62国际市场竞争战略
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国际竞争：企业经营的国际市场竞争力
总结词
将企业资源集中于特定的市场、产品或客户群体，以获得局部市场的竞争优势。
详细描述
集中化战略强调将企业资源集中于特定的市场、产品或客户群体，以获得局部市场的竞争优势。企业 可以通过深入研究目标市场、客户需求和竞争态势，提供专业化的产品或服务，满足特定客户群体的 需求，从而在局部市场获得竞争优势。
04 国际市场竞争环境与应对
新技术的不断涌现和应用，推动了产业升 级和市场变革，为企业提供了新的竞争优 势和增长点。
消费需求多样化
贸易自由化与投资便利化
不同国家和地区的消费者需求、文化背景 和消费习惯存在差异，为企业提供了满足 多样化需求的机会。
贸易自由化和投资便利化政策的推行，降 低了市场准入门槛和投资成本，促进了跨 国经营和企业间的国际合作。
总结词
组织与文化变革是提升企业国际市场竞争力 的长远之计，通过建立适应国际市场的组织 结构和企业文化，企业能够更好地应对市场 挑战并实现可持续发展。
详细描述
企业应关注组织与文化变革，建立灵活、高 效的组织结构，提高决策效率和执行力。同 时，培养国际化人才队伍，加强跨文化沟通 与合作能力。通过组织与文化变革，增强企 业的国际市场竞争力。
国际市场环境分析
政治环境
分析目标市场的政治稳 定性、政策法规、贸易 政策等，评估政治风险 。
经济环境
研究目标市场的经济发 展水平、市场规模、消 费水平等，评估市场潜 力。
社会文化环境
了解目标市场的文化、 价值观、消费习惯等， 以适应市场需求。
技术环境
关注目标市场的技术发 展动态、创新趋势，寻 找技术合作机会。
04
03
国际市场竞争风险控制
市场风险
评估目标市场的需求变 化、竞争态势、价格波 动等因素，制定应对措 施。
将企业资源集中于特定的市场、产品或客户群体，以获得局部市场的竞争优势。
详细描述
集中化战略强调将企业资源集中于特定的市场、产品或客户群体，以获得局部市场的竞争优势。企业 可以通过深入研究目标市场、客户需求和竞争态势，提供专业化的产品或服务，满足特定客户群体的 需求，从而在局部市场获得竞争优势。
04 国际市场竞争环境与应对
新技术的不断涌现和应用，推动了产业升 级和市场变革，为企业提供了新的竞争优 势和增长点。
消费需求多样化
贸易自由化与投资便利化
不同国家和地区的消费者需求、文化背景 和消费习惯存在差异，为企业提供了满足 多样化需求的机会。
贸易自由化和投资便利化政策的推行，降 低了市场准入门槛和投资成本，促进了跨 国经营和企业间的国际合作。
总结词
组织与文化变革是提升企业国际市场竞争力 的长远之计，通过建立适应国际市场的组织 结构和企业文化，企业能够更好地应对市场 挑战并实现可持续发展。
详细描述
企业应关注组织与文化变革，建立灵活、高 效的组织结构，提高决策效率和执行力。同 时，培养国际化人才队伍，加强跨文化沟通 与合作能力。通过组织与文化变革，增强企 业的国际市场竞争力。
国际市场环境分析
政治环境
分析目标市场的政治稳 定性、政策法规、贸易 政策等，评估政治风险 。
经济环境
研究目标市场的经济发 展水平、市场规模、消 费水平等，评估市场潜 力。
社会文化环境
了解目标市场的文化、 价值观、消费习惯等， 以适应市场需求。
技术环境
关注目标市场的技术发 展动态、创新趋势，寻 找技术合作机会。
04
03
国际市场竞争风险控制
市场风险
评估目标市场的需求变 化、竞争态势、价格波 动等因素，制定应对措 施。
6 国际市场营销竞争策略
16
第三节
竞争地位与竞争战略
一、市场领导者的战略 (Market-Leader Strategies)
1. 扩大总需求 (Expanding the Total Market)P113（书
上有例子） （1）开发新用户 吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （2）寻找新用途 （3）增加使用量 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量
6
3.低成本战略的适用条件及其风险
(1)市场需求具有价格弹性 (2)所处行业的企业都生产标准化产品，从而使 价格竞争决定企业的市场地位 (3)实现产品差异化的途径很少 (4) 多数客户以相同的方式使用产品 (5) 用户购物从一个销售商改变为另一个销售 商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买 价格最优惠的产品
19
二、市场挑战者的战略 (Market-Challenger Strategies)P117
1. 正面进攻 (frontal attack)
2. 侧翼进攻 (flanking attack)
3. 包抄进攻 (encirclement attack) 4. 迂回进攻 (bypass attack) 5. 游击进攻 (guerrilla attack)
11
第二节 竞争者分析
一、识别竞争者 企业可以从行业和市场两个方面识别自己的竞争对手。从行业和市场来
看，企业有四个层次的竞争者： 1. 愿望竞争者 (desire competitors) 提供不同产品以满足不同需要的竞 争者 2. 属类竞争者 (category competitors) 提供不同产品以满足同一需要 的竞争者 3. 产品形式竞争者 (product-form competitors) 提供规格、性能等方 面不同的同类产品以满足同一需要的竞争者 4. 品牌竞争者 (brand competitors) 提供不同品牌的同类产品以满足同 一需要的竞争者 企业要树立“大竞争者观念”。不仅要密切关注行业内的竞争者，还要 注意行业外的竞争者；不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞 争者的威胁。
第八章国际市场竞争战略.pptx
愿望竞争者
提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 例如：一万元的消费品
普通竞争者
提供不同产品以满足相同的需求的竞争者
产品形式竞争者
生产同类但规格、型号、款式不同的产品 的竞争者
品牌竞争者
生产相同规格、型号、款式的产品，但品 牌不同的竞争者
(二)发现竞争者
1、从本行业角度来发现竞争者
四、战略选择
基本概念 战略选择的实质是企业选择恰当的 战略，满足顾客。
成本领先战略（cost leadership）
以低单位成本价格为用户提供标准化产品。
特色优势战略（Differentiation）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产 业内独树一帜。
目标聚集战略 （cost-or- differentiation focus）
(1)买方的购买量? (2)买方这一业务在其购买额中的份额大小? (3)是否具有价格合理的替代品? (4)买方面临的购买转移成本大小? (5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? (6)买方是否采取“后向一体化”的威胁?后向一体化指买方自己生产或经营
本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。 (7)买方行业获利状况。 (8)买方对产品是否具有充分信息?
本讲主要内容
一、产业结构分析 二、竞争对手分析 三、企业自我分析 四、制定企业战略
5
一、驱动行业竞争的五种力量
供应商
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
国际市场营销的竞争策略
国际市场营销的竞争策略
国际竞争战略一般指国际营销竞争战略，在国际竞争中合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境，其中包括总成本领先战略、差异化战略、重点集中战略、企业竞争战略等。
企业实施国际竞争战略时，要合理运用一切可控的营销因素去积极地适应营销环境。
从国内市场拓展到国际市场，必须面临着新的国际营销环境，特别是国际竞争环境。
而当今国际营销竞争环境发展格局如何、国际竞争同以往的竞争比较具有何种特点、进入国际市场的企业如何分析国际竞争环境，以及在经济全球化的今天，又该如何推动国际市场竞争战略——国际战略联盟的产生和国际战略联盟如何推去国际市场竞争的发展，这些是本部分需要研究的问题。
产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁，买方、卖方，替代品的威胁及产业竞争对手。
见图示(2)这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。
最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本变化。
而且这些作用力随产业不同而强度不同。
第十一章 国际竞争战略 《国际市场营销学》PPT课件
➢ 国际战略联盟有利于与合作方协力加速扩大市场 容量，从而提高市场占有率，甚至可以确立新的 竞争原则
影响战略联盟成功的因素 ➢ 贡献 ➢ 亲密 ➢ 远景
有效地建立和管理国际战略联盟
➢ 要选择好合作伙伴
➢ 建立战略联盟必须遵守三条原则：①对于企业熟悉的核心 事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采 取战略联盟。②进入新市场宜采用战略联盟。③战略联盟 的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营 销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展 既有事业的规模。
打开封闭国际市场的大营销竞争战略
美国著名市场营销大师菲利普•科特勒，针对现 代世界经济迈向区域化和全球化，企业之间的 竞争范围超越本土，形成了跨国竞争的态势， 提出了“大市场营销”观念。
大市场营销理论与常规的营销理论即“4Ps”相 比，有两个明显的特点：
注重调和企业与外部各方面的关系，以排除来 自政治方面等人为的障碍，打通产品的市场通 道
国际竞争战略
➢ 总成本领先战略
低成本战略的适用条件：
市场需求具有价格弹性
所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格 竞争决定企业的市场 地位
实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品
用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时， 不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最 优惠的产品。
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打 算实行重点集中战略
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力 等方面存在很大差异，致 使某些细分部门比 其他部门更有吸引力
企业对竞争战略的选择 ➢ 产业领先地位企业的竞争战略 持续进攻战略 固守战略
➢ 处于新兴产业企业的竞争战略
影响战略联盟成功的因素 ➢ 贡献 ➢ 亲密 ➢ 远景
有效地建立和管理国际战略联盟
➢ 要选择好合作伙伴
➢ 建立战略联盟必须遵守三条原则：①对于企业熟悉的核心 事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采 取战略联盟。②进入新市场宜采用战略联盟。③战略联盟 的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营 销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展 既有事业的规模。
打开封闭国际市场的大营销竞争战略
美国著名市场营销大师菲利普•科特勒，针对现 代世界经济迈向区域化和全球化，企业之间的 竞争范围超越本土，形成了跨国竞争的态势， 提出了“大市场营销”观念。
大市场营销理论与常规的营销理论即“4Ps”相 比，有两个明显的特点：
注重调和企业与外部各方面的关系，以排除来 自政治方面等人为的障碍，打通产品的市场通 道
国际竞争战略
➢ 总成本领先战略
低成本战略的适用条件：
市场需求具有价格弹性
所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格 竞争决定企业的市场 地位
实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品
用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时， 不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最 优惠的产品。
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打 算实行重点集中战略
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力 等方面存在很大差异，致 使某些细分部门比 其他部门更有吸引力
企业对竞争战略的选择 ➢ 产业领先地位企业的竞争战略 持续进攻战略 固守战略
➢ 处于新兴产业企业的竞争战略
企业在国际市场中的竞争战略分析
企业在国际市场中的竞争战略分析当前，在全球化的时代，一家企业如果想要在国际市场中生存并成功，则必须采用一种强大的竞争战略。
这需要企业决策者深入了解市场现状，并思考如何应对当前的挑战。
本文将对企业在国际市场中的竞争战略进行分析和探讨。
竞争战略的基础企业在国际市场中的竞争战略必须建立在对市场需求的准确把握之上。
这需要对市场、行业和竞争对手的深入研究，以确保能够尽早发掘给定市场的机会并制定相应的战略。
目标市场的研究应包括以下几个方面：1. 动态市场环境企业面对的竞争情况在各个国际市场中都是不同的，因此必须充分了解当前市场环境，包括市场规模、市场前景、目标群体的走向、消费趋势等因素。
2. 行业竞争了解目标市场在行业竞争中的地位，包括市场份额、主要竞争对手和其所采用的策略，以及目标市场中哪些细分市场竞争激烈等方面的信息。
3. 竞争对手企业必须了解目标市场中的竞争对手，分析其营运策略，包括基于成本的策略、差异化策略、专注策略等。
在了解其竞争策略的基础上，企业应根据自身能力或优势制定适当的策略，以达到最佳的营收与利润。
采用的战略企业在选择竞争战略时需要综合考虑市场和竞争情况。
不同的战略选择会直接影响企业的收入和盈利。
常用的竞争战略有以下几种：1. 低成本战略低成本战略意味着企业以更低的价格出售其产品，在竞争激烈的市场中尽可能地获取市场份额。
这种策略的实施需要企业极度注重成本管理，并确保产品和服务的质量，以使企业赢得客户的信任并获得长期收益。
2. 差异化战略差异化战略意味着企业提供出色、独特而有价值的产品和服务。
这需要企业创新和细心，以确保其产品或服务与竞争对手的不同之处能够促进企业在市场中的地位提高。
这种策略可能会导致产品价格较高，但也将使企业实现更高的利润率和市场份额。
3. 专注战略专注战略意味着企业在市场的一个小细分领域投入大量精力，以满足特定需求的客户。
这种策略通常通过小众市场中产品的特殊属性、低成本或高附加值获得成功，并带来业务量和利润率的提高。
国际市场竞争战略
价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞
争，如图6-1所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强
度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的
最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊
人的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得
较高的收益。现将五种竞争力量作如下分析。
❖
图6-2 国际竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手 未来目标 各管理层目标和综合目标
对手在做什么和能做 什么 现行战略 企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手关将于其采自身取和什产业么行动或战略 转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的 报复？
❖ 虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使 是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一 般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速 度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。
4．卖方的侃价实力
❖ 卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或 服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下， 供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程 度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商 施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与 替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能 力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产 品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过 程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别 的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价 能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例 如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构 成很大的威胁。
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❖ 2、特证：（1）普遍性（2）地域性（3）流逝性（4）连锁性（5）
突发性。
第
❖ 3、分类：（1）环境机会和企业机会
六
❖ （2）潜在的市场机会和现实的市场机会
章 进
❖ （3）行业市场机会和边缘市场机会。
入
❖ 市场机会的评价
国
❖ 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准：
际
❖ （1）必须与企业的经营目标相适应；
场 战
❖ 5.现有竞争对手的竞争
略
❖ 这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力
谢
和产业竞争的强度。
勤
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17
❖ 1、进入威胁P244
❖ 加入一个产业的新对手引进新的业务能力，
带来获取市场份额的欲望，同时也常常带 第
来可观的资源。（在这里可理解为：新竞
六 章
争对手加入可能带来价格的下降，产品质
进
❖ 方法：
入 国
❖ 1. 迎头定位法
际
❖ 2. 避强定位法
市 场
❖ 3. 重新定位法
战 略
谢 勤
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7
❖ 1．某汽车公司E了解到卡车购买者最关心的两个特性
是价格和质量，现以这两个特性作为产品市场定位的
依据，假设目标市场上现有A、B、C、D四个竞争者，
其产品定位如图所示，图中各框的大小代表竞争者的
批量大小对供方的重要性；与产业总购买
六
量的成本；前向整合相对于后向整合的威
章 进
胁；
入 国
❖ 5、替代品的压力
际 市
场
替代品相对价格表现；转换成本；客户对
战
替代品的使用倾向
略
谢
勤
2020年4月17日星期五
21
2、国际竞争对手分析P246
❖ 1.未来目标；什么驱使竞争对手
存在于各级管理层和多个战略方面 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术
第 六 章
决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要
进
保持低价格，实际上宜家也是这么做的：
入 国
IKEA一直强调低价格策略。
际
❖ 那么宜家是如何在保持“美观实用、种
市 场
类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实
战
际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造
略
型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流 谢
设计、卖场管理的整个流程：
满足他们需要和欲望的最重要的特征。
市 场
定位能否成功，关键在于能否比竞争者更好地了
战 略
解顾客，对市场需求与企业提供的服务——包括产
品、价格、渠道与促销各个方面的关系，有更深刻 谢
和独到的认识。
勤
2020年4月17日星期五
5
市场定位与产品定位、竞争性定位
❖ 市场定位（Market Positioning）：强调企业在
第 六 章
地位和社会表现
进
❖ 2.假设；关于其自身和产业
入 国
竞争对手对自己的假设;
际
竞争对手对产业及产业中其他公司的假设;
市 场
❖ 3.了解竞争对手现行战略；
战 略
竞争对手在做什么和能做什么
❖ 4.对竞争对手能力的评估；
谢 勤
强项与弱项
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22
3、国际竞争战略P249
进 入
量的提高，营销方式的改进等等）
国 际
市
❖
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取
场 战
决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能 略
遇到的现存守成者的反击。
谢
勤
2020年4月17日星期五
18
❖ 进入壁垒：
❖ ①规模经济
❖ ②产品歧异（品牌忠诚）：企业形象或品
牌忠诚
第
六
❖ ③资本需求（资金要求）：即投资要求
6.2 市场机会和市场竞争战略
❖ 6.2.1 市场机会分析 第
❖ 6.2.2 市场定位
六 章
❖ 6.2.3 国际市场竞争战略P239
进 入
国
❖ 6.2.4 国际战略联盟P263
际 市
场
战
略
谢 勤
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1
6.2.1 市场机会
❖ 1、概念：已经出现或即将出现 在市场上，但未得到实现或不完 全实现的市场需求。
市 场
❖ D、与企业资源、能力相适应
战 略
❖ E、比竞争对手更能提供良好售后服务
谢
❖ F、价格具有竞争优势。
勤
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9
定位的方法
❖ 重新定位/避强定位 :G 第
❖ 条件：
六 章
❖ 较高的技术、物质条件；
进 入
国
❖ 拥有一定的利润空间；
际 市
❖ 通过宣传，能够有效地使潜在购买者购
是现代最伟大的商业思想家之一。他的四
第 六
部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地
章 进
位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。入 国
1980年出版的《竞争战略》
际
市
❖ 1985年出版的《竞争优势》
场 战
❖ 1990年出版的《国家竞争优势》
略
❖ 1998年出版的《竞争论》
谢 勤
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14
4.2.3 国际市场竞争战略研究P243
一个产业是由一群生产相近替代产品的公司
组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种
基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方
第 六
侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞 章
进
争。（见下图）
入
国
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会
际 市
影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决
出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身 场
和穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个
战
“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。
略
谢 勤
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13
6.2.3 国际市场竞争战略研究P243 迈克尔·波特
❖ 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，
❖ “海飞丝”——头屑去无踪，秀发更出众；
❖ “飘柔”——头发飘逸柔顺，洗发护发二合一；
第
❖ “潘婷”——含维他原B5，令头发健康、加倍亮泽；
六 章
❖ “润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放； 进
❖ “舒肤佳”香皂——洁肤而且杀菌；
入 国
❖ “碧浪”洗衣粉——对蛋白质污渍有特别强的去污力； 际
场
应当提供何种特色的产品。
战 略
谢 勤
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6
6.2.2 市场定位
❖ 市场定位：根据竞争者现有产品在市场中所处位置，
针对消费者或用户对该产品某些属性的重要程度，从
而确立该产品在市场中的适当位置，实施营销组合策
略。
第
❖ 依据：（1）属性（2）价格和质量（3）用途与应用
六 章
（4）使用者（5）产品分类（6）产品竞争对手
定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她 进
们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。 入
大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔 国
服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于 际
是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突 市
进
一切形成的竞争手段（7）控制外国对日本的投资（8）管理组
入
织环境。
国
❖ 2、企业识别和管理市场机会（1）识别和驾驶市场机会（2）
际
发展实施打入市场的战略（3）发展和实施市场渗透战略（4）
市
发展和实施维持市场份额战略。
场
❖ A、寻找现成的市场机会
战 略
❖ B、创造市场机会
❖ C、创造性开拓营销机会
谢
际
创新低成本战略；
市 场
❖ 适用条件和风险
战
❖ 例：瑞典宜家 300亿美元（90年代初）
略
❖ 低廉价格的优质产品，丰富的品种、个性化的设计-
谢
自己搬回家组装
勤
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宜家-低价格策略（Price）
❖ 低价格策略（Price）
❖ IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美 观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就
❖ “护舒宝”卫生巾——各有不同长度及厚度，以配合 你的不同需要；
市 场 战
❖ “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
略
谢 勤
2020年4月17日星期五
12
❖ 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
❖
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界带
来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁
侃价能力
国 际
买方 市
场
战
略 替代品产品（服务） 的威胁
谢 勤
替代品
16
1、当前市场竞争环境的基本特征分析
❖ 竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。
❖ 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力， 即：
第 六 章
❖ 1.进入威胁；
进 入
❖ 2.替代威胁；
国
❖ 3.买方侃价能力；
际 市
❖ 4.供方侃价能力；
场 战
定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利 略
能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造 谢