怡安翰威特--绩效激励体系诊断
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
翰威特——通过有效绩效管理实现企业经营战略
流流程程
客客户户
公司
财财务务
学学习习与与 发发展展
Cracking the Value Code—Boulton, Libert and Samek
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均衡计分卡的内在逻辑
帮助让模糊的管理概念有形化 … 并有利于沟通 将战略实施定义为一系列的因果关系
提高客户满意度将实现更好 的财务结果。
发展工作流程将提高客户满 意度。
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绩效管理与绩效考核有什么不同？
从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理
着眼点
从控制
重点放在过去的业绩
到承诺
重点放在如何规划未来的 业绩
目标
主要通过“胡萝卜加大棒” 政策来提高绩效
管理人员的角色 对员工过去的工作 表现作出评判
员工的角色
被动的/ 反作用的， 防卫性的行为
主要通过指导、反馈和鼓 励自我学习和发展来提高 绩效 指引方向和目标指导、帮 助、沟通和反馈在允许的 范围内积极授权
有技能、被授权的员工将不 断改善工作流程、提高工作 效率。
员工知识和技能是所有创新 活动和发展的基础。
ewitt Associates
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财务 客户 内部流程 学习与发展
在学习和发展过程中表现 积极主动的行为
ewitt Associates
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成功企业绩效管理的特点：四个基石
4. 奖励和 职业发展
共识： 就企业重点及 目标达成共识
我们走向那里?
承诺： 基于有意义的 工作和合理报偿的承诺
我将得到什么?
文化
无形但是凝 聚企业的资产
1. 绩效规划
期望： 对于个人和 团队明确的期望
通过有效的绩效管理实现企业的经营战略
翰威特绩效管理讲义
关键指标
部门计划培训完成率
4月前建立自我培训制度，5月实施
H 翰威特
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举例：文明办
财务
关键区域
•控制成本
客户
关键区域
•提高客户满意度 及时解决客户投诉
关键指标
•预算符合率
关键指标
•外部客户对我行工作的满意度达？% •经营网点对本部门工作的满意度达？% •管理部门对本部门工作的满意度达？% •总体客户投诉降低率？% •应答客户的投诉时间《？小时） •解决客户的投诉速度《s
胜任能力 Competencies
回报
提高资产质量
管理竞争力
风险管理： • 不良资产率 • 流程制度执行率 成本管理： • 利润费用率或收入/费用比 机构管理， • 网点撤并、调整数
承诺 Commitment
提高资产收益率
•资产利润率 •实际利润总量 •人均利润 控制成本
内部运作 学习发展
改进客户关系管理流程， 提高客户应答速度 提高客户管理能力 销售员营销和沟通能力 改进内部项目管理流程 提高员工客户至上的意 识 改善与技术部的协调, 加强员工行业知识
为了做好客户方面的工作在内部运作要 做哪些工作？
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要提升哪些重要能力？
H 翰威特
营销部关键绩效区域
财务方面 提高合同额 增加新地域收入\ 增加新行业客户 提高回款额 控制费用
提高人员胜任能力
提升上岗操作能力： •操作人员岗位胜任能力：获多项上 岗证书的员工 调整人员结构 •具有专业化营销，谈判能力强的客 户经理占比 •能提供理财业务，国际业务的客户 经理、产品经理占比
发展
保持传统业务
• 存款总额增量 • 存款市场份额提升 • 贷款总额增量 加强优质客户 服务 •优质客户满意 度
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
“翰威特”薪酬设计的因素评分法
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
【人才发展】怡安翰威特：高潜人才标准构建技术与案例分享
确保有效性
按照人和事、当下与未来两个维度将关键场景分为领导自我、领导团队、领导业 务和领导变革
领导业务 • 把握未来业务发展的方向 • 面对电力市场化竞争，挖掘内在优势，
逆势增长 • 保证业务完成的质量 • 完成一个很大难度的业务要求 • 做好业务的分配的安排 • 开展全新的业务 • 协同不同的部门共同完成工作 • 做出重大的决策
敏捷性 | 学习灵活性
寻求挑战和新奇
▪ 通过寻求挑战性的新体验，走出舒适区和过去艰 难的学习曲线来表现出雄心和灵活性。
▪ 面对意外挑战时保持积极性。
“对发展自己充满激情，即使是进展不顺利时也坚持不懈 ，这是成长心态的标志。”
-卡罗尔·徳韦克
从自我和他人那里获得洞察
▪ 通过自省和积极反省过往经验来练习自我意识。 ▪ 寻求他人的反馈，以便更好地了解优势、机会领域和盲点。
敏捷性 | 毅力
“我没有失败，我只是发现了10000种行不通的方法”
- 托马斯·爱迪生
坚持
▪ 踏实、勤奋、认真、负责。 ▪ 尽管面临挫折或失败，但决心实现目标并驱动结果。
保持乐观
▪ 在困难的情境下保持沉着、镇定、头脑冷静。 ▪ 从失败中恢复过来，在保持积极性的同时克服障碍。
怡安 顶尖公司的领导者遵守80&的 规则。在那里成功来自于相对 较少的人，他们尝试新事物， 接受“快失败了“的概念。
频率 10 10 9 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3
频率百分比 83.3% 83.3% 75.0% 58.3% 58.3% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 41.7% 41.7% 41.7% 41.7% 41.7% 33.3% 33.3% 25.0% 25.0% 25.0%
翰威特咨询
一、翰威特咨询1、公司简介翰威特咨询公司(现更名为怡安翰威特咨询公司)具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。
翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。
目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。
60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。
2、详细资料公司英文名: Hewitt Associates Inc.国别: 美国成立时间: 1940总部所在地: 伊利诺伊州Lincolnshire全球年收入: 43亿美元全球雇员人数: 近29,000名员工涉及领域: 人力资源外包与咨询服务是否上市: 纽约证交所(股票代号为: HEW)3、翰威特在中国在中国，翰威特是最大且最富经验的人力资源管理咨询公司。
翰威特自1993年开始在中国大陆运作，截止2000年，该公司在北京、上海及香港的三个办事处共有近70名员工。
截止至2006年，翰威特（中国）有超过150名员工。
翰威特在中国的咨询业务主要涉及以下几个方面：1）帮助吸引、留用及激励人才；2）帮助建立长期的领导力发展计划；3）帮助构建稳固的人力资源管理平台，并有效地与企业战略相匹配；4）制定合理的薪酬和福利计划，优化投资回报率；5）管理企业并购、分支机构的设立、全球人力资源配置 , 和其它重的企业重组；6）高效、快捷地管理人力资源行政性事务，使人力资源部门能专注于其核心业务；7）针对中国市场，提供全面的、一站式的解决方案。
1999年12月，翰威特获得了香港《中国人才》杂志主持评选的"中国人力资源咨询年奖"，该奖旨在表彰翰威特公司在竭诚理解中国市场及其客户需求方面所作出的努力与贡献。
在中国市场，翰威特是唯一一家具有超过十年丰富经验的专业的人力资源外包与管理咨询公司，为客户提供从战略设计到实施的整合服务，满足不断变化的中国市场需求。
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公司下属业 务多元化且 无相关性
组织 特征
•公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •通用电器
•公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。
总经理办公室 人力资源 法律
管理流程体系
AA的价值链分析 AA的价值链分析
以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务
财务管理 会计
供应商
业务流程体系
公共关系
战略与 研发
土地 选购
项目 策划
项目 管理
营销
服务
客户
企业发展部
2005年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成AA在房地产价值链 上的延伸
资料来源: AA
机密文件，仅供AAA内部使用
。BB
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体， 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言， 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
会 计 部
公 共 关 系 部
机密文件，仅供AAA内部使用
BB
新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求， 新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 AA带来新的挑战 AA需要建立完善的信息系统 加强员工团队精神， 需要建立完善的信息系统， ，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质， 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？ 组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
投资运营中心
•小而少。
战略管理中心
•方向性的。 •有限的、季度性的。 •集中于战略和财务评 估、指导。 •自主权自高层运营层 面。 •有限度的战略指导。 •负责盈利能力。 •企业价值（文化）
运营控制中心
•广泛的。 •频繁的。 •集中于营运业绩。 •自主权来自业务单元 运作层面。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •企业管理流程，标准 操作 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •业务单元运营。
AA未来十年战略目标 - AA未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产 过渡方案-
亿元
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过渡条件
战略发展期
外部条件
•开发收益率下降，持有 收益率上升
70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 2008 2009 2010 2011 2012
•资源整合 •宏观政策和财务整合 •小
•宏观政策指导 •战略指导和协调 •适中/小
•运营政策指导 •管理流程指导 •大
BB
随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 AA 制中心， 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化
- 总部与项目的角色定位 总部 各项目部（公司） 各项目部（公司）
BB
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间， AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于 的远景使命体现在 高端住宅， 高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ……，这些都是AA组织设计的核心 AA组织设计的核心 ，这些都是AA
创造最有价值的生活空间
使命
立足于高端住宅，成 立足于高端住宅， 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
集团介入业务的程度
•严格于财务评估与资 金分配。 •自主权自战略层面。
业务单元自主职能的 程度和层次
•营运自主。 •负责财务回报。 •股东价值
集团价值
•集团层次的财务、法 律和投资者关系。 部门的设置
•集团层次具有战略、 财务、法律部门 •适当的共享服务
•其余在营运实体层次。 •其余在业务单元
集团部门的角色和职 能 集团部门的规模
财 务 管 理 部
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 部
法 律 部
会 计 部
万 泉 花 园 物 业
京 伯 房 地 产
万 置 房 地 产
龙 山 置 业
新 概 念 集 成 住 宅
广 场 房 地 产
发 展 大 科 技 发 展
鼎 安 物 业
新 世 界 商 城
劣势： 劣势
•总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成
战略突破期 战略准备期
•金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
•资金能力 •股东要求 – 稳定低风险 回报 •市场份额 物业持有 总计
机密文件，仅供AAA内部使用
北京开发
外地开发
BB
根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、 根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入 年后土地开发和物业持有的职能归入 根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、 根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发 物业持有和房地产服务四大业务体系（ 土地和物业持有公司(或事业部) 房地产开发职能根据AA 物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA 业部）， 先锋的准备程度适时转入AA ），总部将形成房地产投资公司的职能 AA先锋公司 业部），总部将形成房地产投资公司的职能 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
AAA组织绩效激励体系 AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告
200X年X月X日
机密文件，仅供AAA内部使用
BB
目录
组织结构细化分析
未来三年人力资源规划
行业案例分析
机密文件，仅供AAA内部使用
BB
外部环境
机会 威胁 不确定性 资源可获得性
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略， 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 -
AAA组织结构现状评估 - AAA组织结构现状评估 优势： 优势
董事会
•适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高
副总经理
总经理
•项目公司能够更好的满 足市场需求
主要子公司
业务系统
支持系统
•决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 •便于针对项目的资本运 作
业 务 开 发 部
工 程 预 算 部
远景
核心价值 预期结果
诚信、专业、团队 诚信、专业、 学习、创新 学习、
•推动社会进步，创造财富，完善自我 推动社会进步，创造财富， •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 吸引最优秀的员工，
机密文件，仅供AAA内部使用
BB
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案， 2005年之前着重提升高端房产开发的 公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 机密文件，仅供AAA内部使用
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
机密文件，仅供AAA内部使用
BB
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加
- 矩阵式组织结构示意图 业务系统 管理系统
业 务 开 发 部 发 客户关系 供 应 项目 A 先 锋 置 业 项目 项目 项目
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
工 程 预 算 部
市 场 营 销 部
客 户 服 务 部
企 业 发 展 部
总 经 理 办 公
人 力 资 源 部
法 律 部
财 务 管 理 部
•营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。 •宝洁