战略发展规划报告范例(航空公司整合).pptx
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机场发展战略讲稿PPT课件
机场现状分析
这是知己，是内部环境分析。要弄清自己的 发展能力（核心竞争力）、发展条件、发展 瓶颈。
要了解自己的优势，更要弄清自己的劣势。 分析机场使命和价值观：服务于当地社会，
还是要承担保值增值？ 对于新建机场，则应该分析机场的各项基础
设施的设计能力，分析各项资源的发展潜力。
机场发展环境分析
的 权
高
获得更多支持。
力
竞争者分析
新进入者、替代品和在位竞争者是竞争者。 尽量获取竞争者数据，甚至建立竞争者数据库
（如果值得的话）。
产品 技术 营销、对市场的反应和竞争行为 人事变动 财务目标
分析竞争者的战略。
价值链分析
用于内部环境分析 企业价值活动
基本活动 支持活动
基本活动
通过分析，分清有利条件和不利因素，提出相关 对策。
识别出关键成功因素。它是企业取得竞争优势的 主要机会。
PEST分析
政治法律环境
国家法规 民航法规 民航发展规划 地方发展规划 民航行业政策 地方政府政策 环境保护
经济环境
地方经济发展 地方产业结构 地方投资政策
地方就业率 国家货币政策
机场
社会及自然环境
应急预案设计 旅客服务流程设计 行李服务流程设计 货运服务流程设计
陆路集疏运系统
市场调查 航线开辟 运力投放增加 航空公司的引
进 品牌宣传 城市航站楼
跑道使用构型 滑行道路径选择 飞机推出程序选择 停机位使用计划 行李转盘使用计划 值机柜台使用计划 安检通道使用计划
跑道检测计划 其它保障计划
利益相关者分析
可预测性
高
低
比较好处理，问题较 难预测其行为，但可
利
少。
案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
春秋航空SWOT战略分析ppt课件
(四)、潜在威胁
1、国家政策 国家民航总局管得过多，限制过多，仍热衷于做一个保姆式的行政管理者， 而不是服务性的市场监管者。面对众多的国有航空公司，常常不自觉的限制出 针对民营航空公司的歧视性政策，客观上起了保护落后打击先进的不良作用。 如机票限价令，名义上是维护市场规范，实质则是保护垄断，扼杀正常竞争。 另外民营航空公司购买飞机，须经民航总局审批，失去了自主权。这也提升了 民营航空公司的成本。 。
机会 （Opportunity）
（Weakness）
威胁 （Threat）
SWOT分析传统矩阵示意图
Copyright © 2012 Spring Airlines. All rights reserved.
(一)、优势分析
1、低成本经营管理模式 作为中国首家低成本廉价航空公司，春秋航空的低成本战略充分借鉴国际上 美西南航空、欧洲瑞安航空等成功的低成本公司的有效实践经验，在发展之初 就定下了“两高两低两减”的发展模式：
Copyright © 2012 Spring Airlines. All rights reserved.
(四)、潜在威胁
2、航空公司竞争加剧。 从竞争态势来看，首先，同在上海的东方航空集团，市场份额巨大，地位难 以动摇。而且机队仍在快速扩张 。其次，更多的民营航空公司将投入航运，比 如同在长三角的吉祥航空和长龙航空。吉祥航空的主要基地基地也是上海虹桥 或浦东国际机场，况且吉祥航空的背后均瑶集团业务范围广，实力雄厚，对春 秋航空的客运业务直接构成威胁。长龙航空为2013新开的航空公司，发展也较 快。第三，国外实力雄厚的低成本航空的进入步伐加快，面临市场分割的危险。 亚洲航空公司、虎航等国外低成本航空公司纷纷准备在华开辟航线，国内低成 本航空面临着巨大的市场压力。
南方航空公司战略发展规划.pptx
低
低
Document number 9
罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合
南航业务组合管理方案
A. 南航是否有“重要
B.航空公司对这一业
的”即战略性的相关 是 务是否具有依赖性？
D.该业务是否值得大 是 力发展？
将其作为一个部门或掌 是 握的子公司进行管理(
利害关系？
可能的话100%持股)首
Document number 2
管理概要 – 1
• 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合
未来10年内
使我们的角色国际化
• 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
我们每时每刻铭记的目标
• 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 • 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 • 尊重并支持环保活动
Document number 3
B. 愿景和使命
Document number 4
南航的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来2年内
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手
• 全面完成组织和资产的融合 • 作为一体化的航空公司稳定成长 • 实现存在协同效应的部门的集中
Document number 8
BACKUP
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告东方航空作为中国的一家主要航空公司，在中国航空市场中具有重要的地位和影响力。
本文将对东方航空的战略进行分析，并探讨其未来的发展方向。
其次，东方航空注重提供高质量的客户服务。
作为一家知名的航空公司，东方航空一直致力于为乘客提供舒适和便捷的旅行体验。
它不断提升服务质量，优化服务流程，并推出一系列便民措施，如自助值机，机上Wi-Fi等。
这些举措不仅提高了乘客的满意度，还帮助东方航空树立了良好的品牌形象。
另外，东方航空还注重合作伙伴关系的建立和维护。
在国内，东方航空与中国南方航空、国航等航空公司建立了合作伙伴关系，通过代码共享和互联互通的方式，扩大了航线覆盖范围。
在国际上，东方航空加入了天合联盟，与其他航空公司展开合作，进一步开拓了海外市场。
然而，东方航空也面临一些挑战和机遇。
首先，中国航空市场竞争激烈，航空公司数量众多。
东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，提高市场占有率。
其次，随着中国经济的快速发展，人民生活水平提高，人们对旅行的需求也逐渐增加。
这为东方航空提供了机会扩大市场规模，并开展更多的国际航线。
为了应对挑战并利用机遇，东方航空可以采取以下战略。
首先，继续拓展航线网络，将重点放在一二线城市和重要旅游目的地。
其次，进一步提升客户服务水平，包括航班准点率、行李服务、机上餐食等方面。
同时，加大市场推广力度，提升品牌知名度和形象。
此外，加强与合作伙伴之间的合作，发挥联盟的协同效应。
总之，东方航空作为中国一家重要的航空公司，在竞争激烈的航空市场中保持了一定的竞争优势。
通过进一步扩展航线网络，提升客户服务水平，加强合作伙伴关系等战略举措，东方航空有望实现更高水平的发展，并在中国乃至全球市场上取得更大的成功。
航空公司工作报告计划总结PPT
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公司 工作报告计划总结航空公司工作报告 计划总结
1 23
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空 公司工作报告计划总结航空公司 工作报告计划总结
航空公司工作报告计划总结
航空公司工作报告计划总结航空公司工作报告 计划总结航空公司工作报告计划总结
2015年工作情况
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公司工作报 告计划总结航空公司工作报告计划总结航空 公司工作。航空公司工作报告
航空公司
目录
03 航空公司工作报告计划总结
航空公司工作报告计划总结
航空公司工作
航空公司工作航空公司工 作
航空公司工作
航空公司工作航空公司工 作
航空公司工作
航空公司工作航空公司工 作
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公 司工作报告计划总结航空公司工作 报告计划总结航空公司工作。
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公 司工作报告计划总结航空公司工作 报告计划总结航空公司工作。
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公 司工作报告计划总结航空公司工作 报告计划总结航空公司工作。
02
航空公司工作报告计划总结航空公司工 作报告计划总结航空公司工作报告计划 总结航空公司工作
03
航空公司工作报告计划总结航空公司工 作报告计划总结航空公司工作报告计划 总结航空公司工作简
航空公司工作报告计划总结
航空公司工作
航空公司工作报告计划总结航空公司工作报 告计划总结航空公司工作报告计划总结航空 公司工作。航空公司工作报告
航空公司工作报告计划总结PPT
目录
01 航空公司工作报告计划总结 02 航空公司工作报告计划总结 03 航空公司工作报告计划总结 04 航空公司工作报告计划总结
某航空公司发展战略商业计划项目报告(ppt 154页)
上海机场
XX航空集团1ຫໍສະໝຸດ %股份85%股份海南航空股 5%股份 YYY快
份有限公司
运
新华航空有限 公司
长安航空有限 公司
客机腹仓统一经营
山西航空有限 公司
YYY快运可以凭借的独特优势
其它二级 公司
XX航空集团作为中国大型运输企业集团，有很大的资产规模和融资能力，可以为YYY快运带来 资金优势
YYY快运是中国少数几家获准从事国内航空货运运输的专业货运航空公司，非常易 于建立竞争壁垒
YYY航空快运有限公司发展战略项目 商业计划报告（讨论稿）
公司背景 市场机会 远景目标 业务模式的演进 实施计划 财务、风险和机遇 附录
总目录
公司背景
目录
XX航空集团是中国第四大航空企业集团
XX航空集团前身是海南省航空公司。公司自1993年成立以来平均 每年销售收入的增长幅度为64%。1999年以来，在中国民航产业重 组的过程中新华航空、长安航空、山西航空加入XX航空集团，使 XX航空集团成为中国继国际航空集团、东方航空集团、南方航空 集团之后的第四大航空企业集团
北京天津沈阳大连
拉萨
格尔木 兰州 西宁
重庆 成都
西安 长沙
青岛
南京上海 杭宁州波
厦门
机场的规划与民航“十五”规划
伴随航空货运市场的增长，各大机场积极改善货运 、物流服务的能力：
例如: – 上海机场---- 成立浦东国际机场货运站公司， 设立分类产品货库 – 广州机场--- 建立华南地区航空物流中心 ，设 立海关监管库 – 深圳机场--- 投资２５００万美元新建一座货 运中心，包括货物运输中心、国内货站、国际 货运区及国际货站
2
1.56
1.16 1.24
202X年北京大兴新机场最新规划ppt模板
荷兰研究报告
荷兰NYFER经济研究 论坛2000年出版的 研究报告：每一百 万旅客流量能够创 造1000份机场内工 作岗位，创造70008000份机场周边地 区工作岗位，包括 间接的和由于连锁 效应产生的工作岗 位。
国际机场协会
• 国际机场协会 （ACI）研究资料 表明，每一百万旅 客可为周边区域创 造1.3亿美元的经 济效应和2500个就 业岗位
国际 交往区
商业 服务区 创新 总部区
绿化 隔离区
金融 商务区
国际 门户区
4.南中轴规划 – 五大战略功能指引
功能
发展策略
产业具体类型
国际 交往
高端 商务
以皇家园囿文化为载体， 打造中国国家主题文化公 园，提升地区的首善气质 和格调。
满足未来北京南部区域区 域的高端消费需求
创新 总部
聚焦航空和临空等机场特 色和规模优势产业，打造 企业总部经济； 发展文化传媒等区域内特 色产业，促进产业集群发 展，形成规模优势
主题公园、博览会、体育 赛事、文化展演
会展、会议、商务、高端 商业、国际百货连锁、国 际酒店 总部经济（国际组织、航 空运输、航空物流、航空 制造、临空高技术制造企 业总部办公） 文化传媒产业 配套商务服务产业
配套商业服务产业
金融 服务
构建多极网络化系统，打 造全产业链国际金融服务 体系，形成专业化国际金 融服务中心
1.规划范围 – 居住人口规模
按照民航运输带来就业岗位测算，新航城未来岗位总需求50-60万之 间。终期就业人口规模取 55万 。 新航城远期按照人口中40%为未带家眷职工，60%为带眷职工，平均 带眷系数为2.5新航城远期带动总人口为135万。 其中40%人口住航城约为54万，北京其它地区居住约为40万，河北 地区居住约为40万。 同理可推算新航城初期、中期、远期新航城居住人口规模约18万、 34万和54万。
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• 跨地区的客运业务是XX航空大家庭的” 摇钱树“ 。虽然XX航空目前仍须对其国内短程航线和国际远程 航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长
• 货运业务为XX航空大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度
• 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍
主业务产生负面影响 • 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于
是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突
财务
• 盈利能力: – 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平
• 占用资本: – 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， – XX航空的非航空业务目前占用资金4.5亿人民 币，足够投资一架新的B737-800飞机
降低融资能力
• XX航空需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 • 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:
– 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 – 如果业务组合降低了公司业务的透明度 • 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升
Source: Roland Berger
D.该业务是否值得大
务是否具有依赖性？ 是 力发展？
否
将业务作为一个职能或
否
部门。在盈利的前提下
利用剩余的产能为第三
方提供服务
C. 保留此业务的利益
维持该业务，保留控制
有多大？它与航空公 是 权。对该项业务的管理
司间是否存在实质性
以上市公司的利益最大
的协同效应？
化为目标
将其作为一个部门或掌 是 握的子公司进行管理(
• XX航空可以利用这类机会 • 应该以投资回报为决策依据
3
B. 愿景和使命
XX航空的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来2年内
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手
• 全面完成组织和资产的融合 • 作为一体化的航空公司稳定成长 • 实现存在协同效应的部门的集中
化管理 • 被股东、员工、政府和市场普遍
认可 • 设计和实施新的计划和控制系统
在其它航空公 司中的股份
• 大股东 • 小股东
非航空业务 协作业务
财务投资
政治投资
• 与航空业务 • 谋求回报 • 影响力
有实质性的 • 或谋求增值 • 象征意义
关系
• 例如 CRSs,
• 如特许经营
当地基础设
、旅游
施建设
核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力)
低
低
9
建议XX航空根据以下路径来改造现有的业务组合
XX航空业务组合管理方案
A. XX航空是否有“重 要的”即战略性的相 是 关利害关系？
否
1. 必要时作为政策性 或福利性投资保留
2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能)
3. 作为财务投资进行 管理
4. 从航空公司中剥离
B.航空公司对这一业
2
管理概要 – 1
• XX航空大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成XX航空大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固XX航空大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• XX航空大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，XX航空需要优 化其业务组合
战略发展规划报告范例 （航空公司整合）
1
内容 页码
A. 愿景和使命 B. 公司总体战略 C. 主营业务的关键成功因素 D. 主营业务战略 E. 关键流程分析 F. 飞行运行控制管理 G. 职能战略
1. IT 2. 航空安全 H. 组织和文化 I. 下一步计划
5 7 12 22 26 26 37
48 67
可能的话100%持股)首 要任务是为航空公司服 务，次要任务是获得第 三方服务收入
否
1.必要时作为政策性或 福利性投资保留
2.作为财务投资进行管 理
3.从上市公司中剥离
政策性和福利性投资
• 在可能情况下，高级管理层 应该对投资的政治性或社会 性进行明确界定
• 仅在必要或有利的情况下保 留
财务投资
• 不宜占用大量航空公司资本 或管理层的注意力
8
BACKUP
典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域
典型的航空业务组合
航空业务
核心航空业务
• 网络管理 • 销售和营销 • 飞行 • 售后 • 战略和计划 • 行政和支持
高
高
航空支持业务
功能性活动/营运
• 如维护和修理 • 地勤 • 配餐 • 信息技术 • 培训 (内部/外包)
（管理信息系统） • 强化培训
未来5年内
进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位
• 中国赢利能力最强的航空公司 • 可与全球领先的航空公司相媲美
的管理系统 • 最具竞争力的国内和国际航线网
络结构 • 集中的业务组合
未来10年内
使我们的角色国际化
• 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
4 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 • 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上
Source: Roland Berger
7
寻求多元化的业务组合会给XX航空在未来的五到十年间带来一系列的风 险
寻求多元化的业务组合的主要风险
管理层的关注和控制பைடு நூலகம்
• 分散了管理资源 • 增加了公司总部决策的复杂性 • 使相互依存的业务之间的关系复杂化 – 将对航空
我们每时每刻铭记的目标
• 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 • 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 • 尊重并支持环保活动
5
C. 公司总体战略
建议XX航空寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展
对XX航空业务组合的建议
1 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) • 目前占收入的比例超过98% – 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石
2 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 • 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理
3 在特定条件下支持第三方业务的发展 • 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势
• 货运业务为XX航空大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度
• 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍
主业务产生负面影响 • 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于
是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突
财务
• 盈利能力: – 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平
• 占用资本: – 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， – XX航空的非航空业务目前占用资金4.5亿人民 币，足够投资一架新的B737-800飞机
降低融资能力
• XX航空需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 • 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:
– 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 – 如果业务组合降低了公司业务的透明度 • 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升
Source: Roland Berger
D.该业务是否值得大
务是否具有依赖性？ 是 力发展？
否
将业务作为一个职能或
否
部门。在盈利的前提下
利用剩余的产能为第三
方提供服务
C. 保留此业务的利益
维持该业务，保留控制
有多大？它与航空公 是 权。对该项业务的管理
司间是否存在实质性
以上市公司的利益最大
的协同效应？
化为目标
将其作为一个部门或掌 是 握的子公司进行管理(
• XX航空可以利用这类机会 • 应该以投资回报为决策依据
3
B. 愿景和使命
XX航空的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来2年内
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手
• 全面完成组织和资产的融合 • 作为一体化的航空公司稳定成长 • 实现存在协同效应的部门的集中
化管理 • 被股东、员工、政府和市场普遍
认可 • 设计和实施新的计划和控制系统
在其它航空公 司中的股份
• 大股东 • 小股东
非航空业务 协作业务
财务投资
政治投资
• 与航空业务 • 谋求回报 • 影响力
有实质性的 • 或谋求增值 • 象征意义
关系
• 例如 CRSs,
• 如特许经营
当地基础设
、旅游
施建设
核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力)
低
低
9
建议XX航空根据以下路径来改造现有的业务组合
XX航空业务组合管理方案
A. XX航空是否有“重 要的”即战略性的相 是 关利害关系？
否
1. 必要时作为政策性 或福利性投资保留
2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能)
3. 作为财务投资进行 管理
4. 从航空公司中剥离
B.航空公司对这一业
2
管理概要 – 1
• XX航空大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成XX航空大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固XX航空大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• XX航空大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，XX航空需要优 化其业务组合
战略发展规划报告范例 （航空公司整合）
1
内容 页码
A. 愿景和使命 B. 公司总体战略 C. 主营业务的关键成功因素 D. 主营业务战略 E. 关键流程分析 F. 飞行运行控制管理 G. 职能战略
1. IT 2. 航空安全 H. 组织和文化 I. 下一步计划
5 7 12 22 26 26 37
48 67
可能的话100%持股)首 要任务是为航空公司服 务，次要任务是获得第 三方服务收入
否
1.必要时作为政策性或 福利性投资保留
2.作为财务投资进行管 理
3.从上市公司中剥离
政策性和福利性投资
• 在可能情况下，高级管理层 应该对投资的政治性或社会 性进行明确界定
• 仅在必要或有利的情况下保 留
财务投资
• 不宜占用大量航空公司资本 或管理层的注意力
8
BACKUP
典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域
典型的航空业务组合
航空业务
核心航空业务
• 网络管理 • 销售和营销 • 飞行 • 售后 • 战略和计划 • 行政和支持
高
高
航空支持业务
功能性活动/营运
• 如维护和修理 • 地勤 • 配餐 • 信息技术 • 培训 (内部/外包)
（管理信息系统） • 强化培训
未来5年内
进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位
• 中国赢利能力最强的航空公司 • 可与全球领先的航空公司相媲美
的管理系统 • 最具竞争力的国内和国际航线网
络结构 • 集中的业务组合
未来10年内
使我们的角色国际化
• 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
4 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 • 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上
Source: Roland Berger
7
寻求多元化的业务组合会给XX航空在未来的五到十年间带来一系列的风 险
寻求多元化的业务组合的主要风险
管理层的关注和控制பைடு நூலகம்
• 分散了管理资源 • 增加了公司总部决策的复杂性 • 使相互依存的业务之间的关系复杂化 – 将对航空
我们每时每刻铭记的目标
• 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 • 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 • 尊重并支持环保活动
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C. 公司总体战略
建议XX航空寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展
对XX航空业务组合的建议
1 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) • 目前占收入的比例超过98% – 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石
2 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 • 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理
3 在特定条件下支持第三方业务的发展 • 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势