格力和国美 渠道冲突和控制权案例
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
2004年格力国美分手事件
2004年格力国美分手事件2004年3月的“格力国美分手”事件，起因就在于2月在成都国美的6间店在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。
格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”！3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定，国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。
据国美透露，导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识，擅自降价事件恰恰成了导火线。
国美总部要求各地清理格力空调从广州国美获悉，广州国美3月10日已接到北京总部“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知称，格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在当天中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
广州国美企划部副经理王曙明在接受记者采访时表示，由于国美的销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果格力不调整其渠道模式，“广州国美在现有库存销售完后不会再向格力进货”。
格力供货价格国美拿不到“便宜”不过记者了解到，格力方面的态度却很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。
事实上，格力一直是中国家电业的一个另类，在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。
据北京格力电器内部人士透露，格力是从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。
但与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，因一场控制权之争而倍受关注。
争斗主要围绕创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓而展开，并牵连出股东大会与董事会权力分配、大股东在公司的地位、外来资本介入、创始人保护、职业经理人角色及信托责任等争论。
改革开放以来，我国民营企业得到了飞速的发展，民营企业在发展壮大的过程中会走向吸引资本入股、扩大股权结构这条道路。
随着股权结构的不断丰富，现代企业制度也会逐渐健全。
职业经理人、外来资本都将被引入，企业经历着改革转型，创始人面对着控制权减弱的过程。
企业发展过程中，同时与创始人的利益也产生冲突。
民营企业的创始人、大股东和职业经理人往往在控制权这个层面上发生纠纷。
最近，被称为中国商业史上极具典型案例的国美控制权之争，其间由国美电器创始人黄光裕和职业经理人陈晓之间的“黄陈”之争，非常值得分析和反思。
本文采取个案分析的方法，研究的案例是国美电器（股票代码：0493，股票名称：GOME）。
采用案例介绍——案例问题分析——案例启示分析的结构对国美电器控制权之争进行了研究，归纳得出结论。
通过对国美电器控制权之争这一案例，分析以国美电器为代表的民营公司在公司治理过程中出现的问题，从而提出相应的改善措施，对我国众多民营企业的公司治理提供有效的帮助与思考。
在现实生活中，关于上市民营企业的控制权争夺的案例越来越多，这些控制权之争的背后，都有相似之处，本文通过对控制权之争的方式进行分析，结合国美电器的实例，对控制权斗争反应的问题进行梳理，为我国民营企业公司治理提供有利的补充和借鉴意义。
国美控制权之争反映了中国民营企业转型过程中普遍存在的风险，民营企业的发展离不开所有权与经营权的分离，离不开吸收外来资本，离不开创始股东分散股权等问题。
民营企业应对这些转型风险，有赖于完善其公司治理结构，发现所有权与经营权分离存在的问题，真正改善并实现所有权与经营权相互分离、相互制约；有赖于鉴别外来资本投资目的，选取与企业长远目标一致的外来资本；有赖于创始股东适当保护自身的权益。
渠道管理06冲突
长期以来，格力公司实行区域联合经销 制，为了维护众多经销商的利润，格力 一直坚持较高的价格，而国美以低价闻 名。 此次，国美不甘现状，要求绕过格力 “各省级销售公司” ，直接由格力总公 司供货；格力毫不让步：“国美与其他 家电零售商一样，我们对其一视同仁； 如果按国美要求做，不但扰乱了格力的 市场体系，而且严重损害了其他家电零 售商的利益。”
双方的关系急转直下，不久国美总 部向各地分公司下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”， 通知表示，格力的销售模式、价格 等不能满足国美的市场经营需要， 要求各地分公司将格力空调的库存 及业务清理完毕。 2004年3月，这两个重量级对手的 冲突由局部蔓延到全国…...
一、渠道冲突的类型
垂直渠道冲突 渠道中不同层次成员之间的冲突 水平渠道冲突 渠道中同一层次成员之间的冲突 多渠道冲突 制造商在利用多个渠道销售产品 时，不同渠道之间的冲突
讨论 渠道冲突都是不利的吗？
二、渠道冲突的原因
目标不一致 客户资源争夺（销售区域矛盾） 权责不清晰 职能分工不明确 决策权争夺 认知差异 市场预期差异 沟通问题
案例：比亚迪的渠道危机
入行之初，作为中国最具活力的民营汽 车企业之一，比亚迪汽车以“创造性复 制”，以及挟优势电池业务进入新能源 领域的方法取得了成功。但此后其低成 本扩张、垂直整合等策略已经开始显现 出与外部市场变化的不适应。当下频发 的渠道“退网”现象就是危机的一个表 象。 近期以来，不少比亚迪经销商们正在盘 算着是继续售卖F3，还是转而向国内其 他品牌车企——比亚迪此前引以为傲的 “店海战术”似乎开始不奏效。
以比亚迪最畅销的车型F3为例，厂家承 诺的政策是：每辆车差价4000元、月返 1000元、季返1000元，加广告补助1000 元和年终返利。因此，4S店每卖出一辆 F3所获得的毛利润在7000～8000元。但 如果完不成厂家下达的销量任务，经销 商则拿不到上述所有奖励。 有经销商估算，一个能完成单月销量的 4S店每月大约需要3500万元的周转资金， 而厂家授信贷款最高不超过2000万元。 因此即便是采取利润再投入的“滚动模 式”，也依旧面临资金周转的难题。
公司治理案例分析——国美控制权之争
公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析:国美控制权之争一、人物简介黄光裕，生于1969年5月,父母是农民,兄妹有四人,家境很贫寒。
1986年,17岁的黄光裕出现在北京的市场上,一开始他是个卖服装的小贩,87年1月1号,黄光裕创办了国美电器商店,这个创意,让黄光裕在日后的道路上,找到了成为中国首富的方向。
到了2000年,当国美连锁店覆盖全国的时候,30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行,要么复制国美,要么被国美淘汰。
2004年销售额238亿元,在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外,黄光裕并于2005年1月成立国美置业,专事房地产业的投资。
随后,黄光裕涉足资本市场,创办了总资产50亿元的并且在市场上展开了并购,大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
鹏润投资,2008年11月,北京市公安局宣布,国美电器创始人黄光裕,因为经济问题被捕。
2010年4月22日黄光裕案在北京市第二中级人民法院公开审理,此次庭审控辩双方均为大牌,其中主辩为“中国刑辩第一人”田文昌,控方主诉为全国十大杰出检察官吴春妹。
2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。
陈晓，1959年初出生于上海,1985年开始从事家用电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国内家电连锁业并购先河。
2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。
2005年7月,宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。
2005年10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。
正当他准备大展宏图之际,国内家电零售业排行第一的国美电器,突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电,这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿,轰动全国,而在合并正式落下帷幕的第12天,陈晓担任国美电器总裁。
格力与国美苏宁的冲突与合作
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地 的省级经销商向国美供货
2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力 方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即 发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反 击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自 己的销售体系”,之后双方的合作中断。
关系的缓和
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对 “冤家”日前又传出“复合”的消息。 2007年，格力、国美握手，然而局部地区的缓和， 尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带 成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国 性推广。 1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近 东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这样的合作并不长久。 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销 售公司也宣布解散。 2001年末，格力撇开苏宁和南京务上全面取代苏宁的主导位 置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。 2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁 坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。
关于这种关系 的原因
1 二、三级市场是利益共同点 2 强势文化导致隔阂 3 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进 场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封 杀 4 如今空调产品呈现同质化竞争，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上 其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为 格力制定差别化的销售政策 5企业面临行业间竞争危机时有三个选择，一是技术创新、二是成本优势创新、三是 商业模式创新
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
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“质量过硬、技术领先、品种齐全、服务周到、品牌驰名” “好空调，格力造” “买空调，选格力”：在消费者中享有很高的声誉
格力渠道模式（97年之前）
格力公司 省级代理商（3－5家大户）
区域多家代理制
当地家电连锁 店
二级市场经销商
1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式 1996年采用条形码制度和大力支持经销商 1997年12月，采取联合大户建立区域销售公司模式，湖北试点 2000年完善区域销售公司模式，形成以品牌专卖店为主体的渠道网络 2006年销售收入238亿，连续11年销量全国第一，是中国空调生产规模最大，
双方就继续合作，否则就没有合作余地： 成员更替
结果： 互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。
（直到07年双方在广州实现地区合作）
为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？
国美发展历程
1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店 1987年成立国美电器，卖进口彩电 1990年采用厂家直供的包销制 1991年率先在北京晚报刊登报价广告 1992年在北京开展连锁经营 1996年开始主营国产和合资家电 1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开 2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第一名 2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿 2007年收购大钟电器 国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业
发函要求立刻终止低价销售行为
厂商对流通
产业链主导权 的争夺：
厂家主导 VS 商家主导
成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行
成都格力：停止供货
国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整
认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要
格力总部： 格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
格力渠道模式（97年之后）
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式
国美各地家电 连锁店
二级市场销售部
一级市场百货 一级市场其它家电
与超市
零售店和专卖店
二三级市场经销 商或品牌专卖店
控制性 覆盖性 经济性
模式特：
格力（代理商销售模式）
国美（点对点直供模式）
冲突表现 区域采购
总部采购（厂家直供）；把中间 商占用的资源挤去
厂家制定统一的零售价格
由商家自主制定零售价格
企业资源 专业厂家，行业第一
连锁商家，家电最大零售商
为
全国一万多家经销商，2500家格力专 全国160多个城市有601家店铺
什
卖店（06年），销售收入238亿（06 （自建和收购），销售额800亿，
优惠）；人员费用（厂家的促销员） －财务模式：结算方式；结算条件；支付方式 3、盈利模式： （向厂家要资源和利润） －一般企业盈利模式：进销差价＋各类返点 －收取各种费用：广告费；进场费（营业场所支持费＋营业场所使用费）；各种
节庆日市场推广费（国家法定节假日＋企业自己设立的节假日）；促销费用
格力发展历程
“买家电到国美，花钱不后悔”
国美模式
商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地 降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的 认可，实现大的销量和高速发展。
模式实质： 大规模生产方式在商业流通领域的应用 家电 流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格 国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者
模式特点：
国美运作模式：风险转移＋资本运作
1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移） －最低供货价保证；－固定毛利率保证；－控制价格体系； －包销和首销；－翻牌和清场 2、商业运作模式： （将商业运作转变为短期资本运作） －开店模式：新店开业费（向厂家收取）；物业租赁费用（当地企业和地产商的
么 国 美 和
年），70％的收入来自格力专卖店 专业品牌优势
市场占有率12％（06年，合并永 乐）；前五家家电连锁占24.4％ 连锁品牌优势
格
今后发展：
今后发展：
力 会 产
深化市场扩展：国内市场＋国际市场 商业渠道拓展：北方＋南方
强化中小城市和农村空调市场
收购＋自建
生
渠道策略：自有专卖店渠道与连锁渠
如何控制渠道把握渠道主导权 －以国美和格力为例
(新疆泽昌投资集团培训)
清华大学经管学院市场营销系教授 胡左浩 博士
国美与格力的对决
事件由来：
2004年2月 四川成都 成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动
将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：
经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以低于进货价将商品出售 （其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消 费者受低价吸引大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对 厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返 点，同时收取大量的各种费用。
春兰 和 美的
格力渠道模式
渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商（以及经 销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场开拓、 管理和服务。
模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与格力之间 形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。
运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由格力方出 任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股 份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价格向各个 销售公司发货，当地经销商必须从销售公司进货，严禁跨省窜货。销售公司可 以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发和控制工 作，包括对下级经销商（包括品牌专卖店）进行管理、支持和指导，维护当地 市场秩序。