多元化战略失败的几点思考
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场需求和竞争压力的不断加大，我国的许多企业开始采取多元化经营战略，以扩大市场份额和降低风险。
然而，多元化经营战略也存在一些问题，需要采取一定的对策来解决。
问题一：资源分散在企业进行多元化经营时，它可能会面临资源过于分散的问题。
企业需要投入更多的资本、人力和物力来维护不同的业务领域，这就会导致每个领域的资源变得稀缺，影响整体运营效率。
对策：对资源进行优化和整合。
企业可以对正在运营的业务领域进行评估，关闭那些效益不好的业务领域，并将资源调动到效益较好的领域中。
此外，企业可以通过引进外部投资者，让他们参与到一些业务领域的开发和运营中来，减轻企业自身的经营压力。
问题二：管理困难随着企业的扩大，企业的管理也变得更加复杂。
不同的业务领域需要不同的管理模式和管理人员，企业需要花费大量的时间和精力来协调各个业务领域之间的协同配合。
对策：建立合理的管理架构。
构建一套合理的管理架构，能够有效地协调各个部门之间的工作，提高企业的整体运营效率。
应根据每个业务领域的特点，对管理模式进行调整。
并加强人力资源方面的管理，建立完善的培训体系，提高员工素质和能力。
问题三：缺乏核心竞争力由于涉足多个业务领域，企业可能无法将全部精力投入到某一个特定的领域中去，难以形成核心竞争力，制约企业成长。
对策：找到核心业务，突出优势。
企业在多元化经营时，必须找到自己核心的业务，将重心放在这些领域的开发上。
在核心业务上加强研发创新，提升业务技术水平，不断完善产品和服务，形成独特的核心竞争力。
问题四：资金风险当企业进入新的业务领域时，可能需要投入大量的资金，特别是在开拓新市场和研发新产品时，资金风险较高，容易导致企业财务上的问题。
对策：制定合理的财务策略。
企业需制定合理的财务策略，保证资金的安全性和有效性。
同时，企业还需要加强风险管理，切实降低风险，控制各项财务指标，保持财务稳健。
综上所述，多元化经营战略的实施需要企业在以下几个方面上进行管理和优化：资源优化整合，建立合理的管理架构，找到核心业务，实施合理的财务策略。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策我国企业在实施多元化经营战略方面，面临着一系列的问题，如资源配置、品牌延伸、业务整合、组织文化等方面。
这些问题对企业的发展产生了不利的影响，需要企业采取相应的对策来解决。
一、资源配置问题企业实施多元化经营战略，需要投入大量的财务、人力、物力资源，而对于许多企业来说，这些资源的投入远远超出了它们的实际能力，导致资源的浪费和效率的降低。
企业应该在多元化经营时注重资源的合理配置，优化资产结构，减少不必要的浪费，提高资源的利用效率。
二、品牌延伸问题企业实施品牌延伸的多元化经营战略，需要在原有品牌的基础上，通过品牌延伸来进一步扩大市场份额。
但是，很多企业采取的品牌延伸策略过于冒险，导致品牌形象的破坏，影响了企业的信誉和形象。
要解决这个问题，企业应该在品牌延伸之前做好充分的市场调查和品牌策略研究，要保证新品牌的形象和原有品牌的一致性，并对新品牌进行充分的宣传和推广。
三、业务整合问题企业在实施多元化经营战略时，需要对各个业务进行整合，以形成一个效益更好的整体，但是，很多企业在业务整合时存在一些问题，如业务重心不明、资源分散和协调不当等。
为了解决这个问题，企业应该在多元化经营之前，制定好明确的战略规划，明确整体业务的重心和方向，同时，要加强业务间的协调和整合，以形成一个更加完备、高效的业务体系。
四、组织文化问题企业在实施多元化经营战略时，要耗费大量的人力和物力资源，需要建立一整套完善的组织架构和文化体系。
但是，很多企业在组织文化建设方面存在问题，如组织管理、员工培训和沟通等方面。
要解决这个问题，企业应该重视员工的培训和沟通工作，建设一个积极向上、开放包容的组织文化，以吸引和留住优秀的人才，推动企业的发展。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用多元化经营战略，以寻求更多的增长机会和降低风险。
多元化经营战略也存在一些问题，需要及时解决。
下面将从企业文化差异、资源配置不合理以及信息不对称等方面探讨这些问题，并提出相应的对策。
企业多元化经营战略中常常面临企业文化差异的问题。
多元化经营往往意味着企业进入与原有产业完全不同的领域，而不同领域的企业间存在着不同的企业文化。
这种差异可能导致企业在战略制定、员工管理以及组织流程等方面存在困难。
对于企业来说，建立统一的企业文化，强调文化的传承和融合是解决这个问题的关键。
在多元化经营过程中，企业应该注重改善沟通和理解，加强文化熏陶，培养跨部门、跨地域的团队合作精神，以促进文化的融合和企业的协同发展。
多元化经营中常常出现资源配置不合理的问题。
由于不同产业领域间的需求和特点不同，企业需要进行资源的重新调整和配置。
资源的重新配置常常面临着成本高、效益低以及业务之间的冲突等问题，导致资源无法有效利用和协调发展。
企业需要制定合理的资源整合计划、优化资源配置，避免资源浪费和重复投入。
企业还需要加强对各业务板块的跟踪和评估，及时发现和解决资源配置不合理的问题，以确保资源的最优利用和协同效应的实现。
多元化经营还面临着信息不对称的问题。
在多元化经营中，企业需要掌握大量的信息，了解不同领域的市场、客户、竞争对手等情况。
由于企业多元化经营范围的扩大，信息的获取和传递常常存在着困难和滞后，导致企业战略决策滞后、市场反应不及时。
为了解决这个问题，企业需要建立完善的信息系统和沟通机制，加强内外部信息的共享和交流。
企业还应该加强对信息的收集和分析，提高对市场变化的敏感度和应变能力，以提高决策的准确性和反应的迅速性。
我国企业多元化经营战略是追求更大发展空间和降低风险的有效途径。
多元化经营也面临着企业文化差异、资源配置不合理以及信息不对称等问题。
针对这些问题，企业需要建立统一的企业文化，加强文化传承和融合；制定合理的资源整合计划，优化资源配置；建立完善的信息系统和沟通机制，加强信息的获取和传递。
关于现代企业多元化经营战略的几点思考
关于现代企业多元化经营战略的几点思考【摘要】本文结合笔者的工作、学习与研究，对企业多元化经营战略存在的一些问题进行了分析，同时针对我国企业多元化经营现状，探讨在选择多元化经营战略时应注意的问题，并提出几点建议和看法，仅供大家参考。
【关键词】企业多元化经营战略；经营现状；问题；建议1 多元化经营的含义美国著名企业战略专家安索夫1957年在《哈佛商业评论》发表的论文《多元化战略》这篇文章中首次提出了多元化经营这个概念。
他对这个概念的诠释主要是以企业的产品种类为基础的。
安索夫认为企业之所以会选择多元化经营是出于对产品的发展不能实现企业的发展目标的现实考虑，通过新产品去开发新的市场，进入新的行业以满足企业的发展要求。
在这里我们可以看出，安索夫他对多元化经营的理解强调的是企业的一种行为而不是状态。
Penrose（1959）[1]在《企业成长理论》中指出，企业在实施多元化经营战略时，都是以原有产品线为基础去开发新产品的。
多元化所涉及的领域包括垂直一体化的增加，各种各样的产品的增加，企业所运作的市场数量的增加，而对多元化的度量最为重要的是生产领域数量的增加。
Gort（1962）[2]认为多元化是指单个企业所服务的市场异质性的增加，但这种市场异质性与同一产品的细微差别化是不同的，它指的是企业进行的跨行业的产品或服务的市场经营行为。
Chandler（1962）[2]在《战略与结构》这本著作中，指出了多元化经营是企业最终产品线的增加。
Chandler是从产品线的数量这个层面去定义多元化经营的，并与差异化策略进行了区分。
他还指出了企业组织结构与多元化经营的关系，并得出了企业多元化经营成功的关键在于企业组织结构的相应调整。
Rumelt（1974）[3]认为多元化是企业通过将有限的多元化经营的实力、技能或者目标进行结合，所采取的一种以原来的活动为基础的新的活动表现出来的战略。
他对多元化经营的诊释只是一种简单的指导性的说明，但从中可以看出，他非常重视多元化经营对于企业经营能力的要求。
企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探
企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探第一篇：企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探我国企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，本文分析了企业多元化战略的动因，以及多元化战略的实施在我国企业中存在的问题，提出了合理实施多元化战略途径。
关键字：多元化战略、问题、途径在中国，随着改革开放的发展，尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。
一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
二、企业实施多元化战略的动因多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率，开拓新的成长机会。
企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。
1、范围经济。
范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。
通常，两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低，因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。
随着经营业务范围的扩大，企业作为一个整体生产多种产品的总成本，比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低，从而加强了企业的竞争能力。
2、协同效应。
所谓协同，是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。
实行多元化战略的企业，如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元之间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。
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多元化战略失败的几点
思考
内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
多元化战略失败的几点思考
外脑商务策划机构首席策划师阮仙友
“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。
从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。
漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。
有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。
倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。
企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现
状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。
核心业务的资产投资并没有达到实现规模效应的水平；企业尚未在核心业务的技术、生产和营销等经营环节上体现出竞争优势；目前的生产基地根本没有覆盖战略目标所规划出的诸多地域市场要求；企业的资产机构并未发现向核心业务倾斜的迹象。
核心业务的市场占有率尚未达到第一或第二的水平；核心业务的品牌在行业内可能仅是一种挑战者的角色；渠道的分销能力和物流的覆盖能力仅限于区域市场；等等。
笔者这些所罗列的因素事实上都在揭示企业多元化战略下可能存在的问题，也在验证企业的核心业务是否已经实现相对的竞争优势。
如果上述病因企业都基本存在，那么选择多元化战略就是一种错误。
因此，以笔者的观点，企业如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。
如果企业核心业务的资产量已经可以实现理想的规模效应的水平，同时，核心业务也能覆盖战略规划下的市场要求并在行业内能够处于第一或第二的竞争实力，此时企业多元化战略就是正确的选择。
因为，企业如果将过多的盈余资产和精力继续投入到该核心业务中去，将很难使所投入的资产产生与先前相同的收益，这也是边际效益递减规律所起的作用。
再次，所有业务没有关联度。
必须承认，多元化战略仅是一种手段，而不是一种目标。
如果将多元化战略视作企业目标的话，将是企业所有业务缺乏关联度的罪魁祸首。
因为企业在追求多元
化的同时将不会认真顾及相互业务之间的关联和支持程度。
没有关联和相互支持的各项企业业务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一项或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。
尤其令人担心的是，没有关联度的各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。
因此，企业选择多元化战略必须明白如何使企业现有资源的充分利用，当然也包括外部市场资源，那么尽力使各项业务具备关联和相互支持就成为企业选择多元化战略最好的理由之一。
最后，企业各项业务组合结构不合理。
从成功实施多元化战略的企业中可以直观地发现，他们的业务组合相当合理，这种合理主要体现在企业在有竞争优势的基础上可以源源不断地产生利润，利润才是硬道理吗！如果企业现有业务中，“明星类”业务过多证明企业经营行为的投机性太强，多元化战略仅是形式而已；过少则说明企业缺乏技术或开发需求的能力，多元化战略即将趋于瓦解。
“现金牛”类业务过多说明企业已经缺乏创新或进取精神，多元化战略将面临重大挑战；过少则缺乏可靠的现金流而难以培育“明星”类业务，多元化战略有名存实亡的危险。
“问题”类业务过多说明企业的市场运营能力欠佳，多元化战略将只是一块遮羞布；过少则使企业业务出现青黄不接的窘迫，多元化战略即将面临崩溃。
“瘦狗”类业务过多说明企业什么都不如人，多元化战略已经寿终正寝；过少则只能说明企业的经营行为有明智的一面，多元化战略在此时更待其他组合的验证。
那么，如何使多元化战略的企业的业务组合合理呢！依据笔者的观点就是：家里圈养着大“现金牛”、左拥右抱着两“明星”、家里和心中始终装着两“问题”、尽力宰杀吃白食的“瘦狗”，它
们的比例应该是1（2）：2：2：0（1）。
只有这样，多元化战略方能显现出优势的一面。
笔者在各种场合始终强调的一个观点是，企业各个业务单位之间没能相互支持和具有关联度、并且业务组合极不合理是多元化战略失败的主要原因。
如果抱定多元化战略必能为企业带来更大发展潜力的观念，那么就应该认真评估企业现有资源和可能的整合高度，选择一种相对的多元化，也即是使各种业务具有关联和相互支持。
否则，急功近利和步伐太快，企业极有可能前功尽弃。