恒大万科领先的集中采购模式
恒大地产研究
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸)房地产方面：在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。
活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场,共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。
此前，恒大已通过数年的招投标,与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源.一直以来，恒大通过紧密型集团化管理,对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化,最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品.并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系,有效降低了流通环节的各项成本.在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。
不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟;在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP等建立合作。
而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。
这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现,即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修" 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。
产业链技术发展趋势研究恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。
据市场预计,恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势.同时，据我们小组的调研，了解到:恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。
中国建筑一引领五集中模式成功案例
中国建筑一引领五集中模式成功案例咱今儿个就来唠唠中国建筑“一引领五集中”模式在雄安商务服务中心项目上的超棒表现。
一、模式先知道。
“一引领五集中”，听起来有点高大上，其实简单说就是一个超级棒的管理模式。
“一引领”就是党建引领啦，这就像项目的定海神针，不管遇到啥风浪，有党的引领就有方向。
“五集中”呢，就是集中资源、集中采购、集中资金、集中分包、集中技术。
这就好比把五根手指攥成一个有力的拳头，打出去那力量可不得了。
二、雄安商务服务中心项目中的应用。
1. 党建引领项目的“灵魂舵手”在雄安商务服务中心项目里，党建就像一面旗帜飘扬在施工现场的每个角落。
党员同志们那可是冲在最前面的。
比如说，遇到施工难题的时候，党员先锋队就会立刻组织起来，带头加班加点研究解决方案。
他们就像一群超级英雄，在最困难的地方发光发热。
而且党组织还会经常组织大家学习先进的施工理念和技术，让整个团队的思想都保持在一个超高水平。
2. 集中资源聚沙成塔的力量。
这个项目需要各种各样的资源，从建筑材料到大型设备。
以前可能每个小团队自己去弄资源，那就像一盘散沙，效率低还容易乱。
现在呢，通过集中资源，把所有能用到的资源都统一管理起来。
就像有一个超级大仓库，需要啥都能迅速调配。
比如说钢材，集中采购后，不仅能保证质量，还因为量大能拿到更优惠的价格。
这样一来，成本降低了，资源利用效率却大大提高了。
3. 集中采购省钱又保质的妙招。
集中采购可真是个厉害的招数。
就拿雄安商务服务中心的建筑材料来说，以前各部门分散采购的时候，可能会出现价格参差不齐、质量也不好把控的情况。
现在集中采购了，就专门有一个采购团队，他们满世界找性价比最高的材料供应商。
他们去谈价格的时候那可是底气十足，因为量大呀。
最后选到的材料又好又便宜，像那些环保材料、高质量的混凝土，都是通过集中采购进来的，这就为项目的高质量建设奠定了坚实的基础。
4. 集中资金钱花在刀刃上。
项目的资金就像血液一样重要。
集中资金管理就像是有个精明的财务管家。
商业模式国内七大典型的社区商业模式解读
商业模式国内七大典型的社区商业模式解读搏实资本一、万科——自建自营,“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后,“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广,成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛,“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市汤 ,健康、便民的社区食堂第五食堂,丰富、齐全的品牌超市华润万家,以及服务快捷的洗衣店、药店和银行五菜。
所有社区商业由万科统一招商和运营,以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求,切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中,“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌,北京首店于2012年正式落户长阳半岛,为业主提供物美价廉的生活餐食,特请中餐大师制作南北菜系,自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”,作为长阳首个社区菜市场,食材新鲜健康,种类丰富、价格公道,更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店,也以持续改进消费者生活品质为目的,为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费,华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘,仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前,几乎包括零售商在内的所有企业,进军社区商业都是单打独斗,即以某单一业态进驻,至于其他生活类业态的组合,基本是“听天由命”,物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式,让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准,各业态的相互补充,让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式,毛大庆也曾表示：“长期看,商铺作为一种资产长期持有,有升值获益的前景。
社区商业资产留下来,未来可形成可观的资产包。
”案例万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案新型精品社区商业产品——万科2049,就通过商业与物业的深度整合,提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例一、本文概述本文旨在探讨房地产企业在市场竞争中如何实施成本领先战略，并以恒大地产为例进行深入分析。
成本领先战略作为一种重要的竞争策略，对于房地产企业在激烈的市场竞争中取得优势地位具有重要意义。
本文首先将对成本领先战略的理论基础进行阐述，明确其内涵、特点以及实施条件。
接着，本文将分析恒大地产在实施成本领先战略方面的具体做法和成效。
恒大地产作为中国房地产行业的领军企业，其成功的成本控制和运营效率提升经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
通过对恒大地产的案例分析，本文将揭示其成本领先战略的具体实施路径、关键成功因素以及面临的挑战。
本文还将对恒大地产成本领先战略的持续性和可复制性进行评估。
随着市场环境和竞争态势的变化，成本领先战略需要不断进行调整和创新。
本文将分析恒大地产在面对市场变化时的应对策略，并探讨其他企业在实施成本领先战略时应注意的问题和可能的挑战。
本文将对房地产企业实施成本领先战略的前景进行展望。
随着房地产市场的不断发展和竞争的加剧，成本领先战略将成为越来越多企业的必然选择。
本文将探讨未来房地产企业如何通过技术创新、管理优化等方式进一步提升成本控制能力，实现可持续发展。
二、恒大地产概述恒大地产，作为中国房地产行业的领军企业，自其成立以来，便以其独特的经营理念和战略眼光，引领着行业的发展。
公司总部位于中国广州，经过多年的积累和发展，已逐渐发展成为一个集房地产开发、运营、销售、物业管理等多元化业务于一体的大型综合性企业。
恒大地产的业务遍布全国，涉及住宅、商业、旅游、文化等多个领域，为众多消费者提供了高品质的居住环境和生活体验。
恒大地产始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，通过不断创新和优化产品，满足了消费者日益多样化的需求。
同时，公司还注重品牌建设，通过提供优质的产品和服务，赢得了广大消费者的信任和认可。
在成本管理方面，恒大地产始终坚持成本领先战略，通过精细化的管理和控制，不断降低成本，提高效益。
恒大——跨越式发展
景 ，恒 大 的股 东 名 单包 括 ： 郑裕 彤 、 刘銮 雄 、 知名 富豪 ，也 有新 加坡政府 基金 ＧＣ 英国保 诚 、 Ｉ、
盛 、汇 丰 、老虎 基金 、 日本 野村 、瑞信 、韩 国；
恒 大 维持 全 国 布局 的 开 发策 略 ， 目前 ，企 业 在全 国各
个 区域均 有 土地储 备存 量 ，其 中以 中南部 为最 主要 。 １ １ 月 Ｏ 日 ，恒大 发布 公告称 其 土地储 备已 经达 到惊 人的９ ０万 平方 ６０ 米 ，这意 味 着 ，恒 大全年 业绩 发布 时 ，恒 大将 有庞 大 的存货 计入 其负债 。此 为标普 强调恒 大扩张 风险 的原 因。
截至２ １ 年６ ０ Ｏ ０ 月３ 日， 恒大是国内房地产企业中拥有最
大 土地储 备 的开 发商 ，土地 储备 约 为７ ３ ］平 方米 ， 布于 ２ ８５ － 分
３个 城市 ，平 均成本 约 为５ ９ 平方 米 ，大 量价 格低 廉 的土 ６ １ 元／ 地储 备 面积 确保 公 司３ ５ 的开 发需 要 ，为企 业 获得 盈利 提 ～年 供有 力保 障。
区域 的二线 城市 和经 济较 发 达 的三 、 四线城 市 的郊 区收购土 地 ，支 持 企业 未来 几年 的住 宅 开发 ，均衡 布局 ， 重点发展 中 南部 。
恒 大在全 国有 ７个 项 目在 建 ，同时在 建面积 达 ６ 米。
进 ． ２ １ 年 ，恒 大扩 充 土储 的计 划似 乎ｔ Ａ ０ ． １ 初 ，恒 大 以６１ 亿元 的价 格在 安 徽芜 湖拿 下 ｌ ．７ ｊ 土地 ，新一 轮 的土地储备 战 已经打 响。
氛 围和价值 认 同感 ， 团 队始终保 持强 大 的凝聚 力、 令 创造 力。
经 验丰 富和 稳定 的管理 团 队 ， 团化 紧密型 管理模 式 以及 集 先进 的企业 文化 ， 大大 提升 了恒大 的执 行力和 抗风 险能 力 ，
恒大地产全国性材料物资采购供应管理制度
恒大地产全国性材料物资采购供应管理制度1.引言本制度是为了规范恒大地产全国性材料物资采购供应的管理，提高采购效率，降低采购成本和风险，保证项目的顺利进行。
2.适用范围本制度适用于恒大地产全国区域范围内的材料物资采购供应管理。
3.采购供应策略3.1通用策略-坚持公开透明原则，实行公开招标，确保公平竞争。
-根据项目的需求和特点，确定合理的采购策略，包括集中采购、分散采购、多元采购等。
-充分利用信息化技术，建立电子采购平台，提高采购效率和透明度。
-与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应的质量和稳定性。
3.2分类采购策略-高频低价品采购：采用集中采购、统一招标的方式，实现批量采购，降低成本。
-高价重要品采购：采用多元供应商分散采购的方式，确保供应的稳定性和灵活性。
-特殊定制品采购：根据项目需要，寻找能够提供定制化产品的供应商，确保产品符合要求。
4.采购流程4.1采购需求确认项目进行前，项目负责人需提出采购需求，并进行详细的材料物资清单，包括规格、数量、质量要求等。
4.2供应商选择与评估通过公开招标、询价等方式，筛选合格供应商，并进行评估，包括供应商的信誉度、质量管理体系、供货能力等。
4.3供应合同签订与供应商达成一致后，签订供应合同，明确双方责任和权益，保障双方的合法权益。
4.4供货管理恒大地产材料物资采购系统与供应商建立电子化管理平台，及时跟踪供应进度，确保按时供货。
4.5质量管理对供应的材料物资进行质量检验，确保符合项目的要求。
4.6付款管理按照合同约定的付款方式，及时付款给供应商，维护供应商的信誉和稳定合作关系。
5.供应商管理恒大地产对供应商进行评估和分类管理，建立供应商库，定期进行供应商绩效评估和考核。
6.监督与考核建立材料物资采购的监督和考核机制，对采购过程进行监督，并定期进行内部审计和外部评估。
7.违规处理对违反采购制度的行为，按照公司规定进行处理，包括警告、处罚和终止合作等。
8.审查和修订定期对本制度进行审查和修订，以适应公司运营和市场环境的变化。
房地产产品标准化从万科引出的房企产品线思考样本
房企管理解析（五）: 从万科引出房企产品线思考兰德征询总裁: 宋延庆咱们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘, 一种是“中粮万科长阳半岛”, 一种是“京投万科新里程”。
长阳半岛是中粮地产和万科合伙开发百万平米大盘, 项目从7月面市以来, 销售额超过50亿。
“新里程”项目距长阳半岛很近, 是一种有1000余套房小项目。
如果你对照新里程项目户型, 你会发现几乎所有户型都能在毗邻长阳半岛中找到同样户型。
也就是说, 新里程户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来。
同属“华南五虎”恒大, 实现合约销售额803.9亿元, 同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元, 同比增长35.2%；净利润117.8亿元, 同比增长46.9%。
更值得关注是, -四年间, 恒大销售额平均增长率高达133.6%。
但是, 如果你到长春、沈阳、石家庄等都市“恒大·绿洲”看看, 并认真对比一下各个项目楼书, 你会发现这些在全国都叫做“绿洲”项目, 无论是会所、售楼处, 还是户型、外立面, 几乎都是一模同样。
或许不同都市“绿洲”业主不懂得, 但许多业内人员也许懂得, 各个“绿洲”就是一套原则图建出来。
其实, 不只是万科和恒大。
据底中华人民共和国房地产业协会和兰德征询联合发布《房地产开发公司产品线研究绿皮书》报告显示, 当前房地产业界几乎所有一线房地产开发公司都已经形成了各种产品系列和多条产品线, 并在不同都市不同项目上进行着原则化连锁、复制开发。
例如:■万科都市花园系列, 四季花城系列, 金色系列、TOP系列；■恒大华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达广场系列、华府系列；■龙湖滟澜山系列、天街系列、大城小院系列, 等等。
并且, 不但是一线房企, 就连第二、第三梯队大中型房地产公司, 以及相对低调央企地产公司, 近年来也逐渐形成了自己产品系列, 也开始了原则化产品线连锁、复制开发。
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团 The pony was revised in January 2021了解被审计单位及其环境案例被审计单位：万科企业股份有限公司项目：了解被审计单位及其环境审计目标：（1）相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素；（2）被审计单位性质；（3）被审计单位对会计政策的选择和运用；（4）被审计单位的目标、战略以及可能导致重大错报风险的相关经营风险；（5）对被审计单位财务业绩的衡量与评价。
（6）了解被审计单位的内部控制了解被审计单位及其环境一、相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素1 行业状况：（1）所在行业的市场供求与竞争。
万科企业股份有限公司以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，曾被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第53位。
2012年8月，万科被评为中国民企500强，排名第14位。
经过一系列的宏观政策的调控，我国房地产业从近几年高速发展的行业状态转向稳定增长，我国近些年房地产行业发展非常迅速，快速增长，这种发展是在几十年增长缓慢背景下出现的，起点非常低，压抑了几十年的需求在这么短的时间内释放出来，客观上必然刺激、拉动房地产行业的强劲增长，所以市场需求将保持着持续的增长的强劲势头，尤其是高品质、高性价比德住宅产品，高性能的商业地产，从发展趋势上看都有很强的内在需求，存量和增量的巨大需求正是保持房地产继续保持快速发展的根本动力。
因此我们认为，尽管在政府加强引导和调控的宏观环境影响下，房地产行业将进行一系列的调整，行业状况和企业自身都不断走向成熟，消费市场也将进一步理性化，但由于市场强劲需求，接下来的几年房地产行业的发展趋势仍将是稳定增长的。
（2）生产经营的季节性和周期性。
房地产行业受政府政策和季节以及大量人员流动影响，而万科股份有限公司由于其经营管理好，公司规模大，所以其季节性和周期性变化不是很大。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
由于有很多供应者并且部品已充分商品化，所以，供应商和部品基本上是可以互换。
一般会采用长期合同、年度合同以及短期竞标相结合的方式采购。
以最低价格采购的同时保证质量和供应的连续性在杠杆部品采购中作为首要因素合作战略：战略部品和杠杆部品占据了部品总合的80％左右。
价格微小的变化立刻会对最终成本产生影响。
与此同时供应的风险很高。
战略部品的采购应以寻找合作伙伴或协作为目标，以便在有计划的合作基础上共同参与。
发展商和供应商应一起研究高效的方案以实现成本降低、质量改进和部品研发。
合作战略的基本工作是对供应商进行充分选择。
保障供应的连续性战略：瓶颈部品应该集中于保证部品的连续供应，同时还应降低对供应商的依赖，发展可替代的供应商是解决瓶颈部品采购的主要方法。
然而，这些活动的成本（例如试验）常常超过他们所带来的利润系统定购战略：对于一般部品和材料应该采取以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略。
我们应该以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效的完成定购和管理程序。
这些部品的采购政策表现在以下几个方面：品种的标准化、减少供应商数量、采用网络方式采购、电子支付、将这些部品的采购外包第二部分：万科集中采购管理制度篇第一部分工程采购管理程序1、适用范围本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工、勘察服务的采购管理工作。
2、采购领导小组职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点审批。
成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。
3、招标领导小组职责总经理对招投标采购、免招投标采购、直接委托采购、合约签署审批总体负责。
招标入围单位审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、分管工程副总经理。
招标文件及评标办法审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理。
定标审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理（其中：总经理授权分管工程副总经理负责金额≤300万元招标采购定标的最终审批；总经理负责金额＞300万元招标采购定标、定点战略采购的最终审批）。
议标采购审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。
直接委托采购审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部经理）、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。
合约签署审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部经理）、成本管理部经理、财务部经理、分管工程副总经理、总经理（根据集团或区域战略采购协议签署的工程合同的最高审批权限为分管副总；单笔金额＜300万的最高审批权限为分管副总；单笔金额≥300万的最高审批权限为总经理；与营销相关的增加营销总监审批）。
4、各部门职责工程管理部负责建筑材料市场调研、信息收集。
负责工程供方资质审查，以及履约完毕后对工程供方的履约评估。
负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标，并确定中标单位。
负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。
负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货合同。
负责办理工程及材料的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委托采购。
成本管理部负责编制工程量清单。
负责编制招标文件中的计价标准、付款方式、结算方式等经济条款。
决定是否编制招标标底。
负责评审经济标。
负责监理、施工中标通知书的办理。
设计部负责编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》。
负责提供工程采购用图纸。
负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。
项目经理部负责提供项目工程材料进场时间和采购数量统计。
负责签署工程管理部授权的集团集中、区域集中、公司定点采购合同。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的议标采购或直接委托采购。
负责工程采购合同履行。
负责办理《建设工程施工许可证》。
5、工作程序1）、工程管理部汇总项目经理部、设计部、成本管理部的工作成果，编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》，各部门会签后由分管副总签发定稿。
2）、工程采购项目属施工总承包、工程监理、勘察设计的，由成本管理部办理中标通知书手续、项目经理部向政府主管或授权部门办理报建，施工报建及施工监理报建具体按照政府主管或授权部门规定程序执行。
需提前开工的，应由项目经理部提出申请，经公司分管副总经理批准后方可开工。
2.工程招标采购作业指引1、工作流程2、评标原则工程管理编制WXVK-PM-PCH1-1-FM5《标书评审表》，约定技术标、样品标、经济标在最终评标中的权重比例，以及技术标、样品标、经济标的评分方法和最终的加分办法。
经济标得分的权重不得低于70％，技术标加样品标得分的权重不得超过于30％。
经济标评分办法：经济标评分以最低价为满分，比最低价每高1％减1分或分，监理招标、评标办法另行约定。
技术标、样品标评分办法：详细列明打分办法。
优秀供方加分办法：对于履约良好的供方、上期公司定点采购供方，可以在技术标、样品标、经济标评分完毕后，在最终得分中加分1－3分。
具体加分数值应在回标开标之前由分管副总、成本、工程管理第一负责人共同商议确定。
3.采购方式作业指引1、术语公司定点采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购，一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴，签署集中采购合作协议，协议期一般为1－2年，协议内规定相关产品和服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内无锡公司所有适用项目均直接与公司定点采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本及单价签署采购合同。
招投标采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、通过招投标的方式进行的采购。
直接委托/议标采购：因市场垄断、行政专营项目等原因未能进行招投标的十万元以上的采购，其适用范围详见WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》。
小额采购：采购金额小于十万元（含十万元）的采购，有两家以上供方的应采用比价的方式，单一供应商可采用谈判方式。
2、职责工程管理部负责按照WXVK-PM-PCH1-3《工程集中采购操作指引》选择定点采购长期合作伙伴，并签署定点采购合作协议。
负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。
负责所有的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标/直接委托采购。
负责每个月向万科工程系统各部门第一负责人公布集团战略、区域战略和定点供应商名录，名录中注明合作期限及是否授权项目部签约项目经理部负责工程管理部授权项目经理部经办的集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的直接委托采购。
成本管理部负责对甲指乙供材料进行核价。
3、其他对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式进行，操作如下：施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方采购的材料或设备。
施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并对价格、供应商加以限制的材料或设备。
4.工程集中采购指引1.集中采购清单：用于明确集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购的工程供方、联系方式、产品范围、是否授权项目经理部签署合同的清单，由工程管理部编制并负责更新，接受单位为各项目经理部。
2、职责工程管理部负责落实集团、区域集中采购协议。
负责公司定点采购的招标（续约）、选择及协议签署。