保险主管晋升体系(备)PPT幻灯片
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寿险主管成功法则ppt
思考一 我们如何才能成功？
成功是有方法的
向优秀的寿险主管学习
你身边的优秀主管是谁？ 你听过哪些优秀主管的例子？
广州蒙瑞英经理： 曾经的家庭主妇，三个孩子的母亲 现在每天开着宝马拜访客户
北京金爱丽总监： 全国五一劳动奖章获得者 团队人力近7000人
高峰会的英雄们 高峰会是我们的 荣誉殿堂
2012年1月，她正式加盟民生,以饱满 的工作热情，积极投身到民生活动中 来。“只为成功找方法，不为失败找 借口”是她的座右铭。 今年上半年，李爱贞部承保48.6元万
《借衣公主》
林雪贞
容永祺 庄秀凤 李建升
愈遭遇困难愈能激发斗志的“女超人”，最年轻的部 《创新》 经理，组员人数不多，却个个骄勇善战，生产力惊人。
永不停止尝试+永不看轻自己+永不放弃=永不言败的 《从零到哗 容永祺。连续12年获香港百万富翁将，第一位获十大 塑土成金》 杰出青年的寿险总监
敢想、敢要、敢做、敢当、敢拼、敢冲，用荣誉写日 《阿凤精神》
优秀主管有哪些思想、观念、态度？
优秀主管吸引部署追随的主要原因是什么？
4模 仿
我们将这些方法转换成自己可以模仿的行为模式。 将分 析的结果分别归纳出自己可以采用的行动方案，借着模仿来 学习。
我将模仿优秀主管的哪些方面？
5复 制
我们强迫自己模仿成功者的经验，复制成功主管的一言一行。 假想自己就是这名成功的寿险主管，他们穿着像这位主管，做得 像这位主管。最后，我们发现自己渐渐就和这位成功主管一样受 人敬重了；其实我们只是简单地跟随寿险主管们走过的路。
你就是团队 团队就是你
思考三？ 向优秀主管学习什么？
一位寿险主管在经营团队第一步时，应该培养哪些专业 职能，应该要求自己在哪些工作上表现卓越，使得寿险营销 伙伴们能够被他所激励，进而将自己潜在的能力充分发挥出 来，寿险主管们应该在哪些事情上，将自己建立为一个楷 模，让他的行销伙伴都愿意追随他，共同建立团队的成功？
保险主管晋升体系(备)
操作要领：
① 通过培训加大市、县管理干部对主管晋升体系目的和作用的认知 ，统一管理思想；
一季度
二季度
机构
业务主
业务主
任职级 新晋升 任职级 新晋升
人数 组经理 人数 组经理
机构1 1043 17 906 25
机构2 703 5 816 18
机构3 310 2 385 6
机构4 1380 11 1425 25
激发意愿 增员技能 培育新人 明确差距
晋升训练 后首日
每两周 一次
参训培 育对象
面谈培 育对象
介绍沙龙 明确差距 个性辅导
考评激励 优秀分享 灵活多样 持续运作
市公司 个险部
考核结 束后
新晋主 管，培养 对象等
晋升表彰 专题培训 意愿启动 营造文化
组经理养成计划运作中出现的问题
常态增员乏力，主管晋升无计划 被生源匮乏“绑架”，首炮即哑 面谈有形无果，干脆不谈 分、支衔接，天堂地狱 有人唱戏，无人喝彩 忽视过程经营，依靠激励方案 与增员推动和新人育成脱节 ······
案例推荐：某省百强处经理培养计划
选拔面谈——市、县公司
- 启动宣导 - 选拔面谈 面谈目的：在季发展辅导会后圈定重点人群，对符合条件的高/资组经理
进行一对一面谈，对其进行架构分析、收入分析，调动其晋升处经理意愿 面谈对象：经过资组经理养成计划新晋升的资深组经理，且直辖组有效人
力≥ 5个，有业务系列人员进入组经理养成计划；且有2个培育组维持。 （本省在实际运作过程中范围有所扩大，详见下一页） 面谈人：经营单位经理 步骤及内容 – 恭贺晋升，回顾前期培训情况，总结培训心得；分析组织架构和收入
关键点一：运作前的充分准备
现象：
保险主管竞聘演讲岗位竞聘晋升竞聘PPT
英语
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普通话
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PART 02
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教育背景
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60%
韩语
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100%
粤语
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教育经历
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市场能力 培训能力
70 % 60 %
【精选】晋升主管的ppt
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02 岗位认知
知识技能
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STEP 1
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晋升主管的ppt
聘简
竞
历
个人求职丨个人竞聘丨毕业生应聘
PPT模板编号：1117152
目录
01 关于我 02 岗位认知 03 胜任能力 04 目标规划
01 关于我
基本信息
关于我的基本信息
姓名: 某某某
性别: 女
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03 胜任能力
竞争力
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01 02 04 03
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01 关于我
基本信息
关于我的基本信息
姓名: 某某某
性别: 女
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【精品】保险公司主管竞聘PPT
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01
所得奖项
HONOR AWARD
2015
2013
公司全年销售业 绩第一获得公司
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项目负责人
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营销主管
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人事部主管
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上市公司总监
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老师优雅地走进教室，不辞辛苦地为同学们传授着知识。春姑娘看了满意地笑了。春姑娘跑呀跑， 跑到了森林里，只见森林里冬作文:..眠的动物们抖了抖，从漫长的睡眠中苏醒起来，迫不及待地出 来觅食。可爱的小松鼠开始在树枝上跳来跳去，小河里的小鱼小虾也
在水面上蹦来蹦去，森林里到处呈现出一片生机勃勃的景色。春姑娘看了开心地笑了，很甜很甜。
团队协作能力强
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操作方式科学
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目标清晰明确
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02
解决问题的能力
SOLVING ISSUES
1
2
3 4
案例一
点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用 多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。
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所得奖项
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上市公司总监
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老师优雅地走进教室，不辞辛苦地为同学们传授着知识。春姑娘看了满意地笑了。春姑娘跑呀跑， 跑到了森林里，只见森林里冬作文:..眠的动物们抖了抖，从漫长的睡眠中苏醒起来，迫不及待地出 来觅食。可爱的小松鼠开始在树枝上跳来跳去，小河里的小鱼小虾也
在水面上蹦来蹦去，森林里到处呈现出一片生机勃勃的景色。春姑娘看了开心地笑了，很甜很甜。
团队协作能力强
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02
解决问题的能力
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1
2
3 4
案例一
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晋级培训体系建设ppt课件
6
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
13
1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
11
11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
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1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
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11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
晋主管在职辅导PPT课件
5. 能执行和落实规章制度； 6. 能组织各类部门岗位培训，提高员工技能； 7. 掌握一般应用文的写作方法； 8. 能合理评价下属的工作绩效并给予改善帮助。
四）、加强自我管理
1、能客观认识、评价自己； 2、职业生涯规划明确，并为之不懈努力； 3、具正确的角色意识，能履行自身角色任务； 4、正确面对挫折、压力，保持积极心态； 5、合理安排时间，有条不紊地安排工作和生活。
2. 指挥者——合理组织人、财、物力，确保任务 完成。
❖ 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； ❖ 合理分工，明确职责； ❖ 做好督导检查，及时发现问题，解决之。
3. 教练 —— 能发现下属工作中的不足，并及时 予以指导、培训，助其改善。
❖ 设立重点目标，制定培训计划； ❖ 选择合适时机与方式进行培训； ❖ 善用资源，积极推动员工培训； ❖ 及时评价与跟进，发现新问题。
三）、优 势
❖ 彼此比较熟悉情况，无需再经历熟悉过程； ❖ 工作内容大部分自己熟悉； ❖ 熟悉整个公司的情况； ❖ 较易获得支持（领导、跨部门）。
四）、自我心理调试
❖ 身为管理人员，就应率先垂范； ❖ 身先士卒，勇于担当； ❖ 严以律己、以身作则； ❖ 自己当下的任务是
协调好新关系，别人的嫉妒或某些想法非我所 能控制，但至少可把握好自己的思维和行动。
❖ 秉承公平原则，用制度去管理；
❖ 奖罚要分明； ❖ 学会赞美、欣赏下属（永远不要期望下属和你一样） ❖ 不要总是碍于情面； ❖ 努力帮助下属上级 二）、面对下级 三）、面对同级
一）、面对上级
❖ 执行者——不折不扣完成任务（义务）；
不可推诿责任，指责员工。
二）、面对下级
1.领导者 —— 确保员工以高度热情和信心完成任务。
保险主管晋升述职报告ppt
保险主管晋升述职报告ppt保险主管晋升述职报告ppt篇1我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效;二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性;三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后，法院财务人员工作汇报。
特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行;二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求;三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止;四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。
基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200x年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。
绩效考核体系对于法院管理是个新课题。
如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：(一)绩效考核体系的基本特征构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。
这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。
我们认为，主要包括几个方面：一是目标设置的科学性。
无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气;目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。
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根据新法上线以来主管考核情况，对 主管进行分类
在科学评估队伍现状的基础上合理安 排推进步骤
主管队伍分类状况
考降+降保 达到维持 达到优质 A类 30%以下 50%-60% 20%左右 B类 30-50% 30-50% 10-20% C类 50-70% 20-40% 10%左右
A类公司： 职级保卫类、组织作优类和晋升规划类均重 点经营； 晋升规划类重点做好组、高资组养成计划； 处和区养成计划视全省统一安排确定
2020/3/5
职级保卫
组织做优
做大做优直 辖，成为优 质体
8
队伍发展常态运作体系与关键人群分类的关系
队伍发展常态运作体系的核心是对关键人群（主管）的分类经营
分类激励与追控
季度发展 辅导会
月度收入 分析会
周经营
分类支持 （经营重点）
扩充有效 人力
增员：周甄选日经营 新人举绩：新人育成体系、家属联谊会、专项产说会 低零绩效人员转化：爱心激励会、技能训练、专项产说会
处经理养成计划
时间 对象
省公司 个险部
每年11月份 与季发展辅导
会合并
资深组经理 直接培育组 经理达2人
面谈后一周进行 为期2天
每年6月份
培育对象
培育对象 累计培养 组经理3人
4季度考核结束后， 合并进行
成功晋升主管 下一期培养对象
在季度发展辅导的基础上有针对性的筛选出一部分资深组经理， 通过对其1对1的面谈辅导、技能培训补强，不断夯实组织架构， 分步骤、有规划的使其晋升处经理。
时间
每年4月、10月 初，与季发展 辅导会合并
对象 要点
组经理、高级 组；直辖组有 1-2位组养计划
入围人员
激发晋升意愿 介绍扶持政策
省公司 个险部
选拔面谈后第二 个月初，团队发 展目标和基础的 团对管理技能、 增员陪访技能
直辖组人力 达1+6标准
增强增员技能 提升辅导技巧
经营 单位
晋升强化训 练后，与组 经理晋升沙 龙套开，每 两周一次
5
关键人群分类经营的目的
帮助主管定位 辅导追踪更有针对性 易于精耕细作，建立标准模式
分类
6
关键人群的分类标准
根据关键人群的基本法考核状态进行分类：
降级保护
职级保卫类
成功维持
组织做优类
准备晋升
晋升规划类
7
主管的分类与差异化经营
促使其达到职 级维持考核条 件，成为达标 体
晋升规划 规划晋升
进入主管晋升体 系，努力实现晋 升
踪等多种手段
10
主管晋升体系基本步骤
意愿激发，人员选拔
选拔的目的是为了 确定合适的培育对
技能培养，过程辅导
晋升表彰 通过集中训练，晋
象，为了提高晋升 升沙龙等形式培养 建立晋升文化和晋
率，为了可持续运 增员习惯，提高增 升荣誉平台，激发
作，同时还可以减 员技能，利用专项 队伍的晋升意愿和
少资源投入
B类公司： 重点经营职级保卫类和组织作优类 视队伍规模和入围比例确定是否做组经理养 成计划
C类公司： 重点经营职级保卫类，兼顾组织作优类
13
组经理养成计划的操作流程及要点
选拔 面谈
晋升 创富 说明 会
晋升
强化 训练
晋升
对标 面谈
晋升 沙龙晋升晋升表源自 会责任人 经营单 市公司
位经理 个险部
市公司 个险部
培育各级主管，从而促进持续有效增员机制的建立。
主要特征
1 有选择：选择有意愿，具备组织发展潜力的人员进行培育
2 分步骤：在晋升前、中、后设立不同的培育目标和不同的操作手段
3 重实战：采取阶段追踪训练和团队日常管理相结合的方式，重在实战能力的培养
4 多手段：不仅仅只有训练手段，还辅以专项激励、制度经营、活动管理、日常追
提升团队 FYC
骨干业绩拉升：个人产品说明会、高端产品说明会
主管晋升 规划
主管晋升体系：组经理养成计划、高资组养成计划、 处经理养成计划、中高级主管养成计划
9
主管晋升体系的内涵
什么是主管晋升体系 “主管晋升体系”是以改变主管自然晋升为有规划、有组织的培育
晋升，通过主管晋升前、晋升时、晋升后的过程辅导、训练激励 、制度经营，采取培训和日常经营管理相结合的方式，以晋升为 关键抓手，以有效队伍规模增长为目标，有选择、有步骤地持续
面谈培育对象
明确晋升差距 问题个性辅导
市公司 个险部
考核结 束后，合并 进行
成功晋升主管 下一期培养对象
营造晋升文化 启动晋升意愿 计划专题宣导15
高/资组经理养成计划的流程及操作要点
与组经理养成计划的区别
频次不同 每半年运作一次
对象不同 组经理、高级组经理
操作者不同 省公司参与
步骤不同 一次面谈 一次强化训练 晋升沙龙与组经理沙龙合并进行 16
主管培育与组经理养成计划
个险销售部·人力发展岗位任职培训
1
课程说明
课程对象：
– 地市分公司人力发展岗
课程目的：
– 梳理主管晋升体系的内容和要点；总结分析当前组 经理养成计划运作过程中出现的问题，提出针对性 的操作要领；以某地市分公司工具包为例，介绍组经 理养成计划各阶段工具的开发与使用要点。
课程时间：
– 4课时
2
内容纲要
主管培育与晋升 组经理养成计划运作关键点剖析 组经理养成计划主要工具的开发与使用
3
锁定关键人群的重要性 资源才能集中配置
人力
财力
物力
管理重心才会更加明确
资源 投入
关注聚 集
关键人群
追踪辅 导
培训支 持
4
是队伍发展中的关键人群
思考： 1、谁在团队真正具有影响力？ 2、谁才是团队中真正的管理者？ 3、谁最有发展团队的动力？
激励和过程追踪， 增员活力。
推动晋升。
以三个基本步骤形成操作性较强的运作系统，与经营单 位的日常经营行为有密切的结合。
11
主管晋升体系的构成
✓主管晋升体系是涵盖各职级主管的完整推进系统，可有步骤开展，最 终实现并行推进； ✓体系由省、市、县/支公司层次分工实施和管控，合力实施。
12
主管晋升体系推进规划
参训培 育对象
面谈培 育对象
介绍沙龙 明确差距 个性辅导
考评激励 优秀分享 灵活多样 持续运作
市公司 个险部
考核结 束后
新晋主管， 培养对象 等
晋升表彰 专题培训 意愿启动 营造文化
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高/资组经理养成计划的流程及操作要点
选拔 面谈
高资 组经 理晋 升强 化训 练
晋升
晋升
晋升
表彰
沙龙
会
责任人
经营单 位经理
经营单 位经理
经营 单位
时间
启动前 1-2周
每季 度初
对象
业务主任； 有效推荐1 人，个人
FYC2Q
培育 对象 及其 主管
要点
激发意愿 介绍支持 宣导政策 确认资格
激发意愿 明确规划 基本方法 行动计划
季度第 二个月
累计有 效直接 推荐2 人
激发意愿 增员技能 培育新人 明确差距
晋升训练 后首日
每两周 一次