公司的战略规划报告
公司战略发展规划报告
公司战略发展规划报告一、引言近年来，随着市场竞争的加剧和行业环境的不断变化，我们公司迫切需要制定一项有效的战略发展规划。
本报告旨在提出公司战略发展的目标和具体计划，以确保我们能够在激烈的竞争中取得优势，并实现持续的增长。
二、公司概况我们公司是一家专注于XXX领域的企业，拥有多年的经验和技术优势。
目前，我们在市场上的份额虽然尚可，但随着新兴技术的涌现和竞争对手的崛起，我们必须采取积极的战略行动来保持市场地位并扩大市场份额。
三、目标设定1. 市场份额提升：在未来三年内，将公司在市场中的份额提升至目标市场的30%。
2. 品牌知名度提高：通过积极的市场推广和品牌建设，将公司品牌知名度提高至行业前列。
3. 创新技术引领：加大研发力度，将公司的技术水平提升至行业领先地位。
四、战略规划1. 市场拓展策略为了提高市场份额，我们将采取以下措施：（1）加强产品推广：通过广告、营销活动等方式提升产品知名度。
（2）扩大销售团队：增加销售人员数量，开拓新的销售渠道。
（3）深化渠道合作：与行业合作伙伴建立稳定的合作关系，实现互利共赢。
2. 品牌建设策略为了提升公司品牌知名度，我们将采取以下措施：（1）制定市场营销计划：制定具体的市场推广方案，提升品牌知名度。
（2）加强公关活动：通过参加行业展览、举办研讨会等方式增强品牌形象。
（3）提升产品质量：不断优化产品质量，提高用户口碑和品牌忠诚度。
3. 技术创新策略为了保持技术优势，我们将采取以下措施：（1）加大研发投入：增加研发资金投入，推动技术创新和产品优化。
（2）完善研发团队：提高研发人员的专业水平，培养核心技术人才。
（3）加强合作交流：与高校、科研机构等建立合作关系，共同研发新技术。
五、实施计划1. 市场拓展计划（1）明确目标市场：根据市场调研结果，明确重点市场和目标客户。
（2）制定推广计划：制定具体的产品推广方案，包括广告、营销活动等。
（3）开发新销售渠道：开拓线上、线下等多渠道销售模式。
公司发展战略规划(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须制定科学、合理的发展战略。
本规划旨在为我国某公司未来五年的发展提供明确的方向和路径，确保公司在未来五年内实现持续、健康、稳定的发展。
二、公司概况我国某公司成立于20XX年，主要从事XXX行业的产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，已在全国范围内建立了完善的销售网络，产品远销海外市场。
公司现有员工XXX人，其中技术研发人员XXX人，高级管理人员XXX人。
三、市场分析1. 行业分析XXX行业在我国近年来发展迅速，市场需求逐年上升。
根据相关数据统计，我国XXX行业市场规模已达到XXX亿元，预计未来五年将保持年均XX%的增长速度。
2. 竞争分析目前，我国XXX行业市场竞争激烈，主要竞争对手包括国内知名企业和部分国际品牌。
公司在产品研发、生产工艺、销售渠道等方面具有一定的优势，但与竞争对手相比，仍存在一定的差距。
3. 客户分析公司主要客户群体为XXX行业的企业、政府部门以及个人消费者。
随着消费升级和市场竞争的加剧，客户对产品质量、服务、价格等方面的要求越来越高。
四、发展战略目标1. 市场目标在未来五年内，公司市场份额力争达到XX%，成为XXX行业领先企业。
2. 产品目标提升产品竞争力，推出XX款具有市场竞争力的新产品，提高产品附加值。
3. 营销目标拓展国内外市场，提高品牌知名度，实现线上线下同步销售。
4. 人才目标引进和培养一批高素质的研发、管理、营销人才，提高团队整体素质。
5. 财务目标实现年均营业收入增长XX%，净利润增长XX%，资产负债率控制在合理范围内。
五、战略举措1. 产品战略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化产品结构，满足不同客户需求。
（3）加强与上下游产业链的合作，提高供应链效率。
2. 市场战略（1）拓展国内外市场，提高品牌知名度。
（2）加强与经销商、代理商的合作，扩大销售渠道。
公司战略规划方案范文4篇
公司战略规划方案范文4篇公司战略规划方案范文1 宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、碧浪等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是舒服佳、牙膏用的是佳洁仕，卫生贴用的是护舒宝，洗发精就有飘柔、潘婷、海飞丝3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
在北京技术中心里专门成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。
战略规划报告未来三年的发展方向和目标
战略规划报告未来三年的发展方向和目标战略规划报告：未来三年的发展方向和目标概述：本报告旨在对未来三年公司的发展方向和目标进行战略规划，以实现长期可持续发展和市场竞争优势。
通过对当前市场环境和公司内部情况的分析，我们制定了以下发展方向和目标。
一、市场定位与发展方向1.市场定位：公司将坚持以顾客需求为导向，致力于为顾客提供高品质、创新的产品和优质的服务。
我们将继续巩固在现有市场的领先地位，并积极拓展新兴市场，提高市场占有率。
2.发展方向：根据市场趋势和公司资源，我们确定以下发展方向：（1）产品创新与研发：加大研发投入，不断推出具有市场竞争力的新产品，提升品牌价值和产品质量。
（2）多元化拓展：开拓新的市场领域和销售渠道，增加产品线，促进业务多元化发展。
（3）全球化布局：积极发展国际市场，加强与海外合作伙伴的合作，提升国际竞争能力。
二、战略目标与措施1.市场份额目标：提高公司在核心市场的市场份额，争取达到x%的市场占有率。
实现方法包括：（1）加强市场调研与竞争分析，更准确地把握市场需求和竞争动态。
（2）提升产品差异化竞争力，通过研发创新和品牌塑造来提高产品价值。
（3）加强渠道合作与市场拓展，拓宽销售渠道，提高产品覆盖率。
2.财务目标：实现公司盈利能力的持续增长和财务健康发展。
具体目标包括：（1）年度销售额增长率不低于x%。
（2）提高产品毛利率，降低生产成本，提升盈利能力。
（3）加强资金管理，保证资金流动性与安全性。
3.企业文化与员工发展目标：建设积极向上、高效率、团结协作的企业文化，并构建具有吸引力和竞争力的人才队伍。
具体目标包括：（1）建立健全激励机制，激发员工潜力，提高工作效率和团队合作能力。
（2）注重员工培训和发展，提供良好的职业发展平台和发展机会。
（3）加强内部沟通和团队建设，形成协同工作氛围。
三、风险管理与应对策略1.市场风险：（1）市场竞争加剧：加强竞争情报收集，及时调整市场策略，提高产品差异化竞争能力。
年度战略规划(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济社会的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了确保公司在新的一年里能够实现持续、稳定、健康的发展，特制定本年度战略规划。
本规划旨在明确公司发展方向、战略目标和具体措施，为全体员工指明前进方向，凝聚力量，共同推动公司实现新的跨越。
二、公司现状分析1. 市场环境分析- 宏观经济环境：全球经济逐渐回暖，我国经济稳中向好，消费升级趋势明显。
- 行业竞争态势：行业竞争日益激烈，产品同质化严重，技术创新和品牌建设成为企业核心竞争力。
- 政策法规：国家政策对行业支持力度加大，鼓励企业创新、绿色发展和高质量发展。
2. 公司内部分析- 优势：公司拥有较强的研发能力、品牌影响力和市场占有率。
- 劣势：产品线单一，产业链较短，抗风险能力较弱。
- 机会：市场潜力巨大，行业政策支持，技术创新能力提升。
- 威胁：行业竞争加剧，原材料价格上涨，环保压力增大。
三、战略目标1. 总体目标- 实现公司营业收入同比增长20%。
- 提高公司净利润率，力争达到10%。
- 加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
2. 具体目标- 市场拓展目标：拓展国内外市场，提高市场份额。
- 产品研发目标：加大研发投入，推出2-3款具有市场竞争力的新产品。
- 品牌建设目标：提升品牌形象，提高品牌认知度。
- 管理提升目标：优化管理流程，提高运营效率。
四、战略措施1. 市场拓展- 国内外市场并重：加大国内外市场拓展力度，提升国际市场占有率。
- 多元化渠道：拓展线上线下销售渠道，提高市场覆盖面。
- 加强合作：与上下游企业建立战略合作伙伴关系，实现资源共享。
2. 产品研发- 加大研发投入：设立专项研发基金，鼓励技术创新。
- 产学研合作：与高校、科研院所合作，引进先进技术。
- 产品线优化：根据市场需求，调整产品结构，提升产品竞争力。
3. 品牌建设- 提升品牌形象：加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
- 打造特色品牌：突出品牌特色，形成差异化竞争优势。
公司发展战略规划范文3篇
公司发展战略规划范文
第一篇：公司发展战略规划之市场分析
随着时代的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业要想
在激烈的市场竞争中生存发展，必须具备基本的市场分析能力。
市场分析是企业制定发展战略的第一步，如果市场分析不到位，制定的发展战略就不可能有实战意义和可行性。
因此，一份细致的市场分析报告是企业规划发展战略的必备条件之一。
一、市场现状分析
首先对市场整体情况进行分析，包括行业市场规模、发
展趋势、市场竞争格局等。
分析市场目的是为了更好的把握市场的特征，预判未来市场趋势，制定企业的市场竞争策略。
二、目标客户分析
企业必须确定目标客户，以便开展市场调研，深入了解
客户需求，精准把握市场机会。
目标客户分析主要包括分析客户基本情况、客户需求和客户消费习惯等。
三、产品竞争分析
产品是企业在市场中的核心，如果产品不能获得消费者
的认可，企业的市场地位很难提高。
因此，进行产品竞争分析是企业绘制发展规划的必备步骤之一。
产品竞争分析主要包括产品特点分析、产品的品牌知名度比较、产品的市场价格比较等。
四、市场营销策略分析
随着市场竞争的不断加剧，企业要想在市场中立足，必
须制定有效的市场营销策略。
市场营销策略分析主要包括市场
营销手段比较和市场营销策略执行过程的预测。
以上就是关于市场分析的分析内容，如果企业能够恰当地分析以上内容，并依据自身实情制定相应的市场营销策略，则企业必定会在市场竞争中占据一席之地。
公司的战略规划报告
具有经验商品和选购商品部分特征;其品质的认可和接受;一方面取决于用户使用后的效果;另一方面需要推广和引导 通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要;厂家必须投入大量资源进行市场人员 销售工程师的培养
暂时无明显替代产品
行业内企业的关键成功因素KSF发生改变
过去市场的关键 成功因素
生产∕检测 设备先进
市场机会 的把握
产品质量 稳定
宣传力度大
反应迅速
市场机会
产品定位差异
市场需求 研究
研发
服务
生产
销售
采购
目标 客户
市场研究
产品研发
品牌影响力
价值链整合能力
目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求;但技术含量高的产品不多;大型项目还需依赖进口 高端产品短缺;产需矛盾主要表现在品种 材质及技术工艺上
从科研人员组成及经费投入情况来看;目前国内行业科研人数约占职工人数的12％;科研经费的投入只相当于年产值的3% 在国外;科研经费的投入比重如果低于年产值4％的企业;只能勉强维持生产
企业整体反应速度
战略规划及管理能力
今后市场的关键 成功因素
今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节;特别是企业整体反应速度和战略规划及管理能力尤为关键 价值链的整合能力的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长
步骤二
评估本公司的资源能力
通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：
调查对象
3 由于基本状况的影响;使市场结构具有相应的特征：
基本状况
市场结构S
公司战略规划报告优秀范文
公司战略规划报告公司战略规划报告优秀范文随着社会一步步向前发展，报告与我们愈发关系密切，我们在写报告的时候要避免篇幅过长。
相信很多朋友都对写报告感到非常苦恼吧，以下是小编整理的公司战略规划报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司战略规划报告篇1深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。
公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。
公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。
中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。
目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。
永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。
2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。
一、战略管理过程为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。
公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。
公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理
品种、数量及 成套水平
•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、 40000多个规格的产品
产品结构不合理
•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品 •据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5
产业的科技水平
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S）
市场行为（C）
市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈 •从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
步骤四 竞争战略 的制订
•区域典型竞争对 手分析 •竞争对手的表现 •与标杆企业对比 分析 •差异化竞争战略 制订
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
步骤五 职能战略 的制订
•公司治理结构合 机制的保证 •各职能战略的制 订
•产业S-C-P分析
•五力模型分析 •产业关键成功 因素分析
•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
行业的成长和获利
•行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势
•目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理 绩效模式 •企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效， 尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力
技术创新
•规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面 投入相对不足，研发能力普遍不强
起步成长阶段
管理摸索阶段
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一 研究行业及 市场环境
•宏观环境及政 策综述 •产业结构、产 品结构分析
步骤二 评估本公司 的资源能力
•业绩理念针断分 析 •资源利用度 － 转移性分析
步骤三 公司发展 战略定位
•公司发展目标定 位，目标体系确 定 •公司整体战略确 定
•国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行” 市场竞争状态 •面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力， 恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、 内耗严重 •现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差 异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高
•开拓新市场、营销模式创新 是企业面对的挑战
行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变
过去市场的关键 成功因素 生产∕检测 设备先进 产品质量 稳定 产品定位差异 市场（需求） 研究 市场研究 研发 产品研发 采购 反应迅速 生产 市场机会 的把握 宣传力度大 市场机会 销售 品牌影响力 服务 目标 客户
价值链整合能力 今后市场的关键 成功因素 企业整体反应速度 战略规划及管理能力
•今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键 •“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长
步骤二
评估本公司的资源能力
通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：
成本结构
•由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前 向和后向一体化的可能性 •长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低， 行业内的管理水平参差不齐
纵向整合程度
•基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平， 这将成为参与竞争的必要条件
5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：
（二） 业绩目标
（三） 组织结构
（四） 业绩回馈／ 沟通
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
（五） 业绩奖惩 管理
2.“控制协调杠杆”结果如下：
控制与协调
（一） 人员考核 ／培养
•公司为建立中坚干部，求才不分内外 •公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业 目标 •公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分 准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括 员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改 进方向
受调查者认为公司向来如此或经常如此（％）
启示 24 23 18 22 20 22 25 50 10 12 13 15 55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制， 但还不够完善 组织分工、职能划分 不够明确或充分界定 很少有明确的业绩 目标和努力方向 使命／抱负及中 长期方向不明确
（一） 使命／抱负
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化
•公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）： 2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月
导入管理咨询 项目
1995年在
大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立
成都大宏立机器 制造有限公司，
投资建厂
优势所在
格局转变
基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1.产业基本状况的供给方面特征如下：
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得 •产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性 •虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业 •少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源 •不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目 •技术与国际先进水平大概相差10年左右 产品的耐久性
产能的变化
•许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作 坊式加工企业 •在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业 的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定
进入障碍
•如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目 前较普遍的行业问题
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
进入障碍
成本结构
•由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑 时，容易引起厂家间的短期激烈竞争
•由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的 固定成本与短期竞争行为
纵向整合程度
•一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性 较小
4.市场结构状况导致相应的市场行为：
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因
•巨大市场吸引
•进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场 •西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值 •此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、 人才、服务与业绩
3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
市场成熟度低
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
基本要素
•使命／抱负是管理者制订决策时的指导原则 •公司的使命／抱负明确规划出了中长期发展方向 •公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的 认知 •公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性 目标（尽全力达到） •公司及各部门对未来短、中期（如1～5年）要达成 的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向 和归属感 •公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以 经常直接交流沟通 •各部门的职权划分明确，没有重叠 •职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价 值 •公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下 •公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分 •公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果 •公司对员工优劣公布业绩考核结果 •公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离） 而不在乎高流动率 •公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高 程度的流动率 •让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率 •协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级