绩效管理原理
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
管理者必须要了解的绩效管理原理-德西效应
德西效应重视外在报酬，兼顾内在报酬一、案例故事：一位犹太老人生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50 分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续付给你们每人50 分。
”孩子们拿着钱很高兴地答应了。
一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”孩子们摇着头跑开了。
从此以后，孩子们再也不在老人的住所外叫喊了。
”二、正解道理：叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金关联后，叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。
三、详细解读：德西是一名心理学家，他在1971 年做过一个关于奖励的实验。
他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里破解有趣的智力难题。
实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1 美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。
结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱；而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可以同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机——这便是“德西效应”。
德西效应表明，进行一项愉快的活动（即内在报酬），如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。
笑话中的孩子们的“无奖励便不叫喊”的做法，正是德西效应的现实体现。
德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而，如果薪酬激励使用不当，反而会“南辕北辙”，减弱了员工工作的自发性。
企业绩效管理与薪酬设计
企业绩效管理与薪酬设计企业绩效管理与薪酬设计引言在现代企业管理中，绩效管理和薪酬设计是两个非常重要的方面。
绩效管理是指通过制定明确的绩效目标和评估标准，对员工的工作表现进行定量和定性评估，并根据评估结果进行奖励或惩罚的管理活动。
而薪酬设计是指企业为员工提供的各种形式的薪酬，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
本文将介绍企业绩效管理和薪酬设计的基本原理和实际操作。
一、企业绩效管理的基本原理1. 确定明确的绩效目标和评估标准企业绩效管理的第一步是制定明确的绩效目标和评估标准。
绩效目标应该与企业的战略目标一致，并能够量化和衡量。
评估标准应该能够客观地反映员工的工作表现，例如生产效率、质量指标、客户满意度等。
2. 进行定量和定性评估企业在绩效管理中需要同时进行定量和定性评估。
定量评估是指通过统计数据和指标对员工的绩效进行评估，例如销售额、营业利润等。
定性评估则是通过主观评价员工的工作表现，例如工作积极性、创新能力等。
定量和定性评估相结合可以更全面地评估员工的绩效，并做出相应的奖励或惩罚。
3. 奖励和惩罚并行企业绩效管理中，奖励和惩罚应该并行进行。
优秀的员工应该得到相应的奖励，例如提升职位、获得绩效奖金等。
而表现较差的员工应该受到相应的惩罚，例如降低薪资、辞退等。
奖励和惩罚的目的是激励员工发挥出更好的工作表现，并保持整个企业的良好运转。
二、薪酬设计的基本原则1. 公平和合理性薪酬设计首要的原则是公平和合理性。
薪酬应该根据员工的工作表现和贡献来确定，而不是简单根据职位或资历来确定。
不同职位和不同层级的员工应该有相应的薪酬差异，但这种差异应该基于客观的评估标准，并且透明公开。
2. 激励和约束薪酬设计应该能够激励员工努力工作和创新，并对表现优秀的员工给予适当的回报。
同时，薪酬也应该起到约束作用，避免员工过分追求个人利益和短期利益，对企业的整体利益造成损害。
3. 灵活性和可调整性薪酬设计应该具有一定的灵活性和可调整性，以适应企业内外环境的变化。
绩效管理的基本概念和原理解析
绩效管理的基本概念和原理解析绩效管理是企业管理中的重要一环，它涉及到评估和提升员工绩效的各个方面。
通过有效的绩效管理，企业可以激励员工，提高生产力和工作质量，从而增强企业竞争力。
本文将对绩效管理的基本概念和原理进行解析，帮助读者更好地了解和应用绩效管理。
一、绩效管理的概念绩效管理是一套科学、系统的管理方法，旨在通过相关的机制和工具，评估和提升员工在工作中的表现和业绩。
它不仅仅是对员工的工作结果进行评价，还包括对过程和行为的评估，以及员工个人发展的指导和支持。
绩效管理的目标是提高员工的工作效率和工作质量，促进个人和组织的共同发展。
二、绩效管理的原理1. 目标设定：绩效管理的第一步是明确工作目标。
通过与员工共同制定目标，可以确保员工明确了解他们的工作职责和预期成果。
目标设定应该具体明确，可衡量和具有挑战性，以激发员工的积极性和创造性。
2. 反馈和沟通：绩效管理需要频繁的反馈和沟通。
管理者应定期与员工进行绩效评估和讨论，及时提供反馈和指导。
良好的沟通可以帮助员工了解自己的优势和改进的空间，促进个人成长和提升。
3. 奖励和激励：绩效管理需要激发员工的积极性和工作动力。
通过设立奖励机制，如工资增长、奖金和晋升等，可以激励员工努力工作，提高绩效。
此外，及时表扬和认可员工的优秀表现也对提升绩效起到积极作用。
4. 发展和培训：绩效管理不仅仅关注员工的当前表现，还应关注员工的长远发展。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工掌握新的工作技能和知识，提升绩效并实现职业成长。
5. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断评估和调整绩效管理的方式和方法，以适应不断变化的环境。
通过不断改进，企业可以提高绩效管理的效果，推动组织和员工的发展。
三、绩效管理的关键要素1. 绩效评估：绩效评估是绩效管理的核心环节。
它包括对员工工作成果、过程和行为的评估，以及与员工的讨论和反馈。
评估应该客观、公正、基于事实，并与目标设定相一致。
项目绩效管理的原理
项目绩效管理的原理
项目绩效管理是为了实现项目目标并提高绩效的管理过程。
它基于以下原则：
1. 目标导向：项目绩效管理应以项目目标为导向，确保项目成果符合预期。
所有绩效评估和控制措施都应与项目目标相一致。
2. 可衡量性：绩效管理需要确定可衡量的指标和标准，以便评估和比较实际绩效与预期绩效之间的差距。
3. 及时性：绩效管理需要及时监控和评估绩效，以便在出现问题时及早采取纠正措施，确保项目能够按时交付。
4. 双向沟通：绩效管理需要建立良好的沟通机制，使项目团队和相关利益相关者能够共享信息、反馈意见，并及时解决问题。
5. 激励机制：绩效管理需要建立激励机制，以激励项目团队成员发挥他们最佳的能力和创造力，从而提高绩效。
6. 持续改进：绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行评估和改进，以适应项目环境的变化和不断提高绩效。
通过应用这些原则，项目绩效管理可以帮助项目团队及时识别和解决问题，提高项目绩效，达到项目目标，并为组织提供有价值的成果。
绩效管理中的心理学原理
绩效管理中的心理学原理绩效管理中的心理学原理绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它涉及到员工的评估、激励和发展等方面。
而心理学原理在绩效管理中起着重要的作用，其中之一就是“逐步思考”。
下面我们来一步一步地介绍这个心理学原理在绩效管理中的应用。
首先，逐步思考可以帮助员工建立目标。
在绩效管理过程中，员工需要明确自己的目标和职责，以便能够有针对性地进行工作。
逐步思考可以让员工从整体目标中抽象出具体的行动步骤，帮助他们更好地理解和分解任务。
例如，一个销售人员可以通过逐步思考将整个销售流程分解成前期市场调研、中期客户拜访和后期跟进等步骤，从而更好地完成任务。
其次，逐步思考有助于员工的自我评估。
在绩效管理中，员工需要对自己的工作表现进行评估，确定自己的优点和改进的空间。
逐步思考可以帮助员工从整个工作过程中找出问题和不足之处，并提出改进的方法。
例如，一个项目经理可以通过逐步思考将项目进度分解成不同的阶段和任务，然后在每个阶段结束时进行自我评估，找出项目中存在的问题，及时调整和改进。
再次，逐步思考有助于员工的激励和积极性。
在绩效管理中，激励是一个重要的手段，可以帮助员工更好地发挥自己的潜力并提高工作表现。
逐步思考可以让员工在完成每个小步骤后获得成就感，从而增加工作的满足感和积极性。
例如，一个开发人员可以通过逐步思考将整个项目分解成多个模块，并在完成每个模块后获得一定的奖励或认可，激励他们保持积极的工作态度。
最后，逐步思考可以帮助员工更好地应对挑战和压力。
在绩效管理中，员工常常需要面对各种各样的挑战和压力，如工作繁忙、时间紧迫等。
逐步思考可以让员工将整个工作过程分解成多个小步骤，在每个小步骤中集中精力，减轻压力和焦虑感。
例如，一个客服人员可以通过逐步思考将客户问题分解成多个步骤，并逐一解决，从而减少压力和工作负担。
总之，逐步思考是绩效管理中的一个重要心理学原理，它可以帮助员工建立目标、进行自我评估、增加激励和应对挑战。
管理者必须要了解的绩效管理原理-定势效应
定势效应人们往往局限于既有的信息或认识一、案例故事：一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说：“老板，我要一品脱蓖麻油。
“老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。
又有一个客人走进了食品店，他说：“老板，给我一品脱蓖麻子。
”老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。
他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说：“你也要一品脱蓖麻油吗？”第三个顾客摇了摇头，老板说：“那好，你稍等一下，我马上下来。
”老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客：“你要买点什么？”第三个顾客说：“老板，请给我半品脱蓖麻油。
””二、正解道理：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。
三、详细解读：所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的现象。
人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。
”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？当时，这个问题共有100 名被试者，但是只有两个人答对。
后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。
”面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。
对于孩子而言，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。
卓越绩效读后感
卓越绩效读后感卓越绩效读后感一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境下，企业的绩效管理已经成为保持竞争优势的关键要素。
绩效管理是指对员工的工作表现进行评估、优化和激励的管理过程。
卓越绩效读后感是一篇对卓越绩效管理理论的综合分析和评价的文档，它将对读者提供有关卓越绩效的深入了解和指导。
二、卓越绩效管理原理1·定义和目标卓越绩效管理是一种管理方法，旨在通过激发员工的潜力和动力，实现组织和员工的共同发展。
它的目标是通过提高员工的工作效率和工作满意度，促进企业的创新和发展。
2·绩效管理过程绩效管理过程包括目标设定、绩效评估、反馈和激励四个环节。
目标设定阶段确定员工的工作目标和绩效指标，绩效评估阶段对员工的工作表现进行评价，反馈阶段向员工提供评估结果和改进建议，激励阶段通过奖惩措施激发员工的积极性。
3·卓越绩效管理的关键要素卓越绩效管理的关键要素包括目标清晰明确、绩效标准公正合理、反馈及时有效、激励恰到好处等。
只有在这些要素的支持下，才能达到卓越绩效管理的效果。
三、卓越绩效管理的实施步骤1·确定组织目标和战略绩效管理需要与组织的整体目标和战略相一致，只有这样才能使绩效管理成为组织发展的有力支撑。
2·制定绩效指标和评估标准根据组织目标和战略，制定适合员工岗位和职能的绩效指标和评估标准，确保员工的工作成果能够被准确衡量。
3·实施绩效评估和反馈进行定期的绩效评估，将评估结果及时反馈给员工，对其绩效进行肯定和改进建议，促使员工不断提升自己的工作表现。
4·设计激励机制设计激励机制，包括奖励和激励措施，以激发员工的积极性和工作动力，提高员工的绩效和工作满意度。
四、卓越绩效管理的优势和挑战1·优势卓越绩效管理可以促进员工的个人成长和发展，提高组织的核心竞争力。
它能够提高员工的工作效率，增强员工的工作积极性和满意度，帮助企业实现长期的可持续发展。
管理者必须要了解的绩效管理原理-格雷欣法则
格雷欣法则避免薪酬管理的不合理性一、案例故事：在一次战争中，将军为了鼓舞士气，准备投身到前线去。
在他起身的时候，前方的士兵向将军报告说：“将军！前方20 米的地方有一个狙击手，不过他的枪法太差，这几天开了很多枪，没有打死一个人。
”将军厉声道：“既然发现狙击手，为什么不把他干掉？”士兵说：“将军！你疯了吗？难道你要他们换一个比较准的吗？””二、正解道理：当一个职位被安排了一个绩效相对低的员工时，便等于使绩效高的员工失去了发挥能力的机会，以致千里马老死于马厩之中。
三、详细解读：格雷欣法则，即经济学中的劣币驱除良币规律，意为两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通领域——它们被收藏、熔化或被输出国外；而实际价值较低的货币，即劣币，反而在市场上大行其道。
在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，实际价值高于法定价值的“良币”将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，而实际价值低于法定价值的“劣币”将在市场上泛滥成灾。
四、格雷欣法则在日常生活中的运用格雷欣法则的核心在于同质但是双轨，即同时存在官定比价（法定）和市场比价（私人）。
则如果我们根据这个逻辑去寻找生活中的现象，我们可以有以下发现①花旧钱存新钱虽然现在社会上不少地方已经很少使用现金了，新钱和旧钱还是一个很好的例子。
比如钱包里有两张100元现金，一张十分破旧，另一张确是新钱，人们倾向于使用旧钱，而把新钱藏在钱包里。
在这个例子中，新钱和旧钱的法定价值是一样的，均为100元，但是在人心中，较新的钱会带来外的效用，因此在私人方面，新的100元价值更高，称为了良币。
因此市场上流通的旧钱会更多，而新钱会被贮藏。
②不依靠绩效，统一的薪酬管理下的格雷欣法则若公司对所有的新人都支付一样的薪酬（法定），但是不依赖其所取得的绩效（市场），则会导致有能力，能产生绩效的人不满意这样工资，而游手好闲不劳而获的人却愿意呆在这样的工作岗位上，最后这类岗位将会劣币驱逐良币，有能力的人会退出这类工作岗位。
绩效管理的原理与实施方法
绩效管理的原理与实施方法绩效管理是现代企业管理中的重要组成部分，通过对员工表现进行评估和反馈，有助于提高组织的整体绩效。
本文将介绍绩效管理的原理，并探讨实施绩效管理的方法。
一、绩效管理原理1. 目标设定：绩效管理的首要任务是设定明确的目标。
目标应该具体、可衡量，能够激励员工追求卓越的表现。
合理的目标设定可以帮助员工明确工作重点，提高工作动力。
2. 指标制定：为了评估员工的表现，需要制定合适的绩效指标。
指标应该与组织的目标和战略一致，能够客观反映员工的工作表现。
常用的指标包括生产效率、销售额、客户满意度等。
3. 反馈与评估：绩效管理需要定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
反馈应该及时、准确，帮助员工认识到自己的优势和改进空间。
评估结果应该客观公正，避免主观偏见和不公平现象。
4. 奖惩激励：绩效管理应该建立奖惩激励机制，鼓励员工取得优异的绩效。
奖励可以是薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
同时，对于表现不佳的员工，也要进行适当的处罚和改进措施。
二、绩效管理的实施方法1. 制定明确的绩效管理制度：组织应该制定详细的绩效管理制度，明确绩效管理的流程、标准和责任。
制度应该与组织的价值观和文化相一致，考虑到员工的特点和需求。
2. 培训和指导：为了确保绩效管理的有效实施，组织需要提供培训和指导，帮助员工了解绩效管理的原理和方法。
培训内容可以包括目标设定、绩效评估技巧、反馈沟通等方面。
3. 引入技术支持：绩效管理可以借助技术工具来提高效率和准确性，例如绩效管理软件、智能考勤系统等。
技术支持可以帮助组织更好地收集和分析绩效数据，提供数据支持和决策参考。
4. 持续改进：绩效管理是一个不断改进的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理制度。
通过与员工的反馈和参与，及时修正不合理的绩效标准和指标，推动绩效管理的持续优化。
通过实施绩效管理，组织可以更好地管理和激励员工，提高组织的整体绩效。
然而，绩效管理也需要注意一些问题，例如过分强调绩效指标可能导致员工盲目追求结果，忽视了过程中的改进和学习。
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绩效管理过程-评价
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法
（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评 价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程 中的结果目标和行为目标。
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绩效管理过程-以考核为基础的个人 回报
个人回报形式=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位 其他激励方式： 听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出 来。 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来， 让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达 到了激励双方的目的，又不伤和气。 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把 授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
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绩效管理过程-评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段 性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行 业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业 绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业 绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
建立与绩效考核相结合的、合理的以实现和激励为导向的个人回报制度，奖罚分 开、分明
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KPI简介
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标 体系是做好绩效管理的关键。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精 力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并 采取提高绩效水平的改进措施。
绩效管理简介
绩效是指员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评 价行为表现 。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
建立KPI体系同样适用PDCA循环和SMART原则
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平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）简介
上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破 了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模 式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资 （领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在 信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、 员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这 样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、 业务流程、顾客、财务。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中， 在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位 员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价 的重心。
2
绩效管理简介
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业 绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图：绩效管理的PDCA循环
3
绩效管理侧重点
计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
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绩效管理的对象及适用的评估方式
1、按管理层级划分 不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考 核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。 通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点，采用最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单 纯，主要以工作过程为导向的绩效评估方式。 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。 稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程 度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 稳定性、程序性高而独立性差的岗位，适用于标准比较法进行绩效评估；独 立性高的岗位，适用于目标管理法进行目标评估。
8
绩效管理过程-辅导
对于员工的参与，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意 识到的关注） （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。
4
绩效管理带来的困惑
组织绩效与个人绩效的矛盾 把绩效考核当作绩效管理 只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到 绩效管理的重要性。 管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情 管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标 实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够 人力资源经理在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体 系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪 由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者 提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
7
绩效管理过程-辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者 的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对 员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实 现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发 展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。 需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
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绩效管理系统的建立
16
5
绩效管理过程-计划
1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 ，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果 又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）——量化的 A：可达到的（attainable）——可以实现的
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间 的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多 个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织 长期发展。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为 有形的目标和衡量指标。
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绩效管理简介
绩效管理所涵盖的内容很多，它理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行 改进？
绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我 们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做 的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性
T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内
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绩效管理过程-计划
2．对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现 的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提， 同时也是有效辅导的基础。 3．确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间 建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。