案例：日航缘何贱买麦道机
商务谈判案例参考答案
商务谈判案例参考答案复旦大学科技中心划出说明本文观点的关键句子：强大的谈判实力不是天生的，需要付出相应的努力或者代价才能获得，而谈判之前的翔实准备工作是在谈判桌上能体现谈判实力所必不可少的。
从这个案例中得到的一条经验就是：怎么得来的经验不可靠间接途径所取得的资料；遗失的备忘录、便条、“机密”文件。
（由对方提供条件而看到的信息）丛卡耐基的例子中，老头企业家认为他有什么才能使得……：善于倾听参与非洲某国政府投标的投标谈判①在本案例中，A公司了解到的最主要的信息是什么答：了解到某部族酋长在当地很有势力，与政府部门上下关系很密切。
②A公司是如何与那位老酋长建立良好关系的答：A公司从一开始和他做一些小生意，到逐渐过渡到几百万美元的生意，给他丰厚的利润，获得他的好感，然后让他了解公司的想法，委托他作为公司的代理，利益共享，最后达成共识。
中美知识产权谈判①美方对中方的要求：要求中国保护其知识产权。
（我方同意扩大美国商品的市场准入，加強政府工作的透明度，承諾严厉打击侵犯知识产权的行为，並进一步制定扩大內需的相关政策）；②中方对美方的要求：希望美方同意中国加入世界贸易组织。
设立合资企业的谈判方案①在第二个方案的例子中，虽然PH公司认为对方要求对企业的控股权是合理的，而是……控股权的要求，其用意何在答：以攻为守，声东击西。
家乐福与上海炒货协会的矛盾缘起炒货联盟与家乐福谈判破裂，两败俱伤，家乐福就此失去了炒货的销售，损失严重，但家乐福为何要一意孤行，决不让步呢答：（1）家乐福的全球采购系统可以使企业的产品进入国际市场，，起到为企业“扬名”的作用；（2）如果进不了世界市场的门槛，不可能做一个世界性的品牌；（3）与家乐福的关系搞僵，致使品牌炒货企业将由此承担的损失高达百万元以上。
（家乐福怕对炒货的让步会引起多米诺骨牌似的连锁反应）聪明的日本人为何案例中的总经理以及那位澳大利亚商人会在开始时答应待对方地点谈判答：（1）澳大利亚人的习惯和做法，他们一般都比较谨慎小心，又特别讲究礼仪，不至于过分侵犯东道主的权益；（2）澳大利亚人碍于情面不好拒绝。
跨文化案例分析日本人与美国人的性格
跨文化案例分析日本人与美国人的性格
1.从日方分析来看，日方在谈判- -开始给对方展示出了一-副疲惫不堪的样子，而在商务谈惯例中，善于对方疲惫点也是-种时机，因此日方恰恰想在这里给美方代表埋下了一颗地雷。
日本想以自己疲惫的样子，削弱美方的戒心，使其自信心和热情高涨。
当日方对此表示完全不懂时，无疑是给美方代表泼了一盆冰水，使其心情大跌，而接下来表现出的理解、沟通、表达能力的障碍，打乱了美方最初对于谈判的计划，不使耐烦了的麦道主主动替日方表达，同时使美方也不像之前强硬了，达到降价的结果，购进飞机，从而大获全胜。
2.纵观案例便可得知:美方麦道公司谈判小队为此次谈判做了大量细致的准备，无论是从时间上还是策略、论据、说服等方面，都可谓是面面俱到，好像一- 只张着口的笼子，等着日航代表往里跳- -样。
也就是说美方麦道主选择的策略是强硬战(较少成分)和攻坚战，想通过数据、图表达到购销的目的。
3.美方从一开始积极的热情被浇灭后，阵脚被打乱，好像日方是愚蠢的人一样，不能理解，不会表达，完全没有了耐心，导致最后失了主动权。
在日方老谋深算讲求利益的主导下，美国人特有的讲求时间、效率的工作作风和直爽的性格受到了挫败。
在日方采取的限制性因素的有利条件下，即日方成功利用语音、沟通、理解障碍抵御了美方准备好了的攻势。
所以，当美方的阵脚被打乱了之后，被迫改变他们的谈判策略。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
采购管理复习重点考点试题带答案
第一章1、【名词解释】狭义的采购。
是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购（理解）P2。
是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
2、【简答】如何理解采购的含义？P3（1）采购是从资源市场获取资源的过程；（２）采购是商流过程和物流过程的统一；（３）采购是一种经济活动。
3、【简答】采购管理的作用（直接作用和简介作用）P6-7 直接作用：（1）可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。
（2）能为更高的资本周转率做出贡献。
（3）能对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献。
（4）采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息间接作用：（1）产品标准化。
（2）减少库存。
（3）递增的柔性。
（4）对产品设计和革新的贡献。
4、采购的原则P101、商业原则。
要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的经营方针有一个全面的理解。
2、整体效应原则。
指定采购决策需要以平衡企业总成本为基础。
3、适用性原则。
采购并不只应该作为一种服务职能起作用，采购部门应该有主动地适应内部用户要求的意识。
5、采购组织的类型P11（1）分权式采购组织。
（2）集权式采购组织。
（3）混合式采购组织。
（4）跨职能采购小组。
6、【简答】传统采购模式的特点P15（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。
（2）验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作。
（3）供需关系是临时的或短时的合作关系。
（4）响应用户需求迟钝第二章1、采购的分类：（1）按采购范围分位全球采购、国内采购、本土采购（2）按采购时间分为长期合同采购、短期合同采购（3）按采购制度分为集中采购、分散采购和混合采购（4）按输出结果分为有形采购和无形采购2、【名词解释】集中采购的概念。
P24是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
日航濒临破产的原因探析
日本航空濒临破产的原因探析一、日本航空的历史发展1951年8月，日本航空公司（以下简称日航）成立，最初以一个私有制公司形式存在。
1953年10月，日航被国有化，成为日本政府所有的航空公司。
1982年2月9日，日航一架客机在东京羽田机场降落时坠毁，24名乘客罹难。
1985年8月12日，日航一架客机在关东地区撞山坠毁，造成机上520人罹难。
这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
1987年，日本政府将日航部分股份售出，使其再次成为个人私有的公司，但政府仍持有34%的股份。
2002年日航通过重组并购了日本第三大国内航空公司——日本佳速航空，设立了新日航集团。
2007年4月，日航加盟以美国航空公司为主的国际航空联盟“寰宇一家”。
2010年1月19日，日航和旗下两个子公司向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上金融业以外最大的破产案。
二、日航濒临破产的原因分析到申请破产保护之日，日航已负债165亿美元，净资产为负77亿美元。
在最近五年中，日航有四年亏损，而其股票总市值在1月19日收盘时仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。
导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。
（一）金融危机、油价、突发性事故和疫情近年来，全球经济波动频繁，油价大起大落，突发性事故和疫情显著增多。
1998年亚洲爆发金融危机，2001年美国发生“9·11”事件，2003年“SARS”疫情在全球肆虐，以及2008年世界性经济危机爆发。
这些事件对高度敏感的航空市场造成了严重的冲击。
而日航受到的影响尤为严重，这主要有两方面的原因：其一，随着上个世纪80代到90年代日本经济的快速增长，日航步入了快速发展期，运力规模与航线网络急剧扩张。
但随着世界经济波动和日本经济陷入衰退，日航明显难以适应规模扩张后市场需求不断缩减的局面。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
波音案例分析
波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。
美国及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益。
同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。
民航事业发展很快，飞机成为普及的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。
民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。
为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强的竞争力，对美国的飞机制造业形成很大的威慑。
1990——1994年间全球民用客机的市场份额：波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%，争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。
公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。
波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。
随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的制造能力大大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%，军用飞机业务量缩至20%。
采购谈判的议价技巧试题
采购谈判的议价技巧试题采购谈判的议价技巧试题 篇⼀：采购谈判的议价技巧试题 学习课程：采购谈判的议价技巧 单选题 1.包含运费以及途中损失的价格类型叫做：回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 到⼚价出⼚价净价 实价 2.在产品的价格类型中，存在风险的价格是：回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 现货价合约价订价 ⽑价 3.每个企业都有盈亏平衡点，达到盈亏平衡点以上有利润，盈亏平衡点以下没有利润。
这种议价前的分析叫做：回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D ⽐价分析边际利润分析成本分析 采价分析 4.想要在谈判中取胜，需要遵循⼀定的规律。
下列选项中，正确的谈判做法是：回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 装作漫不经⼼、可有可⽆的样⼦选择现场车间作为谈判环境以销售员应对对⽅的采购部经理 要习惯性地反对 5.在企业起步的困难阶段，想要获取对⽅的价格底线，最好的⽅法是：回答：正确1.A 假设试探2.B 低姿态试探3.C 派别⼈试探 4.D 合买试探 6.低于实价，诱⼈上钩，属于谈判艺术“七个⾳阶”中的：回答：正确1.A 漫天要价2.B 虚与委蛇3.C 步步逼近 4.D 投⽯问路 7.使对⽅不停地说“对”，尽量避免让对⽅说“不”，这种谈判逻辑⽅法称为：1.A 明确回答法2.B 转移论题法3.C 苏格拉底问答法 4.D 虚拟论据探测法 8.在使⽤逻辑幽默法时，下列做法不恰当的是：回答：正确1.A 开对⽅的玩笑2.B ⽤逻辑构造幽默3.C 违反逻辑达到幽默 4.D 讲⼀些笑话故事 9.下列选项中，符合优势谈判秘诀的是：回答：错误1.A ⾃⼰先表态、报价2.B 把起草合同的任务交给对⽅ 回答：正确 3.C 4.D ⽆论对⽅的谈判技巧多么差劲，都要向对⽅表⽰祝贺 ⽩脸—⿊脸策略⼀旦被识破，就必须放弃该策略 10.当价格讲不下来时，就与对⽅谈质量，质量讲不下去就讲服务，这种谈判逻辑⽅法属于：回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 转移论题法虚拟论据探测法预期理由诱惑法 以偏赅全法 判断题 11.在谈判中要运⽤80/20法则，主件的价格可以不降，但副件的价格必须降。
历史上的今天：洛克希德公司贿赂案
历史上的今天：洛克希德公司贿赂案1976年2⽉6⽇，时任洛克希德飞机制造公司总裁的卡尔·科奇恩在美国众议院的听证会上，公开承认贿赂⽇本⾸相⽥中⾓荣，引爆了著名的“三星客机贿赂丑闻”。
▲“三星客机贿赂丑闻”的主⾓——全⽇空航空公司所购买的洛克希德L-1011客机“三星事件”开始于1970年代早期，当时的洛克希德公司为了将⾃⼰最新的产品——L-1011“三星”客机推销出去，⽽不惜动⽤5亿⽇元的贿款，贿赂了包括⾸相⽥中⾓荣在内的多位⽇本⾼官。
在经过⼀轮暗箱操作后，⽇本全⽇空航空公司的新型客机订购意向从道格拉斯的DC-10客机，改为洛克希德的L-1011。
洛克希德飞机公司因此获得了21架L-1011客机的订单，每架客机的单价为500万美元。
▲为了打开新型客机的市场，洛克马丁不惜动⽤5亿⽇元贿赂包括⽇本⾸相⽥中⾓荣在内的⾼官洛克希德贿赂的，还不单只是政界⼈⼠。
⽇本航空⾃卫队原本计划在F-86战⽃机的机体寿命耗尽后，⽤格鲁曼公司的F11F-1F超级虎战⽃机作为替代。
但是，洛克希德公司在暗中贿赂了航空⾃卫队的指挥官源⽥实，使得航空⾃卫队的订购⽬标变更为洛克希德的F-104战⽃机。
与此同时，洛克希德公司甚⾄在荷兰、西德、意⼤利、沙特阿拉伯等国内故技重施，使⽤⼤额现⾦贿赂他们的军政界⼈⼠。
⽽在接受贿赂之后，多国军队开始纷纷采购洛克希德所⽣产的战⽃机。
▲西德空军装备的洛克希德F-104战⽃机，洛克希德为了开拓市场⽽不惜使⽤⼤量美⾦贿赂他国政府部门和武装部队的负责⼈洛克希德的种种出格⾏为，最终导致众怒，多家美国飞机和军⽤装备制造公司联合上书美国众议院，要求进⾏仲裁。
在重重压⼒之下，洛克希德公司的总裁卡尔·科奇恩不得不败下阵来。
在1976年2⽉6⽇的听证会上，他公然承认给前⽇本⾸相⽥中⾓荣送去贿款，随后引咎辞职，引发⼀⽚哗然。
⽽在丑闻爆出后，⽇本当局⽴刻逮捕了⽥中⾓荣，并且控告其涉嫌在任职⾸相期间收受贿赂。
波音并购麦道
波音并购麦道波音兼并麦道案例分析08金（2）120080801224黄进士1996年12月15日，发生了一起轰动全球的兼并案，那就是美国波音（Boeing）飞机公司宣布兼并美国麦道（McDonnell Douglas）飞机公司。
波音与麦道的联姻，深刻改变了世界航空工业的格局，令政界业界甚为震惊。
这起合并事件，改变了世界航空制造业三足鼎立的格局，同时揭开了波音公司和空中客车公司之间超级竞争的序幕。
那么，波音何以“娶”了麦道呢？或者说，麦道为何愿意“嫁”给波音呢？这是一桩“美满的婚姻”吗？我们将对此展开分析。
一、并购的前后状况（一）波音方面：1、波音需要更多的技术员工和更大的生产能力。
波音总经理坦言：飞机制造工业在不断成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。
1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。
1996年，波音共得645架订货，价值470亿美元。
波音订货历史最高年为1989年的683架。
1996年，空中客车得309架订货，几乎是1995年106架的三倍。
空中客车订货历史最高年为1990年404架。
目前，波音平均每月生产8.5架737。
1997年1月要达到每月10架，第四季度要达到21架。
兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和加强新机型的研制。
目前，已有200多名麦道生产MD－11的工程师接到通知，从加州搬到西雅图，为加长型波音747工作。
2、波音需要增强自身实力，以与空中客车展开竞争。
波音兼并麦道之后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。
早在1970年，英、法、德、西班牙4国政府用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。
当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场份额的90％。
欧洲任何一国的航空制造企业，都无法与之抗衡。
要挽救欧洲的航空制造工业，跨国联合是唯一的出路。
从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车即直接得到政府100~200亿美元的补贴。
经过25年努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30％。
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下面是甲、乙两个商务谈判者的对话：
甲：“让我们先谈一下对这次标的谈判的想法……。
”
乙插言：“最好是开门见山!”
甲：“谈判开始还是大家讲清楚好，所谓‘先小人后君子’，以免以后出现不必要的争吵。
”
乙抢断：“‘先小人’还是‘后君子’倒是无所谓，反正要谈判就会有矛盾，谈判是解决矛盾的一种方式，不可能不争吵的。
”
甲有点恼火：“那就开始吵吧，你们想不想卖你们的货?不要以为天下就你们一家卖这种货。
”
乙：“好吧，是你们先说不买的……”
没等乙说完，甲便站起来准备离开谈判桌……
问题：
1．上述案例中，为什么甲、乙双方以谈判破裂而告终?
2．通过本次谈判，你认为在实际谈判中应掌握哪些倾听技巧?
日航缘何贱买麦道机
日本航空公司决定从美国麦道公司引进重10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。
日航代表飞抵美国第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。
谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，好像还在缓解时差的
不适。
精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后迅捷把谈判转入主题。
从早上9点到11点30分，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有，欲使对方仿佛置身于迪斯尼乐园的神奇之中，会不由自主地相信麦道飞机性能及定价都是无可挑剔的。
孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。
日航助谈歉意地说：“对不起，不明白，从拉上窗帘的那一刻开始。
”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞许同伴的说法。
“笨蛋!”麦道领队泄气地倚在门边。
松了松领带后气馁地呻吟道：“那么，你们希望我们再做些什么呢?”日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗?”别无选择。
但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。
谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司代表十分恼火，觉得是在跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理根本没用，精心选择的说服策略也无用武之地。
连日来，麦道方已被搅得烦躁不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗?”
此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。
他结结巴巴地说：“第……第……第……”，“请慢慢说。
”“第……第……第……”“是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。
日航主谈点头说是。
“好吧，第
一点是什么?”麦道主谈急切地问。
“价……价……价……”“是价钱吗?”麦道主谈问。
日航主谈又点了点头。
“好，这点可以商量。
第二点是什么?”麦道主谈焦急地问。
“性……性……性……”“你是说性能吗?只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。
”麦道主谈脱口而出。
……至此，日航一方说了什么呢?什么也没有说。
麦道一方做了什么呢?在帮助日方跟自己交锋。
麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。
日航的主谈故意装作全然不知，一开口就要求削价20%。
麦道方不禁大吃一惊，再看看对方是认真的，心想既然已经许诺让价，于是便说：“我们可以削价5%。
”双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮交锋在激烈的争论中结束。
经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18%，麦道方还价是6%，于是又唇枪舌战辩驳对方，谁也没有说服谁。
麦道公司的主谈此刻对成交已不抱太大希望，提出休会：“我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。
你们如果同意，两天后双方再谈一次。
”
麦道公司的休会有着“最后通牒的意味”，即“价钱太低，宁可不卖”。
日航谈判代表明白：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则连到手的6%让价也捞不到，倘若空着两手回日本怎么向公司交待呢?他们决定适可而止。
重新开始谈判，日航要求削价12％；麦道公司只同意削价7%。
谈判又形成僵局。
沉默，长时间的沉默。
麦道公司的主谈决意终止交易，开始收拾文件。
这时，口吃了几天的日航主谈突然十分流利地说
道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降价8%，我们现在就起草购销11架飞机的合同。
”(这增加的一架几乎是削价得天的)说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。
麦道的谈判代表们起身握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界上最先进的飞机。
”
问题：
1）日方谈判中运用策略是什么？
2）日方是如何运用该策略，取得标的的成功的？
3）从该案例你得到什么启示？。