五大公司企业合并案例
上市公司吸收合并案例
上市公司吸收合并案例吸收合并是指一家公司通过收购或合并其他公司的股权或资产，从而扩大自己的规模、增加市场份额或实现战略目标。
下面是一些上市公司吸收合并的案例，从不同角度进行介绍。
1. 案例一，谷歌收购Motorola Mobility.在2011年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购Motorola Mobility，这是谷歌迈出的重要一步，进一步扩大了其在智能手机市场的影响力。
通过收购Motorola Mobility，谷歌获得了其在移动设备领域的专利和技术，进一步巩固了谷歌在移动互联网领域的地位。
2. 案例二，阿里巴巴收购雅虎中国。
在2005年，阿里巴巴以10亿美元的价格收购了雅虎中国，这是阿里巴巴扩大自己在中国市场份额的重要一步。
通过收购雅虎中国，阿里巴巴获得了其在电子商务领域的品牌影响力和用户资源，进一步巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的领导地位。
3. 案例三，迪士尼收购21世纪福克斯。
在2019年，迪士尼以713亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产，这是迪士尼历史上最大规模的收购案例之一。
通过收购21世纪福克斯，迪士尼获得了其在娱乐产业的内容制作和发行能力，进一步巩固了迪士尼在全球娱乐市场的领导地位。
4. 案例四，亚马逊收购全食超市。
在2017年，亚马逊以137亿美元的价格收购了全食超市，这是亚马逊进军实体零售市场的重要一步。
通过收购全食超市，亚马逊获得了其在食品零售领域的实体门店和供应链网络，进一步拓展了亚马逊的业务范围。
这些案例展示了上市公司吸收合并的不同情景和目的。
吸收合并可以帮助公司扩大市场份额、增加竞争力、获取新的技术或专利、实现战略目标等。
然而，吸收合并也面临一些挑战，如整合难度、文化冲突、法律合规等。
因此，公司在进行吸收合并时需要进行充分的尽职调查和风险评估，以确保合并能够取得预期的效果。
12个上市公司并购重组典型案例
12个上市公司并购重组典型案例以下是12个典型的上市公司并购重组案例：1.万科A与万科H的合并：2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。
这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。
2.中国太平与阳光保险的合并：2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史上最大的并购案。
这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。
3.中通快递与申通快递的合并：2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的激烈竞争。
这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市场竞争力。
4.宝能集团与万科A的收购战：2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月的股权争夺战。
最终，宝能集团获得了万科A的控制权。
5.中国石化与中国石油的合并：1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。
6.阿里巴巴收购盒马鲜生：2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。
这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。
7.美团收购摩拜单车：2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。
这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。
8.长城汽车收购路虎汽车：2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。
这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。
9.华为收购荣耀：2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。
这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。
10.苹果收购动视暴雪：2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。
这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。
11. 腾讯收购Supercell：2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。
家族企业合并的例子
家族企业合并的例子家族企业合并是指两个或多个家族企业通过各种方式，将各自的资源、资产、技术、品牌等合并在一起，形成一个新的、更强大的企业。
下面列举了十个家族企业合并的例子。
1. 江苏苏宁和湖北耀才集团的合并江苏苏宁和湖北耀才集团是两个大型家族企业，分别在家电零售和房地产领域有很高的影响力。
通过合并，两家企业可以共享资源和市场渠道，实现协同效应，提升竞争力。
2. 北京华为和河南中兴的合并北京华为和河南中兴是两家在通信设备制造领域领先的家族企业。
合并后的新企业可以整合研发和生产能力，提高产品质量和市场占有率，进一步扩大在国内外市场的影响力。
3. 上海五菱和广东宝骏的合并上海五菱和广东宝骏是两家在汽车制造领域具有较强实力的家族企业。
合并可以整合两家企业的生产线和销售网络，提高产品的研发和制造水平，进一步扩大市场份额。
4. 深圳平安和北京中国人寿的合并深圳平安和北京中国人寿是两家在保险业务领域具有很高知名度和市场份额的家族企业。
通过合并，两家企业可以整合资源，提高服务水平和投资能力，进一步巩固市场地位。
5. 上海美的和江苏格力的合并上海美的和江苏格力是两家在家电制造领域具有较强实力的家族企业。
合并后的新企业可以整合研发和生产能力，提高产品质量和市场占有率，进一步扩大在国内外市场的影响力。
6. 广东华润和上海万科的合并广东华润和上海万科是两家在房地产开发领域具有较强实力的家族企业。
合并后的新企业可以整合土地资源和项目开发能力，提高产品品质和市场竞争力，进一步扩大市场份额。
7. 浙江阿里巴巴和北京京东的合并浙江阿里巴巴和北京京东是两家在电子商务领域具有很高影响力的家族企业。
合并后的新企业可以整合线上线下渠道和技术能力，提高用户体验和市场份额，进一步扩大在国内外市场的影响力。
8. 北京百度和上海腾讯的合并北京百度和上海腾讯是两家在互联网领域具有很高影响力的家族企业。
合并后的新企业可以整合技术和资源，提高产品研发和市场创新能力，进一步巩固市场地位。
控股合并经典案例
控股合并经典案例
1. AT&T和Time Warner的合并：2016年，AT&T以854亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner，这是当时最大的媒体合并案之一。
通过这次合并，AT&T获得了Time Warner庞大的内容库，包括HBO、CNN和华纳兄弟等知名品牌，进一步巩固了其在电信和媒体行业的地位。
2. 雀巢和诺思卡菲的合并：2018年，食品与饮料巨头雀巢以71亿美元的价格收购了咖啡公司诺思卡菲。
这笔交易使雀巢成为全球最大的咖啡企业，进一步扩大了其在咖啡市场的市场份额。
此次合并也为雀巢提供了更多的创新和市场机会。
3. 腾讯和京东的合并：2014年，中国互联网巨头腾讯以15亿美元的价格收购了电子商务公司京东的15%股份。
这次合并使腾讯进一步巩固了其在电子商务领域的地位，并与京东共同发展电子商务和移动支付业务。
4. 惠普和康柏的合并：2002年，个人电脑制造商惠普以25亿美元的价格收购了竞争对手康柏。
这次合并使惠普成为全球最大的个人电脑制造商之一，进一步扩大了其在硬件领域的市场份额。
5. 迪士尼和21世纪福克斯的合并：2019年，华特迪士尼公司以713亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产。
通过这次合并，迪士尼获得了21世纪福克斯的电影和电视媒体资产，包括福克斯电影公司和FX等品牌，进一步扩大了其在娱乐行业的影响力。
此次合并也标志着传统娱乐公司对流媒体
和数字媒体的转型趋势。
这些是一些经典的控股合并案例，展示了企业如何通过合并来增强竞争力、扩大市场份额和拓展业务领域。
a股重组案例
a股重组案例
a股重组是指上市公司通过合并、分立、收购、兼并等方式对企业进行重组，以实现经营战略的调整和优化，提升企业的市场竞争力。
下面是10个关于a股重组的案例：
1. 中国石油重组中国石化：中国石油与中国石化合并，形成一个综合性能源公司，整合资源，提升市场竞争力。
2. 宝钢集团收购武钢集团：宝钢集团通过收购武钢集团，实现了资源整合，提升了产能规模和市场份额。
3. 中国联通与中国电信合并：中国联通与中国电信合并，实现了资源整合，提升了运营效率和市场竞争力。
4. 中国移动收购中国铁通：中国移动收购中国铁通，整合了固定网络和移动网络资源，提升了业务覆盖范围和服务质量。
5. 海尔集团与海信集团合并：海尔集团与海信集团合并，实现了家电产业链的整合，提升了产品研发和市场拓展能力。
6. 中国平安收购太平洋保险：中国平安收购太平洋保险，扩大了保险业务规模，提升了市场地位和盈利能力。
7. 中国国航收购东方航空：中国国航收购东方航空，整合了航空资源，提升了国际航线网络和市场份额。
8. 中国建设银行收购兴业银行：中国建设银行收购兴业银行，实现了银行业务的整合，提升了资本实力和服务能力。
9. 中国石化收购中国航天科技集团：中国石化收购中国航天科技集团，实现了能源和航天产业的融合发展。
10. 中国工商银行收购中国邮政储蓄银行：中国工商银行收购中国邮政储蓄银行，整合了银行业务和邮储网络，提升了服务能力和市场份额。
这些案例都是在a股市场中发生的重组事件，通过整合资源和优化经营战略，上市公司实现了业务的升级和发展。
这些重组案例在一定程度上改变了企业的经营格局，提升了企业的市场竞争力，并对相关行业产生了积极的影响。
吸收合并和新设合并的例子
吸收合并和新设合并的例子
吸收合并和新设合并都是企业合并的常见形式，以下是一些例子： 1. 吸收合并：2016年，中国平安集团旗下的平安银行宣布将全资子公司平安信托吸收合并，实现了平安银行和平安信托的一体化运营。
2. 新设合并：2015年，中国华能集团与中国核工业集团新设合并了华能新能源有限公司，这个新公司致力于开发新能源项目。
3. 吸收合并：2018年，阿里巴巴旗下支付宝宣布将全资子公司蚂蚁金服旗下的支付机构快捷支付吸收合并，提升了支付宝在移动支付市场的地位。
4. 新设合并：2019年，北京汽车集团和福田汽车集团新设合并了北汽福田汽车有限公司，将两家公司在商用车领域的业务整合，提高了企业的市场竞争力。
5. 吸收合并：2017年，中国石油化工集团公司宣布将全资子公司中国海南炼化有限公司吸收合并，实现了公司在炼油业务上的整合和优化。
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企业合并的典型案例
企业合并的典型案例
嘿，你知道吗，企业合并这事儿可太有意思了！瞧瞧当年的优酷和土豆，那可是视频界的两大巨头啊！就好比两个武林高手，各自称霸一方。
优酷有着庞大的用户群体和丰富的内容资源，“嘿，那可是相当厉害啊！”土豆呢，也有自己独特的风格和粉丝基础。
然后有一天，他们居然决定联手了！这可真是让人惊掉了下巴呀。
“哎呀呀，这合并之后会怎么样呢？”很多人都在心里犯嘀咕。
就好像两只强大的军队合并，那战斗力得提升多少啊！他们开始整合资源，优势互补，原本可能是竞争关系的，一下子变成了亲密战友。
再说说滴滴和快的，在打车市场上那可是杀得难解难分啊。
“哎呀妈呀，那竞争激烈的哟！”可谁能想到，他们最后也走到了一起。
这就好比两个仇家突然决定化干戈为玉帛，一起去创造更大的事业。
企业合并真的就像是一场奇妙的冒险，充满了未知和惊喜。
企业合并也不是一帆风顺的啦，有时候也会有各种问题和挑战。
毕竟两家公司的文化、管理方式都可能不同，“那磨合起来可不容易哟！”但如果成功了，那带来的好处也是巨大的呀。
合并后的企业可以更强大，可以更好地应对市场竞争，可以有更多的资源去创新、去发展。
“这不是挺好的嘛！”企业合并就是这样，充满了可能性。
我觉得企业合并是企业发展的一条重要途径，虽然有风险，但只要处理好各种问题，就能带来巨大的机遇和成功！。
近五年企业合并案例
近五年企业合并案例1、阿里收购吉鑫控股公告时间：2020年10月19日阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元（约36亿美元）收购吉鑫控股有限公司百分之七十九点四股权。
股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约百分之七十二的经济权益，成为控股股东。
这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。
由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市，阿里此次的收购行为意味着，欧尚退出了中国市场，将其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。
通过本次收购，阿里在新零售领域再做千亿级别加码和布局，“互联网加商超”赛道又将重新洗牌。
2、百度收购YY直播公告时间：2020年11月17日百度公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务（即“YY直播”），总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。
据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、网站、YYPC客户端等。
2020年以来，百度朝着短视频、直播领域发力，并宣称“直播和视频是其在2020年的重要方向之一”。
交易完成后，YY直播将加入百度，未来双方将在技术、流量、生态等多个方面实现相互赋能，形成规模效应。
3、徽商银行收购包商银行四分行公告时间：2020年11月27日徽商银行披露已与包商银行、包商银行接管组及存款保险基金订立收购承接协议，向包商银行收购承接目标业务、目标资产、目标负债及目标人员，收购价格约为177.35亿元。
收购包商银行的四家跨省分行后，徽商银行的省外机构网点布局将延伸至南京、北京、深圳、宁波与成都五个地方。
横跨长三角（南京与宁波）、环渤海（北京）、珠三角（深圳）与成渝地区（成都），在城商行中的竞争力进一步增强。
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五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
合并结果:截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。
IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。
通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。
截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。
从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。
首先，2003年 IBM 的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。
其次，2005年 4月联想宣布向 BIM支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。
而收购前联想仅持有现金约 4亿美元现金。
联想通过债务融资获得 9.5亿美金，向IMB支付 8亿美金后，留下约 5.5亿美元，新联想获得大约 4年时间解决 IBM的PC业务亏损。
从 2005财年第一季度 (4月 1日~6月 30日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了 8%。
从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优势资源，通过合并产生比较大的协同效应。
在联想并购 IBM的全球 PC业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。
通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约 29.4亿港币，合并获得了正向的协同效应【1】。
Synergy Effects)是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过【1】协同效应(两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
并购产生的协同效应包括:经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。
案例二:中国联通收购中国网通合并动机:整合中国电信运营格局，颁发3G运营牌照合并方案:联通向网通提出以协议安排方式对两家公司实施合并。
该合并将采用协议安排，以换股形式完成，每股网通股份将换取1.508股联通股份，每股网通美国存托股份换取3.016股联通美国存托股份。
相当于网通每股价值27.87港元，较其上周停牌前的收盘价27.0港元溢价3%。
此次合并建议需得到网通股东和联通股东批准。
合并交易完成后，中国联通总股本将扩大为237.645亿股，按照中国联通停牌前18.48港元的股价测算，本次合并交易总规模约为4391.67亿港元所有协议安排股份(包括与网通存托股份相关的协议安排股份)将被注销，网通将于生效日期后向香港联交所申请自愿撤销上市地位，还将申请美国存托股份从纽交所退市。
网通与联通的合并，符合固定网络和移动网络融合的发展趋势，有利于合并后的集团确立清晰的战略目标。
合并后的集团将成为一家规模更大、全国经营、具备更强市场竞争力的全业务电信运营商，提供包括移动、固网、宽带、数据及增值业务等全方位、多层次的综合电信服务。
案例三:凯雷收购徐工机械合并方案:2005年10月，徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷投资集团签署协议，凯雷出资3.75亿美元现金购买徐工集团全资子公司———徐工集团工程机械有限公司85%的股权。
由于徐工机械持有徐工科技43%的股份，此次股权转让完成后，徐工科技的控股股东将变为凯雷投资S徐工按照新修订的协议，凯雷拟提高收购价格，以12.17亿元收购徐工机械40.32%的股权，并以相当于5.84亿元人民币的等额美元增资徐工机械，从而拥有徐工机械50%的股权;凯雷将拥有徐工机械董事会10个席位中的5个，比原来协议约定的比例下降，根据《股权买卖及股本认购协议》和《合资合同》约定，凯雷徐工以相当于20.69125亿元人民币的等额美元，购买徐工集团所持有的82.11%徐工机械股权;凯雷徐工将在徐工机械现有注册资本1,253,013,513元的基础上，增资241,649,786元，并在交易完成的当期支付6000万美元。
如果徐工机械2006年的经常性EBITDA(不包括非经营性损益的息、税、折旧、摊销前利润)达到约定目标，凯雷徐工将另外支付6000万美元。
该项条款被业界称为“对赌”协议;凯雷徐工拥有董事会9个席位中的6个，凯雷徐工委派的董事担任董事长。
根据新协议，上述股权转让及增资完成后，凯雷徐工和徐工集团将分别拥有徐工机械50%的股权，徐工机械变更为中外合资经营企业，投资总额为42亿元，注册资本为1,495,532,257元。
按照此前签订的《合资合同》，徐工机械变更公司性质后，投资总额为42,其中徐工集团和凯雷徐工分别持有15%和亿元，注册资本为1,494,663,299元85%股权。
新协议显示，徐工机械董事会设董事长1名，由徐工集团委派的董事担任;副董事长1名，由凯雷徐工委派的董事担任。
合并结果:凯雷同意以相当于人民币1217132353元的等额美元购买徐工集团所持有的徐工机械40.32%股权;同时，徐工机械在现有注册资本人民币1253013513 元的基础上，增资人民币242518744元，全部由凯雷认购，应支付的对价为相当于人民币584223529元的美元。
股权转让及增资完成后，凯雷将拥有徐工机械50%的股权，徐工集团仍持有徐工机械50%的股权，徐工机械变更为中外合资经营企业。
案例四:达能强行收购娃哈哈案例回顾:1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈持股49%，达能与百富勤合占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。
其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。
也正是这一条款，引发了今年的强行收购风波。
合同签订后几年中，娃哈哈集团在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，到2006年，这些公司的总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。
1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
这些公司建成后，取得了良好的经济效益。
或许是良好的业绩让达能觊觎。
几年后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。
到了1996年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。
怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。
当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。
其中，达能获得合资公司51%股权。
达能成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司。
这是一家擅长并购的公司，转入食品饮料行业后，并购就成为达能重要的战略和经营手段。
除了娃哈哈，达能在中国的合作伙伴还包括乐百氏、光明乳业、蒙牛等。
其中，乐百氏和娃哈哈在公司类别上最为接近。
然而，晚于娃哈哈两年成立的乐百氏远不如娃哈哈幸运。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。
仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。
不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。
业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
据了解，达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能“约法四章”:第一，品牌不变;第二，董事长的位置不变;第三，退休职工待遇不变;第四，45岁以上职工不许辞退。