绩效案例分析题
绩效案例分析题
案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。
2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ）A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。
而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。
3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。
题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。
甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
绩效管理案例分析题哈佛案例答案
绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。
哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。
案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。
公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。
其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。
由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。
挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。
2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。
3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。
4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。
解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。
2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。
3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。
4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。
5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。
结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。
建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc
《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案：我国某城市商业银行绩效管理F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。
目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。
F城市商业银行（以下简称F行）成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。
作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足, 竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。
为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。
党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。
同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。
全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。
但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡。
这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？（北大纵横：案例-我国某城市商业银行绩效管理）请回答：1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里？2、结合本书内容回答如何解决这些问题?分析:问题:1、理念存在斧距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。
绩效计划案例分析题小张的困惑
绩效计划案例分析题小张的困惑
题目：绩效计划案例分析题小张的困惑
背景：小张是一家企业的职员，公司在去年实行了新的绩效计划，公司规定只有在完成任务目标的基础上才能拿到绩效奖金。
小张的职位是销售经理，他完成了规定的销售目标，但由于客户反馈不佳，公司对他的业绩提出了质疑，公司认为他的业绩不够出色，不应该给予绩效奖金。
问题：小张该如何应对公司的质疑，同时达成自己的利益最大化？
分析：小张遇到的问题，实际上是许多企业中员工常常面临的问题，如何在保证自己的利益最大化的同时，不影响企业的利益。
这种情况下，小张需要从多个角度来考虑问题。
解决方案：
1. 明确绩效计划的目的：企业实施绩效计划的目的是为了激励员工，提高业绩和效益，因此，在制定绩效计划时，一定要明确任务目标和考核标准，以便员工能够清晰地了解自己的工作任务和完成标准。
2. 获得客户反馈：如果企业对员工的业绩提出质疑，员工可以尝试获得客户的反馈，以此证明自己的业绩确实达到了规定的目标，同时也证明了自己的业绩是优秀的。
3. 和上级沟通：如果公司的质疑让小张感到困惑，可以与上级领导沟通，了解公司对业绩的考核标准和具体要求，以更好地进行调整和改进。
4. 重新制定计划：如果小张的业绩并没有达到公司的预期，可以重新制定业绩计划，确定目标并制定措施，提高自己的业绩水平，同时也可以考虑向上级领导提出更加合理的业绩考核标准，以更好地反映自己的工作贡献。
5. 提高工作质量：作为销售经理，小张的工作质量直接影响到公司的销售业绩，因此，他应该注重提高自己的工作质量，提高客户满意度和忠诚度，以便更好地达成自己和公司的利益最大化。
绩效管理案例分析题
案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？解析其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。
因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
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绩效案例分析题
案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
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案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。
今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。
在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。
但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。
如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。
然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。
对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。
此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。
年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。
最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。
问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？2、绩效体系有什么问题，如何改进？3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？答案要点：（1）尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。
此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。
因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。
表现在：1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定横向关联部门的评价缺乏实施阶段：过程信息收集与反馈目标的确定与团队沟通计划的合理性论证绩效实施过程的监控与反馈考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段应用阶段：绩效管理系统的完善2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；评价周期设定为季度考核，半年度评价；考核人增加横向评价与下级评价；绩效管理制度增加过程沟通与反馈。
（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。
此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。
A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。
今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。
调查结果如下：（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：（2）职能部门满意度调查结果图：请回答以下问题：1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。
2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。
3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。
4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。
答题要点：（1）总体分析①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。
②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。
③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。
(2)对具体部门的分析①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。
由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。
②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。
③销售部门和研发部门的分析：销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。
所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。
由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。
研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，不符合研发产品的规律，业绩考核结果与实际的工作成效不太相符。
研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，是造成员工工作认可度较低的原因。
研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。
末位淘汰制是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。
也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。
(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。
②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。
③注重对研发人员平时工作的肯定和评估。
④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。
⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。
（四）小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答题要点：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。
实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
（3）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。