国产手机市场渠道分析

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2.2 制造商的“渠道陷阱”和渠道建设、管理的任务
基于中国市场的特点，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：
渠道 利益 双赢区 敏感区 陷阱区 双赢区：边际销售利润〉0； 敏感区：边际销售利润 =0； 陷阱区：边际销售利润〈0
销售规模
之所以掉入“渠道陷阱”，主要是两个原因： 一是代理商体系不合理，或是对代理商管理不力，导致代理商 供货价格无序波动，进而致使零售价格无序波动，影响零售商利润。 二是零售商结构不合理，或对零售商管理不力，导致零售商价 格无序波动，影响零售商利润。
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2.3 划分市场区域和“农村包围城市”
国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的 地级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定 的弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。
划小市场区域，有三个方面的意义： ——有利于区域市场的精耕细作； ——有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强； ——有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。 国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因： ——农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地 区，这一特征越明显）； ——渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手 机引入“轨道”； ——国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小； ——管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资 源的性质以及人力资源管理方式相吻合。
附加值
附加值
价值链 制造商 渠道 用户 制造商 渠道 用户
价值链
（国产手机）
（外资品牌）
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2.6 有效的市场运作 国产手机在市场运作方面有以下特点： ——快节奏的产品线组合切换。通过变化品种、变化价格、变 化产量（旧产品快速排空，新产品快速推出）获取利润，保持速度 优势，甩开竞争对手。目前，由于技术、开发能力、制造能力等原 因，国产手机与家电相比，节奏尚不算快，但将来部分国产品牌必 定加快节奏——他们已将手机定位为时装、首饰和手表。 ——立体的宣传、推广攻势。一方面加大空袭式的广告投放 （如CCTV等主流媒体投放、大城市路牌投放），另一方面进行高密 度的“地面战”：抢占店头、店招、展台，霸占终端一切可以利用 的宣传空间；举行卖场“秀”以及其他多种小区、终端的事件营销 活动；在农村市场，借鉴保健品等行业的做法，制造“视觉污染”。 ——快速的市场反应。对市场变化有敏捷的感知，迅速进行策 略、政策调整（比如调整价格、举行促销活动等）；快速对零售商、 代理商的有关要求做出回应；达成某个目标、完成某项任务的时间 短、效率高。 有效的市场运作，意味在总部和区域分支机构两个层面均有决策 指挥（“操盘”）功能。
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2.9 产品和服务 国产手机的产品以贴牌生产为主，大多数并无实在的开发能力。 但它们扬长避短，突出产品的外观、造型以及附加功能（如铃声、 屏幕等），适应国内顾客的消费心理（如炫耀、把玩、求变等）。 在工业设计方面，国产手机与韩国、日本的设计平台对接，并逐步 形成自己独特的风格。外资品牌多年来宣传的“时尚”、“激情” 概念，被国产手机顺势接去，在产品“卖点”上充分体现出来。它 们从中高端领域切入，与当年国内彩电业从大屏幕电视入手如出一 辙，避开了外资品牌在中低档领域的“封堵”，取得了一定程度的 成功。未来国产手机将会形成相对清晰的产品层次：
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代理商的窜货（昊星与中邮普泰），零售商的价格竞争（迪信与协亨）
零售商价格不稳定 代理商价格不稳定
零售商价格不稳定 代理商价格不稳定
在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必 要条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手 机制造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任 务): ——建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资 源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）； ——对分销商、零售商进行细致、有力的管理，维护市场秩序 （防止乱价、窜货），保证渠道利益，激发渠道推力，合理划分代 理、批发、零售商利润分布，使渠道体系形成合力； ——持续激活终端，保持零售终端竞争力。 在中国市场上，营销的“核心竞争力”主要是渠道竞争力。因此 应“以我为主，掌握通路”。
高端 中低 低档 •价格2000元以上 •针对少数消费者以及运营商换机市场 •价格800-2000元 •保持产品的性价比优势 •给予渠道利润 •展示品牌形象
•主流产品，渠道以规模求利
8%
22%
国 产
第一方阵
第二方阵 第三方阵
Konka、Kejian、Amoisonic、 Eastcom、Legend等 其他国产
17% 15%
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Alcatel手机：OT211 OT301、OT302、OT303 OT501、OT511
OT701、OT711、OT715
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2003年，手机市场估计会出现以下“营销战”形态： ——价格战：在产能大于需求的行业背景下，价格战不可避免。 TCL、Bird必定以价格战为武器扩大其份额。 ——速度战：中外品牌均会加快新产品推出和切换速度。国产品 牌试图“以速度冲击规模”，外资品牌试图“以速度扩大优势”。 速度战意味着产品品种增加，估计从2002年的300种增加到500种左 右。所以有人称2002年是“人海”之战，2003年是“机海之战”。 在速度战中，产品竞争力尤为重要。 ——终端战：所有品牌都竭力争夺零售商资源；并在零售终端展 开“肉搏战”。
外资品牌 管理重心 代理商进价 零售商进价 零售价
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零售商利润
国产手机 管理重心
（厂家供价）
（代理商供价）
在管理这三个变量时，国产手机管得较细、较深。比如在县城里 对零售商分类，确定差异化供货及利益政策；高频度地寻访零售店， 确保价格的相对稳定等；与重点客户共同制定月度销售计划以及资 源支持计划等。 国产手机通过有效的市场管理，形成了短期内具有竞争力的产品 附加值分布结构：
国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外 资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革。 一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说的 资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运作 管理）由厂家自主承担。这是对流通职能的重新组合。 代理商是资金、物流平台，意味着代理商已定位为服务商或分货 商，它们执行厂家的利益规则（主要是价格政策），其利润空间主 要由厂家安排（这并不意味着其利益受损，利润空间的大小是市场 竞争的产物）。
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2.国产手机的营销模式
国产手机的成功，是由于采用了“中国式”营销模式。它根植于 中国市场，是中国特殊“国情”的产物，发韧于家电业、食品饮料 等快速消费品行业。在国产手机中，以TCL、波导、厦新、康佳为 典型代表。 2.1 中国市场的特点 国产手机的成功，依赖于对中国市场特点的把握。就手机而言， 中国市场的基本特点是： ——幅员辽阔，容量浩瀚；但区域差异较大，市场的统一程度低 （存在地方保护主义等现象）； ——除少数大城市外，大部分地区消费者理性程度、知识程度较 低，容易受媒体、渠道的影响，容易“跟风”和从众消费；价格敏 感度总的来说较高； ——缺少高效率的分销（广义，包括代理、批发和零售）体系； 渠道多而乱，大多数素质低下；流通体系动态、不稳定；流通业态 的整合将持续相当长的时间。
销售助理
服务助理
行政人事 助理
市场督导
市场督导
60人左右
导购员
导购员
（区域业务主管一般以 两个县、三个县为管理 边界；市场督导一般一 县一人）
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“人海”战术对人力资源管理提出了很高的要求。国产手机在人 员管理方面有三个特点： ——通过层层授权和目标考核，以组织的“结构性”因素控制 规模庞大的队伍。 ——通过较强的利益机制（较高的收入和较大的资源处置权）， 激发员工的积极性，增强企业的吸引力。 ——通过企业文化，形成团队的凝聚力。强调“命运共同体” 理念，调控团队气氛；各种内部沟通、知识共享以及“文化仪式” （比如聚会、军训、拓展训练等）丰富多彩。 国产手机的人力资源管理优势是营销竞争力的基础。密集式的 “人海”战术属于“快速渗透”的营销战法。随着市场份额达到一 定水平、市场地位相对较为稳固之后，伴随着零售业态集中化程度 的提高，其人员规模会逐步减少。 “人海”战术所需资源，除了初始的投入之外，主要来自于两个 方面：一是较高的产品价位所带来的利润空间；二是通过市场管理 减少的附加值流失。随着价格战的愈加激烈，只有少数几个国产手 机有条件和能力支撑起庞大的人员体系——其市场份额超过了10%的 生存边界，如TCL、波导等。这意味着：大量的中小国内企业无法 实施这一模式。
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2.4 渠道体系和流通职能的重新组合
国产手机渠道体系的基本结构是：
省级分公司（办事处）
省包商 地包商 零售商 县级 主管 地包商 零售商 省 级 市 县包商
零售商
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国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择 的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品 牌的结构——千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对 原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已 取得成效。
手机市场的竞争态势现状与趋势
（华北区分公司）2002
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1、竞争板块及市场份额前景估计
板块 外 资 第一方阵 第二方阵 品牌 MOTO、Nokia Samsung、Siemens 2003年份 额估计 30% 8%
第三方阵
S-E、Panasonic、Alcatel、Philips 等
TCL、Bird
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2.7 分权、灵活的管理体制 国产手机快速的市场反应，建立在分权的管理体制基础之上。其 区域销售组织（分公司、办事处等）权限较大：费用及投入管理通 常采取预算制——在预算范围内自主使用，总部事后检验；在人员 甄选录用、选拔、提升、绩效考核、收入分配等方面，在总部的原 则性框架之下，分支机构有较大的决定权；在产品组合、价格决策、 促销安排等方面，分支机构亦有一定的“话事权”。 在分权体制下，国产手机管理流程较为简约，有些管理政策较为 弹性和灵活。管理虽然不规范，但产生了“快”的效果。有些方面 尽管监控的不细，但确保了效率。在市场效率和防止腐败方面，注 重平衡点的把握。根据国产家电的经验，国产手机在市场拓展初期， 以效率为主要基准和方向，规范管理放在相对次要的位置，随着其 业绩的增长，管理的规范化程度将逐步提高。 分权是以承担目标责任为前提的。国产手机将销售任务层层分解 到区域销售组织乃至个人，形成强大的压力。这种压力是其区域销 售组织和人员战斗力的来源。同时在目标压力下，区域销售组织形 成了对外管理市场，对内管理人员的动力，尤其在团队建设方面具 有了内在的愿望和冲动。