组织理论与设计论文

1、罗氏工业公司现状分析

1、1公司背景

RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。

70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。

在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。

1、2组织结构

2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单

元位于同一个国家时,其中一个单位的总裁也兼任该国各商业单位之间的协调人。但就是绝大部分的协调工作还就是由区域副总裁来完成的。各个业务单位非常独立,这赋予了各个单位的经理们很大的灵活性与动力。

相对来说,安大略总部的职能部门规模较小。三个中心部门:公司关系与公共事务部、财务与并购部以及法律事务与管理部负责公司全球范围的事务。其她的职能部门如人力资源管理部、新产品开发部、营销与制作部在每个分公司都单独设立,而且各个地区之间的这些职能部门之间的联系非常的少。每个分公司自行决定自己的研发与生产,并负责在所在国或地区销售自己的产品[1]。

1、3主要问题

从RI原有的组织结构来瞧,其主要就是建立北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上的,也就就是说RI原有的组织结构就是全球区域型事业部结构。但就是,高层管理当局使用全球区域型结构也会遇到问题,这主要来源于各区域事业部的自主权。每个事业部只就是为了满足该区域的需求而运作。

从RI的组织结构来瞧,罗氏工业公司遇到的问题主要有三大类:

第一，各个子公司就像就是独立的公司那样各自为政。它们有着自己的报告制度并只为本部门利益最大化而努力。各个公司的这种过当的自治权使得RI合并全球各个分公司的财务报告越来越难,这样一来,RI就无法获得统一的信息与报告系统带来的有效性。

第二，许多的主要战略决策的制定就是为了最大化单个业务单位或单个国家或地区的利益。与那些RI全球性的项目相比,各地的项目与利润中心获得越来越多的时间与资源。

第三，RI内部没有能实现技术、新的产品设计理念与其她创新思想的传播。在RI

中,没有人从整个公司的角度来瞧待产品与子公司的问题,这使得RI无法利用各个分公司的生产改进与新产品创新。如果改进RI在世界各地的子公司的协调,每年将为公司节约7%的成本并能挖掘出约10%的市场潜力。

1、4组织结构变革

咨询公司推荐RI可以采用两种方式来改进其组织结构。

【方案一】:在总部设立一个新的国际部来协调公司在世界范围内的技术转移、产品制造与全球营销(如图2所示)。这个新设立的部门将在三个主要的产品事业部(工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门)各安排一个产品主管。该主管将拥有在全世界范围内协调本产品事业部行动与创新权力。每个产品主管同时将组建一个团队到各个工厂巡视并把某一地区的创新信息与产品改进的信息传播到公司的其她分厂。

图2 增设产品主管的组织结构图

【方案二】:公司所有的分支机构中生产同一产品的部门都向同一个产品线业务经理汇报。该业务经理与她手下的员工则负责制定本产品部的商业战略并负责提高其产品部的制造效率并协调世界范围内的产品研发。如图3所示。

务经理的组织结构图

罗氏工业公司为了更好地生存与发展,从组织结构上分析、寻找问题,根据问题寻找解决方案,这种做法就是值得借鉴的。任何一种组织结构都不可能从始至终都非常有效地适应组织的发展[2],组织就必须进行变革。

2、罗氏工业公司组织结构变革方案的分析

2、1方案一

这一方案的优点就是不会给公司原有组织结构带来巨大的变动。但就是,在方案的实施上,还会遇到许多问题。如果公司各地的分厂被迫同其她地区的分厂进行协调,这些分厂能不能继续保持她们在当地市场的竞争力与适应能力呢？新设立的国际部产品主管能不能改变各个分公司经理的行为习惯,使她们采取更为全球化的行动呢？答案就是不确定的。

之所以会出现这样的问题,完全就是由于公司体制上的问题。设立新的国际部来协调产品事业部的行动与创新,只就是一件治标不治本的事情。因为,各个区域事业部的根本利益关系并没有改变。各区域公司之间对于交流信息这件事依然很被动,她们依然会尽可能的根据自己的利益得失来制定公司行动。所以,国际部的产品主管只能暂时缓解各区域公司各自为政、只为自己区域需要工作等问题。

另一方面,RI所施行的全球区域型事业部结构就是在当公司的产品与服务拥有当地国的优势时,才往往采用这一结构。这种优势意味着当依据当地需求与文化来设计制作时,产品更为成功。但就是,RI作为一个工业公司,其生产的均就是标准化程度相当高的产品,它不可能在不同的区域生产不同文化需求的产品。可以说RI丝毫没有因全球区域型的结构而获得任何竞争优势,倒反而受了这一组织结构弊端的拖累。

2、2方案二

当公司产品可以标准化并在全世界销售时,全球产品事业部结构就是最好的。罗氏工业公司作为一个工业生产商,其产品适合全球范围内标准化的生产。这也就意味着全球产品事业部结构就是最适合RI的组织结构。这一方案从根本上解决了公司原来组织结构造成的各分公司过当的自治权的问题。这一组织变革,打破了各分公司原有的以各区域分公司为利益集体的模式。使得公司所有分支机构中生产同一产品的部门(工业产品、电子产品、消费产品)隶属于同一个全球业务经理,使全球生产同一产品的部门成为一个整体,具有相同利害关系。这样,各分公司在进行战略决策时,就会