百丽模式分析
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
百丽鞋业的商业模式
百丽鞋业的商业模式分析工商管理第一组引言进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。
早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。
而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
一、公司简介百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。
2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。
百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一。
被称为中国鞋业之王的百丽，从创建至今的20年里，百丽产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，销售网络覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的300多个主要城市，自营连锁店铺超过1万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。
百丽的纵向一体化分析
2）打造极速供应链
• • • • 小批量，多品种。 大城市多开店，小城市开大店。
多品牌制胜。
扁平化决策。
有百丽 ”
• 用品牌铺垫出高起点。“凡是女人路过的地方，都要
多品牌制胜
• 一方面使得公司产品可以面向 不同年龄、性别和收入的客户 群体，从而为公司提供广泛的 客户层面。 • 公司在细分市场方面的优势也 使其可以通过多品牌策略获得 各个细分市场的不同消费者， 使得公司获得稳定的收益。 • 由于采用不同的子品牌还可直 接凭借品牌名称、商标以及广 告语进行市场交流与推广，不 会因任一子品牌的经营不善或 者其他问题影响集团的品牌。
• 其二，百丽国际代理的特许品牌占其营业额的 28.6%，比如耐克、阿迪、李宁等著名品牌，百丽 国际无法保证到期后仍然可以获得续约，若未能 续约，将对公司业务带来重大不利影响。
Thanks！
• 组长：孙贺（PPT制作，资料收集） • 组员：薛洁（PPT讲解） 陈佳佳（参与PPT制作） 丁欠欠（参与PPT制作） 申明明（收集资料） 胡頔（收集资料） 张俊淑（收集资料）
• 但另一方面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对 于市场推广而言，广告费用的支出会较多，也不 能够起到协同作用。不过，百丽国际上市无疑是 对公司整体品牌的一个最好的宣传，投资者对于 百丽国际的产品以及公司策略有了一个全面的了 解。
3. 百丽未来之路隐忧尚存
• 首先就是市场开拓风险。百丽上市集资主要用于 开拓二三线城市，由于百丽主攻中高档路线，二 三线城市的消费能力较一线城市为低，百丽面临 一定的业务风险；
2013-10-23
3、百丽赢在纵向一体化
1）、掌控整体产业链 2）、打造极速供应链
百丽集团全过程管理模式解析
百丽集团全过程管理模式解析作者：孙筱赵洪珊来源：《对外经贸实务》2012年第12期鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。
而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。
而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。
百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。
这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。
近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。
2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。
百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。
百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。
一、全过程管理模式的实质与内涵（一）全过程管理模式——全新的实践耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。
百丽模式的行业诱惑
盟主和加盟商的关系本来非常简单，加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，然后自主经营，风险自担，基本上和资本市场收益的关系不大。
但最近招商加盟市场上的游戏规则突变，越来越多的加盟商发现如果自己跟对了“东家”（被VC投资的盟主），未来还有可能获得数倍于经营收益的资本收益（上市后的收益）。
“很多赚钱的加盟商其实根本不懂什么叫资本收益，简单认为自己的店目前是赚钱的，突然被盟主收购了51％的股权，好像赚的利润一半就要分给盟主了，心理特别不平衡。
其实盟主收购加盟商的目的并非是要和加盟商分享经营利润，而是要获得财务报表，以实现最终上市。
一旦上市，盟主和加盟商都可以获得高额的资本市场收益。
”唯美度集团董事长晨光说，她的企业刚刚获得一家英资风投机构第一轮1500万美元投资，未来上市可期。
加盟商为什么争相被控股？最近一段时间，美容连锁品牌——唯美度总部接到很多咨询电话，都是一些投资者打来的，他们希望加盟唯美度。
据唯美度市场部经理、台湾籍的Karl先生介绍，仅仅3月份这样的电话就接了近千个。
通过调查才知道，原来这些投资者听说唯美度要收购加盟商，而且是以市盈率的几倍来收购。
唯美度今年拿到1500万美元的投资后，开始着手筹建沈阳、广州、上海、成都和北京五大办事处，并加大对加盟店的支持力度。
据唯美度总裁晨光介绍，唯美度目前确实在考虑收购的计划，准备一段时间后开始收购那些经营业绩不错的加盟店。
“在美容行业，大规模收购加盟店的行为才刚刚开始。
”晨光说。
由于资本的进入，很多特许连锁品牌都展开大规模地收购行动，百丽、21世纪不动产、小肥羊、永和豆浆、游戏学院等知名连锁机构都在拿到风险投资的资金后，纷纷加大直营连锁的力度或者展开对加盟店的收购行动，在短时间内，直营比例大幅度增加，例如，21世纪不动产就在拿到第二轮艾威基金5200万美元的投资后，迅速在北京和上海等城市增加了150家直营店。
在风险投资的眼中，直营连锁更受到青睐，毕竟直营连锁更容易贯彻总部的管理体系。
百丽案例简析
女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
百丽的模式营销战略
百丽的“纵向一体化”模式营销战略文章来源：新浪点击数：255 发布时间：2009-11-17 08:59:18 在老大百丽的笼罩之下，星期六(23.60,0.18,0.77%)奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生。
关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。
对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。
现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。
这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。
很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。
对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。
”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。
在市场定位方面，虽然两者都是定位主打女鞋，但是百丽走的策略是做大做全，它的产品几乎覆盖了从时尚到保守的全部需求层次，并且还在不断并购其他鞋企。
星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。
在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
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百丽模式分析：解读百丽--16年的美丽传奇不得不提的商业模式任何商业模式的采用一定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是衡量商业的工具。
在清晰地认知百丽的价值观和文化后，我们不难分析出缔造百丽辉煌的商业模式。
1、品牌经营A、定位中高端女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。
百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。
而百丽随后代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&eace、Bata以及后来加盟的LV都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。
百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而利润则高达近10亿的原因之一。
B、款式与质量一方面，百丽跟西班牙著名零售时装品牌ZARA一样，要做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者，因此，旗下大量的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。
目前百丽有200多个设计师。
他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，供他们参考，因此百丽在设计方面的能力非常强大。
另一方面，进行外部采购。
通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。
百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300--400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。
另外，中高端产品定位，使得百丽一直对于产品品质的要求提高，通过长期高品质的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。
C、多品牌化经营从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。
目前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO 、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。
此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。
百丽为自己的每个品牌都配有独立的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。
当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部独立与工厂接洽，负责下订单和补单。
当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。
全面的多品牌运做，使得百丽最大程度体现了品牌的差异化，也使得百丽的产品线于终端有了广度与深度，风格定位的差异、价格定位的差异使得品牌能够进一步细分目标市场，锁定消费群，满足不同女人的不同需求，获得最大的市场利益。
D、品牌传播首先，是百丽的广告。
一般企业宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣传广告首选地是生产工厂。
他们每年会把设计出来的最新款式的鞋子宣传图片挂在工厂里，让工人们了解到，他们在生产鞋子的同时，也是在创造“美”。
其次，进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流和绝好的品牌传播平台。
百丽的多品牌运做，能够获得商场几百平方米的营业面积以及占据着最佳的鞋区位置。
第三，拥有了广大的零售终端以及几大品牌配合的格局，使得百丽的产品能够充分地展示在消费者面前，通过产品去接触消费者，百丽能够传递品牌的内涵和价值。
第四，自2004年起，百丽对于品牌的宣传加大投入力度，除了传统的时尚杂志、橱窗外，还进行了电视媒体的宣传，这些配合终端扩展的宣传投入都大大扩大了品牌的知名度。
E、品牌提升百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系，商场分店开到哪里里，百丽无条件跟进到哪里，而商场则给予百丽最佳的营业位置与营业面积。
这种百丽与商场的深度合作即成就了商场也成就了百丽于鞋类厂商中的主导地位，以至于其它新开大百货店招商时，其它品牌鞋商一定要问百丽的动态，百丽无形中成了其它品牌鞋商跟进的风向标，百丽由此于无形中也坐实了品牌鞋商中的老大地位。
另外，百丽多牌运作还体现在代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品牌（Nike、Adidas、李宁、Joy&eace、Bata以及后来加盟的LV），百丽手中握中10个强势品牌，强势的品牌资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
第三，通过资本市场提升品牌价值。
百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品牌的价值，以在IPO时吸引更多投资者。
由此可以看到，即使没有铺天盖地的硬性广告宣传，依靠抢占终端大百货店的制高点及一系列成功运作，百丽的品牌知名度、品牌影响力与市场的快速发展是一样可以实现的。
目前，百丽集团旗下的品牌已经成为中国都市女性鞋类消费的主力，并渗透到各个消费层面，处于一个高速规范发展的良好阶段：据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。
而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽品牌排名第一。
截止到2006年12 月31日，百丽旗下品牌在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。
2、渠道把控“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”这是百丽CEO盛百椒的理念。
在渠道建设方面，百丽执行了有四大行之有效的策略，用十多年的时间，搭建了一个庞大而高效的零售网络：其一，大城市多开店，小城市开大店。
大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心。
在小城市，房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的市场态势。
所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的二、三级城市和偏远地方选择代理商或自营。
第二，以自营为主，加盟为铺。
由于加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店，自营店的比例应占到绝对多数。
目前，百丽自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。
第三，选择商场开专柜。
据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额，而百丽的各品牌零售终端几乎都选择在商场。
第四，利用多品牌和商场谈判。
多品牌的销售利益对商场来说是极具诱惑力的筹码，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且与商场合作紧密，这种与商场的良性合作循环，带动了百丽的渠道链的形成。
自1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业到2002年7月，百丽在国内已发展零售网点600余个。
而等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在内地实际控制的零售网点已达到1681家。
2005年年底至2006年6月间，百丽的零售业务迎来了历史最快增长时期。
2005年9月至2006年底，百丽国际内地新增零售店1400多家。
而当到百丽国际在香港正式挂牌后2007年6月30日，1991年开始进入内地的百丽完成了4816家的网络建设。
与此同时，百丽所有的网络销售终端都安装了IT系统，培训有素的导购人员，能够迅速地进行产品推广销售和信息反馈，为百丽带来了新的盈利增长点，极大地保障了企业的发展。
成功上市后，百丽国际将计划拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二、三级城市的市场占有率。
按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，继续保持在渠道终端方面的巨大竞争力。
3、快速灵活的供应链如同已经成为商学院的经典案例的西班牙最大的服装零售商ZARA，在鞋业，百丽也逐步建立起独树一帜的模式：采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。
快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链的主要要素。
A、独立研发和运营第一，缩短产品的前导时间鞋业流行性强，难以预测需求，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
短的前导时间减少对行业的预测，因为预测不了。
能够比较准确抓住顾客的口味。
前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。
百丽有200多个设计师。
他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，另外，百丽有大量设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感，使得能够很快设计出流行的产品。
百丽各品牌的设计的产品图纸参加每年4个季节的内部订货会，各大区发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。
当产品从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。
这使得一款鞋从生产到上架，最快只需20多天。
第二，以市场为导向另一方面，在设计产品的同时进行外部采购。
通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。
百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300~400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。
在百丽，由于采用首批订单50%生产，其余都是通过补单的形式完成，设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。
第三，以销定产在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。
因此当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。
而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产，避免产品的库存积压。
即便是换季打折，由于产品生产的计划性，也不会有太多的存货处理。
B、整合仓储和物流第一，在百丽所有品牌的配送是整合在一起的。
百丽的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。
这种整合，极大地提升了货品配发的速度。
第二，百丽取消成品仓库。
一般企业拿货配货是到成品仓库去，百丽直接取消了成品仓库，车间生产出来的产品直接装箱发货，大大降低了库存。
百丽一年在处理库存方面就可以转四次，而服装一年最多只能转两次。
货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。
外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。