(企业管理案例)××集团公司市场营销案例分析报告
企业销售管理案例分析报告
企业销售管理案例分析报告1.引言1.1 概述概述：本报告旨在分析一家企业的销售管理案例，探讨该企业在销售管理方面所面临的问题以及可能的解决方案。
通过对企业背景、销售管理问题和解决方案的全面分析，本报告旨在为读者提供有关销售管理的实际案例，并为其他企业在销售管理方面提供借鉴和参考。
通过本报告的阐述，读者可以了解到企业销售管理中的常见问题以及解决这些问题的方法，从而更好地掌握销售管理的核心原则，并在实际运营中取得更好的业绩表现。
1.2文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的结构和内容安排进行详细说明。
可以介绍文章分为几个部分，每个部分的主要内容以及各部分之间的逻辑关系。
此部分内容应该有助于读者快速了解全文内容的安排和逻辑思路，让读者对整篇文章有一个清晰的概念。
1.3 目的本报告的目的是通过对特定企业销售管理案例的深入分析，揭示出销售管理中存在的问题，并提出有效的解决方案。
通过对公司背景、销售管理问题和解决方案的详细介绍和分析，旨在帮助读者深入了解企业销售管理的重要性和挑战，了解如何有效应对销售管理中的问题，以及展望未来的发展方向。
同时，希望通过本报告的撰写和分享，能够为其他企业销售管理中的问题提供一定的启示和借鉴意义，促进企业销售管理工作的持续优化和提升。
2.正文2.1 公司背景:本案例分析的公司为一家中型制造业企业，成立于2005年，总部位于中国。
公司主要生产和销售电子产品和家电产品。
经过多年的发展，公司已经在国内市场占据一定的市场份额，并且开始向国际市场拓展。
公司拥有一支经验丰富的销售团队和专业的生产团队，以确保产品质量和客户满意度。
公司的产品主要面向中低端市场，竞争激烈，市场需求不断变化，对销售管理提出了新的挑战。
在过去的几年中，公司的销售业绩一直处于增长状态，但是在近期出现了一些瓶颈和问题，需要寻求合理的解决方案来解决。
因此，本报告将对公司销售管理问题进行具体分析，并提出相应的解决方案和建议。
一汽集团公司市场营销案例分析报告精选文档
一汽集团公司市场营销案例分析报告精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-一汽集团公司市场营销案例分析报告-------对一汽科（局）级专用红旗轿车的分析班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，一汽不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国一汽隆重推出科（局）级专用红旗轿车，一汽全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。
据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。
怎样认识一汽的此种营销行为其市场背景如何此行为对企业的发展究竟是利是弊我们谈一下自己的一些看法。
一、一汽推出科局级专用红旗轿车的背景分析自1987年恢复生产以来，一汽生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。
可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何一汽此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。
1993年以来，一汽集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，一汽奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为一汽重点发展的中高档轿车产品，后来，一汽在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。
企业市场营销活动案例分析
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企业市场营销活动案例分析一：七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。
28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。
他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续;他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发;他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。
扎根——“蚂蚁精神” 夯实基础稳中求进1988年，陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。
从一开始，陈锦波就不甘只是做一个小作坊。
他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工，建立起了基础的生产流程和团队协作机制，而这种团队意识和管理，是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。
对于创业时期的总结，陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述：“企业创立的初期，不可能一蹴而就。
想要取得更大的成功，就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍，向着共同的目标一步一步地扎实迈进。
”兄弟们的团结协作，对市场和行业科学、合理的判断，在“合适的时候做合适的事情”;对产品品质的执着追求，不断提升品牌和经营模式，正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。
夯实，再出击。
20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。
甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。
飞跃——“甘蔗定位学” 长远谋划寻找新蓝海到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。
在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。
企业市场营销案例分析报告
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一老狼和他的摇滚朋友们：人脉有温度才够味儿在近期落幕的《我是歌手4歌王之战》中，老狼的情怀"礼物"，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台，本身就超越了舞台，他们唤醒了一代人的青春记忆。
老狼的人脉一下子打开人性的天窗，让人们拨云见日，直接感受到"生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野"。
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。
人脉是一个人手中的资源和资本，在商业竞争中，和谐顺畅的人脉会为你的事业一路助跑。
若照二八法则来分析，一个人成功的因素，20%来自知识，80%则来自人脉。
优质的人脉组合也许并不能带来立竿见影的赞誉，并不能赢得令人羡慕的财富，但它所蕴含的情怀往往会加速自身品牌体系的重新整合，让自己在跨界营销中优化延伸。
就像4月8日落幕的《我是歌手4歌王之战》中，老狼的情怀"礼物"，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台，本身就超越了舞台。
尽管汪峰、栾树、丁武、高旗、李延亮、周晓鸥、马上又、陈劲们一开口让人颇感岁月唏嘘，但他们已经唤醒了一代人的青春记忆，而这已足够。
只因老狼的人脉一下子打开人性的天窗，让人们拨云见日，豁然开朗，直接感受到"生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野"。
成长的节拍人脉的力量是给品牌带来享受，产生增值的一种无形资产，对于个人来说同样如此。
可如果你自身不够优秀，人脉是不值钱的，它不是追求来的，而是吸引来的。
如果你能花一点时间夯实自己的品牌底蕴，用心维持你的品牌，那么在一个行业发展下去，只要把它亮出来，一切都会水到渠成。
企业市场营销组合案例分析
企业市场营销组合案例分析对于市场,没有仔细的分析就没有发言权,企业作为市场的一部分,案例分析理所应当的被企业越来越看重。
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企业市场营销组合案例分析一：大品牌产品升级引发的经销商压货血案2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。
看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。
老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。
可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。
2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。
终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花样翻新2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。
但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。
首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。
2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。
案例分析报告范文30篇
案例分析报告范文1：《企业市场营销策略案例分析》案例背景本案例分析报告基于某公司在市场营销方面的策略实施和结果进行分析。
问题陈述该公司面临市场份额下滑和竞争加剧的问题，需要重新评估并优化其市场营销策略。
分析过程为了解决问题，我们首先对该公司的市场定位和目标受众进行了分析。
通过对市场调研和竞争对手分析，我们发现该公司的产品与竞争对手相比，在性能和价格方面并没有明显优势。
因此，我们建议该公司将目标市场定位为高端消费者，提供高品质和高价值的产品。
接下来，我们对该公司的营销渠道进行了评估。
通过分析销售数据和消费者反馈，我们发现该公司的线下销售渠道虽然覆盖面广，但销售效果不尽如人意。
因此，我们建议该公司加强线上销售渠道的开发，利用电子商务平台进行在线销售，并通过互联网渠道增加品牌曝光度。
此外，我们还对该公司的广告和促销策略进行了评估。
通过分析市场调研数据，我们发现该公司的广告投放相对较少，且促销活动不够有吸引力。
因此，我们建议该公司增加广告的投放频率和广度，并设计创意吸引力强的促销活动，以提高品牌知名度和销售额。
最后，我们对该公司的客户关系管理进行了研究。
通过分析客户反馈和售后服务数据，我们发现该公司在客户关系管理方面存在不足，客户忠诚度较低。
因此，我们建议该公司建立健全的客户关系管理系统，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
结果和建议经过我们的分析和建议，该公司采取了以下措施：重新定位目标市场，加强线上销售渠道开发，增加广告投放和创新促销活动，以及改进客户关系管理。
在一段时间后，该公司取得了显著的成果。
市场份额逐渐恢复增长，销售额和利润也有了明显提升。
基于以上实际案例，我们认为，对于企业市场营销策略的优化，需要多角度的分析和综合考虑，以确保能够有效应对市场竞争和快速变化的市场环境。
市场营销管理》案例分析报告（精选五篇）
市场营销管理》案例分析报告（精选五篇）第一篇：市场营销管理》案例分析报告《市场营销管理》案例分析报告案例标题：加拿大赫氏化工公司工商管理学院 MBA学习中心班级：XXXXXXXXXXXXX 姓名：XXXX 学号：XXXXXX1.察经营环境答：加拿大赫氏公司的经营环境：加拿大赫氏化工公司是美国赫氏化工公司的子公司。
该公司除了在美国有8家工厂外，还在加拿大等其它7个国家有子公司。
公司总资产近5亿美元，年销售总额逾3亿美元。
该公司一向以研发见长，公司奉行产品多样化策略。
公司最近准备将新产品“雅尔普”(AQUA-PUR)推向市场，其竞争产品是一直处于垄断状态的即将专利到期的芝加哥化学公司的产品“伐克斯”(PURA-FAX)。
“雅尔普”较“伐克斯”技术有改进，如果有好的营销，会很有市场竞争力。
同时加拿大赫氏化工公司特别从美国的母公司请来了年富力强的大卫作为产品销售经理，直接对加拿大赫氏化工公司总经理负责。
同时，公司还聘用了3位销售员，他们都是精通水质处理业务的行家，还考虑再聘用一些助手。
2.产品状况答：产品是近期研发出来的“雅尔普”，但它能节省软化剂，延长软化剂的更换周期。
它与芝加哥化学公司的“伐克斯”非常相近，但是又具有一些新的特点：首先，这种产品的初级原料可以从酒糟中提炼，属于废物利用，所以价格也很便宜；其次，这种产品可以减缓水锈在锅炉中的沉淀过程；最后，雅尔普是液体，而伐克斯是粉状物。
赫氏公司领导认为，就产品而言，雅尔普较之伐克斯还是很有竞争力的。
公司的市场调研也发现，每年消费1-3万美元软化剂的企业对“雅尔普”很感兴趣。
通过进行产品试销，试销结果令人鼓舞——即使“雅尔普”不优于但也至少相当于芝加哥化学公司的“伐克斯”的效果，而且，这些小企业此前很少了解这类产品，但是试用后很感兴趣。
同时，试用客户也反映，“雅尔普”是液体，不好储存。
但只要让经销商在用户工厂里安装一个储液箱，并提供技术支持就好。
3.市场状况答：市场状况是大部分的业务都被芝加哥化学公司的“伐克斯”所占有。
案例分析企业市场营销策略的案例分析
案例分析企业市场营销策略的案例分析案例分析：企业市场营销策略的案例分析企业市场营销策略是实现商业目标的重要组成部分。
通过分析成功的案例，可以揭示企业在市场营销方面的优势和策略。
本文将通过分析一个具体案例，探讨企业市场营销策略的成功要素和操作方法。
【引言】市场营销是现代企业中不可或缺的一部分。
对于企业来说，拥有有效的市场营销策略是实现商业目标、提高盈利能力的重要手段。
然而，市场环境的变化和激烈竞争给企业带来了挑战。
在这种情况下，借鉴其他企业成功的市场营销策略，对于提升企业自身的竞争力具有重要意义。
下面，我们将通过一个具体案例，来分析企业市场营销策略的成功要素和操作方法。
【案例分析】本案例分析的对象是一家中型IT公司，该公司从事软件开发和云计算服务。
以下将从品牌建设、定位策略和市场推广三个方面对该公司的市场营销策略进行深入分析。
1. 品牌建设在现代市场中，品牌的力量不可忽视。
该公司意识到了品牌建设的重要性，因此他们在市场营销策略中注重了品牌形象的塑造。
首先，他们明确了自己的商业价值和核心竞争力，将其转化为品牌识别的元素，并通过产品设计、包装、网站等多个渠道进行传播。
其次，他们充分利用社交媒体等新兴媒体平台，与用户进行互动，提高品牌知名度和用户黏性。
这种品牌建设的策略使得该公司能够在激烈的竞争环境中脱颖而出。
2. 定位策略定位策略是企业市场营销中至关重要的一环。
该公司通过对市场和竞争对手的深入分析，确定了自身在市场中的定位。
首先，他们针对特定行业、特定客户群体进行定位，并将产品和服务精准地满足这些客户的需求。
其次，他们通过不断创新和技术更新，不断提高产品的性能和质量，从而在市场中占据领先地位。
这种定位策略的成功，使得该公司能够在市场上取得持续的增长和盈利。
3. 市场推广市场推广是将产品和服务推向客户的关键环节。
该公司在市场推广方面采取了多种策略和手段。
首先，他们与行业协会和媒体合作，参与行业展会和研讨会，提高品牌知名度和影响力。
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××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。
据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。
怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。
一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。
可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素：1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。
1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。
可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。
为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海汽车工业集团总公司与美国通用公司的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档轿车上，1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档轿车，1999年全国中高档轿车销量首次突破5万辆，比1998年增长了1.5倍，在轿车市场占有比率升到9.7%，但当年小红旗的增幅不足10%，基本上表现为恢复性增长，而××大众的奥迪甚至出现了负增长。
虽然奥迪和小红旗系列轿车均未能实现销量的有效增长，但当年刚批量生产的上海通用“别克”和广州本田“雅阁”轿车市场却供不应求，产销量高速增长。
当年，广州本田“雅阁”销售突破10000辆，而上海通用“别克”则达到了23000辆。
2000年××的这两家竞争对手进一步加大了计划产量，并继续推出了各种改进和变型车型，对红旗轿车的竞争压力加剧。
2、中高档轿车的主要用户市场—集团用户的需求量呈现逐年下滑趋势。
由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，这对定位于“官车”的红旗轿车销售影响尤其明显，原有用户大大减少。
因此，在新的市场形势下，××为开拓新的用户市场，适应用户需求的变化，其产品必须在市场定位方面及时做出相应的调整和延伸，来主动面向更多的用户。
3、中高档轿车市场上的轿车需求级别逐渐下移。
近几年来，我国轿车市场中公务用车、商务用车比例发生了明显变化，公务用车比例明显下降。
1988年公务用车、商务用车需求比例为8：2，1997年该比例为2：8(含出租车)，集团用户需求市场中公务用车比例仅为37.6%。
特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显下降，从1989年的17.27%，降为1997年的6.74%，特别是1993年以后，经济紧缩政策导致国家对轿车的社会集团购买控制明显加大，对政府机关各级部门的配备车型要求更加严格。
因此，D级轿车集团用户中的需求比例快速紧缩，同级的C级车，特别是2-2.2L级车的需求比例则稳步增长，逐渐取代D 级车中的2.5-3L级轿车，成为市场需求的主导产品，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使××集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。
4.家用轿车购买比例上升，已成为轿车市场增长的主流，而家用轿车的主要车型是中低档轿车。
据统计，国产轿车的市场销售流向家用轿车比例已从1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受国内居民收入水平的限制，我国家用轿车的主要市场需求是中低档型轿车。
据中国社会调查事务所调查统计结果显示，当前我国家用轿车的首选是价格相对比较便宜的经济型轿车，有91%的大众愿意接受价格为15万元以下的经济型轿车。
为了适应市场需求结构的这种变化趋势，早在1999年5月份，××集团公司就对红旗轿车市场定位进行相应调整和产品延伸，研制开发出了CA7180AE出租车以满足用户的变化。
而此次××集团再次推出了18.5万元的科(局)级专用轿车。
由以上我们可以分析看出，××集团公司根据市场需求产品结构的变化迅速，及时调整营销策略，推出相应产品是完全有必要和必需的，但是，对其推出科(局)级专用红旗轿车的这一营销为我们却难以赞成。
二.营销行为的分析对××此种营销行为进行认真分析，我们可以看到，××集团公司实际很难达到其经营目的，相反，还会带来一些无法挽回的负面影响。
1.在中低档轿车市场上，各竞争对手均较××有明显竞争优势，而且多已推出或即将推出换代产品。
据今年新浪网站、《车王》杂志和美国盖洛普咨询有限公司联合对居民家庭进行的“我需要的车型”市场调查结果显示，中档轿车市场占有率中，桑塔纳、捷达和富康合占55%，而红旗占比不到1%，而在预期购买的品牌和潜在购买者最先想到的品牌统计排名中，红旗也远远落后于国产的桑塔纳、富康和捷达。
统计结果除了说明可能红旗在人们心目中仍是可望不可及的高档品牌以外，更重要的说明了桑塔纳、富达和捷达在中级轿车特别是家庭轿车市场难以撼动的主力地位，可以说，目前在中档的家用轿车和公务、商务用车市场上，桑塔纳、捷达和神龙富康基本上已饱和。
而且2001年，××大众将进一步推出大众品牌中的中级轿车—-跑乐，2002年底，上海大众将推出一个紧凑级别的轿车，据报道，这款轿车将是既能满足家庭需要，又让消费者能买得起的现代化车型，与竞争对手的强势姿态相比，××集团的科(局)级专用红旗轿车的仓促出台则显得黯然失色。
2.营销行为严重偏离目标市场。
作为从集团消费和公共消费成长起来的××在此次向中低档轿车消费市场转向迈出的第一步就大大失策。
据××集团公司人士介绍，××此举主要是想进入中低档轿车市场特别是家庭私人轿车市场，按该人士的话说就是要脱下“官帽”，走进普通大众。
但遗憾的是，该公司的宣传词并没有达到此目的，相反，却背道而驰，只能引起消费大众的反感----“科(局)级专用红旗轿车”的措词让我们除了认为其进一步强调了其官本位意识和损害红旗的民族品牌形象，远离普通大众消费者之外，不知道这低档廉价的科(局)级领导专用轿车还有哪些方面能吸引消费者?3.中高档市场定位的红旗向低档轿车进行品牌延伸，会损害其原有价值。
由于特殊的时代背景和技术特点，红旗自诞生之日起就注定了它的高贵血统。
在人们心目中，提起“红旗”轿车，便自然想起了国家最高领导人，可以说“红旗”轿车正如其名字一样代表着中国汽车的最高风范，是普通人可望不可及的神圣之物。
事实也是如此，由于“红旗”轿车产量有限，非政府高级官员是不敢奢望坐“红旗”的，正如西方的孩子们梦想长大后能有一辆“劳斯莱斯”一样，中国的孩子也梦想长大后能坐一坐“红旗”。
在1999年中国最有价值品牌评比活动中，“红旗”首次评估价值竟达35.01亿元，高居轿车首位，但由于产量不大，价格较高，“红旗”的营销量一直不是很大。
最近几年，由于人们收入水平提高，中国掀起私人购车热，同时市场上也迅速出现了一批低价位轿车，如桑塔纳、捷达、富康等为适应购车私有化的倾向，纷纷推出低价位轿车产品，并迅速占领市场，取得了良好的经营效益。
看到别人在中低档轿车市场赚钱，××公司就忍不住了，于是“红旗”一挥，也跟着挤进（虽然没有落轿——“科(局)级专用”）。
我们认为××的此种经营行为可以说是和美国派卡德犯了同样的错误。
二战之前，美国豪华汽车并不是凯迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的座骑。
然而30年代中期，派卡德利令智昏，为和福特公司争市场，推出名为“快马”的中低价位车型轿车，尽管一时销路不错，但其原有的以档次、身份为象征的品牌价值却丧失殆尽，很快派卡德失去王者之风，高贵形象不复存在，逐渐走向衰退。
反过来我们看当今汽车行业的帝王劳斯莱斯公司，该汽车公司生产的劳斯莱斯汽车，以新奇完善、雍容华贵而著称于世，但其年产辆才600多辆，而且不向普通大众销售，但这就是劳斯莱斯的骄傲之处，因为这种追求汽车王牌的营销策略使得劳斯莱斯不只是汽车，而且是艺术品。
试想一下，如果“红旗”定位在中低档车型并且在市场非常畅销，使普通大众都能够买得起“红旗”，假使真的有那么一天，无论我们走到哪里，不管是经济发达地区还是落后地区，不管是大城市还是小城镇、农村，我们都能够看到“红旗”，那时的“红旗”会给我们以什么样的品牌形象？我们会认为老百姓生活真的很富裕，都能买得起“红旗”？还是另外一种想法呢？正如菲利普·科特勒所言：“一个品牌最持久的含义是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础”，如今“红旗”向低档次车型发展，只能削弱其多年来所建立的价值观和个性。
三、对一汽的市场营销工作建议我们不赞成红旗向低价位、低档次车型市场进行产品延伸，并不反对××集团公司推出低档次轿车，为扩大市场份额，针对市场需求结构特点，推出低档车不失为好办法，但问题是怎样推出。
看看国外的汽车企业，比如通用汽车公司，其有“凯迪拉克”、“别克”、“奥斯康比尔”、“土星”、“雪佛莱”、“庆蒂克”等品牌，产品高、中、低档都有，虽然都是通用汽车公司产品，但各车的品牌却不一样，不存在令人混淆问题，再比如大众公司，在中国投资，针对不同的细分市场，分别生产不同品牌的车，大家都知道奥迪是高档车，但谁也不会把奥迪和大众生产的“桑塔纳”、“捷达”相联系，更不会把桑塔纳的名字加到奥迪身上。