬制定等结合起来，这关系到企业能否持续调动
员工的激情和自我改善意识。
变考核约束为激励，这也是成熟期企
业绩效管理的核心课题。
第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。
在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前
的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。
必须要让
员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。
第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。
绩效计划工作是分层次来完成的。
1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的
分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的
工作目标的分解与确认。
3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进
行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。
最终达成一
致意见，定稿绩效计划。
第三、绩效管理的绩效实施阶段。
这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。
在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询
和帮助各部门完成绩效考核的角色。
第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。
这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。
如果
实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评
分维度。
第五、绩效管理的绩效反馈阶段。
所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。
其目的在于员工下一步工作如何做到
绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。
绩效反馈当然
也为下一步员工培训提供依据和方向。
第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。
绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相
一致。
根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化
调整。
为实现企业经营目标而努力。
第七、一个完整的绩效管理流程结束。
该存档的存档。
该调整的调整中。
工作还要继续。
绩效管理是一个无限循环的工作。
重复的
工作，绩效管理工作永远是一个动态的管理过程，不是一成不变的。
要学会灵活运用。
1.管理就是对绩效的管理;
绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的
绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。
2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系;
绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属
员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的
上下级关系。
3.员工的绩效是管理者的重要职责;
绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。
4.员工为自己的绩效专家;
绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己
的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
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