中西方企业管理差异的文化根源
中西方企业文化差异的分析与解决途径
中西方企业文化差异的分析与解决途径企业文化是指一种内在的、外表上的和行为上的共识，它形成了影响企业各方面行为的价值观念、道德规范和行动准则。
企业文化的存在对一个企业的生产、经营和发展至关重要。
然而，在跨国企业的情况下，中西方企业文化差异可能会给实际的生产和经营过程带来重大障碍。
这里，我们将通过分析中西方企业文化差异，提出解决途径，以更好地推动企业之间的友好合作。
一、中西方企业文化差异的表现形式首先，我们可以从以下几方面来看中西方企业文化差异的表现形式。
1. 社会观念的不同中西方社会观念的不同会导致企业文化的差异。
在中国传统文化中，重视家族和集体，主张维护社会秩序和和谐。
而在西方文化中，个体优先的观念更为普遍，强调个人自由和权利。
这种不同的观念会影响企业文化的形成，反映在对成果、数据和个人权利等方面的看法上。
2. 管理和组织模式的不同中西方企业也存在着大量的文化差异。
在中国企业中，管理和组织模式往往是以领导和下属的角色关系为中心的，中央集权是公司的常态。
相比之下，西方公司更注重管理层面的平等和自由，通常采用的是民主式决策的方式，以及更加开放的商业模式。
3. 制度与规定的不同制度和规定也是中西方企业文化差异的重要因素。
在中国的企业中，法规制度密集，监管主体权力强，这种趋势具有明显的“集权”色彩，而在西方的企业中，法律的权力较为平衡，关注公司的自我约束和规制意识，以及全民议会的自主性。
二、中西方企业文化差异的危害中西方企业文化差异带来的问题是企业生产过程中的障碍之一，表现可以是工人之间的沟通不畅，技术的不合理使用，生产效率难以提高等。
1. 沟通不畅由于表达方式的不同，中西方企业在生产过程中，会出现沟通不畅的问题。
例如，在西方企业中，员工普遍比较直言不讳，而在中国企业中，信任和尊重的观念也更为重要。
这使得员工们很难在沟通上取得共识，从而影响整个企业的生产效率和生产质量水平。
2. 技术使用的不合理另外，在西方企业中，通常采用自由的创新方式，以改善生产效率和质量。
中西方管理学思想的差异及原因
中西方管理学思想的差异及原因中西方管理学思想发展经历不同，在对于人性的假设上也有着理性与非理性的区别，中国管理学思想大多是从实践得出经验总结，而西方管理学思想更多是通过实验得出的结论。
产生如此差异的原因主要是双方的社会经济条件的不同以及形成思想体系的历史文化渊源迥异。
而了解中西方管理学思想的差异，企业才能选择适合本企业的管理模式，建立有效的管理机制。
标签：管理学;理性与非理性;历史渊源;经济体制近年来，改革开放不断深入发展，中国的经济面貌焕然一新，經济体制改革也取得了显著的成就。
企业作为构成国家经济整体的细胞，其经营发展更是与国家经济命脉息息相关。
因此，企业如何治理，塑造什么样的管理体系，建立什么样的管理制度都是值得深思熟虑的。
尤其是在西方管理学思想被中国本土企业大量引用，而中国管理思想发展较薄弱的情境下，更要清楚二者的差异以及原因，才能判断什么是最适合本企业的。
一、中西方管理学思想的差异从中西方管理学史来看，西方管理学思想起源较早，发展成熟。
从工业革命之后管理学开始形成，经历了古典管理理论学派、现代管理理论学派，到如今信息化时代的当代管理理论阶段。
而中国管理思想是在改革开放后从本土企业实践中得出经验结论，逐渐形成体系，但是管理哲学的发展可以追溯到百家争鸣的时期。
接下来从中西方管理学对于人性的假设来看，西方管理学思想将人性更多地定义为理性化甚至机械化，例如，亚当·斯密提出的“经济人”假设，泰勒的科学管理理论以及后来的行为科学学派。
这些理论认为重视制度健全比期待员工自觉甚至热爱工作更为重要，把人性看作是科学理性的。
而中国管理学思想对于人性可以看作是基于儒家思想的假设。
儒家思想的核心是“仁”，无论是“君子爱财，取之有道”还是“君子喻于义，小人喻于利”都可以看出中国管理学思想对人性的假设是一个“向善观”，认为人性是可以重仁义而轻利益的，是一个非理性的概念。
最后是理论来源的问题，西方管理学思想许多理论的提出是建立在实验上的，像是泰勒在提出科学管理理论前进行的铁锹实验、搬运生铁试验等。
中西企业文化对比
中西企业文化对比一、引言企业文化是指企业内部形成的一套共同的价值观、行为准则和工作方式，对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。
中西企业文化由于不同的历史、文化背景和价值观念的差异，存在一定的差异。
本文将以中西企业文化为研究对象，对比中西企业文化的异同点，以期能够更好地理解和应用不同的企业文化。
二、中西企业文化的背景和特点1. 中西企业文化背景中西企业文化的差异源于中西方文化的不同。
中华文化注重家族观念、尊重权威、强调集体主义和社会关系，而西方文化则更加注重个人主义、竞争和自由意志。
这些文化差异在企业文化中也有所体现。
2. 中西企业文化特点对比（1）领导风格：中西企业文化的领导风格存在明显差异。
中式企业更加注重权威和集权，领导者通常以权威和责任感为核心，决策权较为集中。
而西式企业更加注重平等和民主，鼓励员工参与决策，领导者更多的是服务型领导。
（2）员工关系：中西企业文化在员工关系方面也存在差异。
中式企业更加注重人情关系和家族观念，员工之间的关系更加紧密，形成了稳定的社会关系网络。
而西式企业更加注重公平和竞争，员工之间的关系相对独立和松散。
（3）工作态度：中西企业文化对于工作态度的要求也有所不同。
中式企业更加注重稳定和忍耐，强调长期的奉献和忠诚。
而西式企业更加注重效率和创新，鼓励员工追求个人的成就和发展。
三、中西企业文化的优劣势对比1. 中式企业文化的优势（1）稳定性：中式企业文化强调长期的奉献和忠诚，员工对企业的归属感和认同感较强，有利于企业的稳定发展。
（2）人情关系：中式企业文化注重人情关系和家族观念，员工之间的关系紧密，有利于形成良好的合作氛围。
2. 中式企业文化的劣势（1）创新能力不足：中式企业文化相对保守，对于创新和变革的接受度较低，限制了企业的创新能力和竞争力。
（2）决策效率低：中式企业文化的决策权较为集中，决策效率相对较低，难以适应快速变化的市场环境。
3. 西式企业文化的优势（1）创新能力强：西式企业文化鼓励员工的创新和自主性，有利于企业的创新能力和竞争力。
美国和中国的企业文化有何区别？
美国和中国的企业文化有何区别？随着全球化的发展，越来越多的企业跨越国界进行业务，企业文化的差异也成为了企业管理中不可忽视的因素。
美国和中国作为世界上最大的两个经济体，两者的企业文化自然也存在着显著的差异。
下面将从几个方面进行解析。
1.文化背景美国是一个多元化的移民国家，其社会文化背景非常独特。
在这个国家中，人们尊重个人和个人的自由、权利，崇尚竞争、勇气和探索精神。
因此，在美国企业中，管理者注重员工的自由和创造性的发挥，在企业中鼓励竞争和激励，鼓励员工团队合作，追求利润最大化。
相比之下，中国拥有深厚的传统文化背景，注重伦理道德、亲情友情等人文关怀。
在中国企业中，尊重家族、社会等群体的权威，强调员工的稳定性和稳定性的发展，在企业中偏向于注重“和谐稳定”和共同发展。
2.管理风格在美国企业中，管理风格比较开放、灵活和民主。
管理者和员工之间的关系相对平等，管理者往往是用人才、发展人才的人，鼓励员工的独立和创造性。
因此，美国企业中的员工往往有很高的自由度和主动性。
相对地，在中国企业中，员工往往受到更多的监管和控制，缺乏足够的独立性和主动性，为了保持企业和谐稳定，管理者往往采取强硬的管理方式，以保证员工的执行力和领导力。
3.组织结构在美国企业中，组织结构比较扁平化、简单和灵活，这有助于传递信息和快速决策。
美国企业往往采用分权的管理模式，鼓励各个部门之间的合作，并保留了一定的自主权。
而在中国企业中，组织结构通常比较复杂、层级较多，存在较多的官僚主义倾向。
管理者之间的问责和沟通渠道较为混乱，往往需要经过多重程序。
因此，在组织规划、决策和执行方面，中国企业显得更为缓慢而不灵活。
4.精神价值在美国企业文化中，重视“西方价值观”，也就是普遍的个人主义、竞争和如果这对企业利益产生便利，个人目标或意识将被强制性欣赏。
这反映在在美国中企业经营方式及其洛杉矶美容院开业经验等等方面，在企业经营中普遍重视经济效益，以企业的增长和利润为目标。
中西方管理比较
中西方管理比较——企业管理管理就是管理主体为了实现既定目标，在特定的环境下采用一定手段和方法合理配置各种资源的活动过程。
管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
随着中国经济与世界经济的日趋一体化，跨文化管理亦日益成为中国理论界和企业界必须面对的一个重要课题。
因此，探究导致东西方企业管理差异的文化原因，有利于人们深入认识不同文化背景下的企业管理特征，从而更好地迎接世界性的跨文化管理的挑战。
大致说来，东西方企业管理的差异主要表现在以下几个方面：东方宣扬集体主义，西方崇尚个性张扬；东方讲究人际关系，西方推崇科学思想；东方重伦理，西方尚法制；东方管理意在引导，西方管理旨在防范；东方企业鼓励以厂为家，西方企业则主张工厂只是工作的场所；等等。
东西方企业管理中的种种差异，导致其形成的原因是十分复杂的，但是，东西方不同的思维方式和各自的历史传统，应当说是其管理差异形成的主要文化根源。
以美国企业文化管理和我国企业文化管理为例，分析中西方管理比较。
美国的企业文化在本世纪70年代出现，80年代中期走向成熟。
企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但美国人总结并建立了完善了企业文化理论。
100多年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，泰勒的科学管理、行为科学与管理科学的发展，给美国带来了巨大的财富。
但70年代的挫折，日本运用的先进的管理模式使日本在许多经济领域超过了美国。
随着美国学者的研究日本成功的奥秘及对本国的管理研究，在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深远的管理革命。
50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化，在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等。
这样，在企业的管理软件方面，如技能、作风、人员、士气、文化背景等没有充分的重视和发展，在实际企业管理中，认为是计划和技术至上，企业人员在生产经营中是必要的但不是最重要的。
中西方管理的差异
中西方管理的差异自从有了人类，就有了管理。
早期人类个体活动和共同活动的开始就是管理活动，而且这种管理活动贯穿着人类活动的始终。
所以，“管理”这个名词不是陌生的概念，而是由于人们平时没有注意，没有在大脑中形成固定的概念。
不论是哪个国家，哪个民族，还是哪个人，都始终进行着管理，只是管理对象不同而已。
但管理的基本原理是一样的，只不过目前中西方的管理存在观念的差异。
在农业时代，中国曾出现文景之治、开元盛世、贞观之治、康乾盛世等很多经济繁荣、人民富足、社会稳定的时代，这说明中国懂管理、会管理、能管好。
管理国家、管理企业与管理家庭都是一个道理，由此推之我们也能够管理好现代企业。
为什么现在西方能管好企业我们反而管理不好了呢？归根结底在于管理观念的差异，中西方管理最大的差异体现在下面两个方面。
一方面，在工业经济发展过程中，我们的管理中经常出现“大概”、“差不多”、“还行”等词，缺乏精细化的标准，导致执行不彻底。
比方说，家长在孩子学习过程中，怕孩子累，就告诉他作业差不多完成了休息会儿再做吧。
在管理中，问工作完成得怎样，回答说说差不多了。
原因之一是没有制定完成工作的严格标准，原因之二是由于人情味同情心，没有按标准做的习惯，即使没有按时完成工作也可以明天补上。
久而久之，就形成了粗放型的管理观念，这是中国管理与西方管理的第一个主要差异。
另一方面，即使制定了标准，执行几天高涨的热情低沉了，遇到点阻力就不再坚持。
在激烈的市场竞争中，没有时效性就严重影响企业的发展。
而西方管理追求制定标准精细化，执行标准永久化，他们的这种管理观念来自工业文明早于中国近百年。
农业产品不像工业产品要求那么精细，于是形成了精细化管理的差异，西方管理在这方面优于中国管理，但西方管理缺少人情味，这是中国管理与西方管理的第二个主要差异。
除了企业管理，其他方面的管理原理都是一样的，无非是西方管理中的决策、计划、组织、协调、控制等，这些内容在远古时候就在应用，在我国古代已经发挥得淋漓尽致，但是现代我们没有很好地应用。
东西方管理文化异同
东西方管理文化异同以人为本管理思想的形成与发展，经过了漫长岁月的探索与实践，而今尽管各国都大张旗鼓提倡，但由于各自的出发点与落脚点不同，所采取的理论观点与方式方法自然会千差万别。
东西方管理本质西方：西方文化的一个显著特点是基于独立人格的人文主义。
西方管理文化与资本主义生产方式相结合，体现着实用主义和个人主义，它是以追求利润和提高自身效率为目标，以追求自我价值为动力的。
在西方管理文化的背景下，各国为适应各个时代社会生产的需要，形成了门类众多的流派，推动着资本主义的发展。
众多流派中影响较大的主要有：科学管理理论流派。
19世纪，以科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒为主，第一次系统地把科学方法引入到管理实践中，将人与机器相结合，要求达到人—机的最佳匹配，使人成为机器流水线的一部分。
泰勒的管理只是物本管理并非人本管理。
泰勒把如何工作的决策权留给了企业所有者，该时段的管理本质就是按照科学的方法来指导工作，即强调控制。
古典组织理论流派。
代表人物亨利·法约尔。
他从管理的职能角度来定义管理，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
这个理论后来发展成为管理过程学派。
行为科学理论流派。
20世纪30年代的管理学者发现只注重劳动效率远远不够，因为健全的人际关系更能提高生产率，这就把人提升到“社会人”的地位。
但这时的行为科学管理理论所确认的管理本质仍不是激励，只是把激励当作管理的一种手段，管理的本质还是物本管理，其中梅奥及其霍桑实验就是典型代表。
现代管理理论流派。
现代管理理论流派被分成很多学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、数量管理科学学派、权变学派、经验主义学派以及经理角色学派等。
管理过程学派的主要代表人物有亨利·法约尔、詹姆斯·穆尼、哈罗德·孔茨以及威廉·纽曼。
法约尔从职能的角度定义管理为“计划、组织、指挥、协调和控制”；詹姆斯·穆尼的观点是管理本质是激励；哈罗德·孔茨认为管理本质是协调；威廉·纽曼认为管理是使一个人群团体努力朝某个目标前进所作的指引、领导和控制；此时人已被当成管理的一个重要部分。
中西公司管理制度异同
中西公司管理制度异同在全球化经济的今天，中西公司管理制度的异同成为人们关注的焦点。
中西方文化传统不同，企业管理模式与制度也存在较大的差异。
本文将从公司管理层级、组织结构、领导方式、员工管理等方面进行分析比较，探讨中西公司管理制度的异同点。
一、公司管理层级在中西公司管理制度中，管理层级的设置有很大的差异。
西方公司通常采用扁平化管理结构，管理层级相对较少，一般只有董事会、总经理和各部门经理等高层管理人员。
管理权较为分散，决策更为迅速和灵活。
而在中国公司，由于传统的等级观念和家族式管理的影响，管理层级通常较多，各个层级之间有着明显的等级关系。
公司领导人通常由家族成员或者长期服务于公司的老员工担任，管理决策相对较为保守和保守。
二、组织结构在组织结构上，中西方公司管理制度也存在较大的差异。
西方公司通常采用分工制度，将公司的各项工作按职能进行划分，实行专业化管理。
而中国公司往往采用集权式的组织结构，由企业领导人或者董事会决策公司的各项事务，而员工则按照领导人或者管理人员的指导进行工作。
在西方公司中，通常会设立一些专门的机构来进行决策，如董事会、监事会等，企业的管理决策处于较为分散的状态。
三、领导方式在领导方式方面，西方公司通常倡导民主管理方式，领导人通常采取“服务型领导”或“激励型领导”，注重员工的参与和支持，鼓励员工提出意见和建议，建立和谐的人际关系。
而在中国公司，领导人通常采取“权威型领导”或“强势型领导”，企业的管理决策往往来自于领导人的直接控制，员工对领导人的权威性和影响力非常依赖，组织中存在着较为明显的权力差距。
四、员工管理在员工管理方面，西方公司通常注重员工的激励和职业发展，推崇“员工第一”的管理理念，提供良好的工作环境和福利待遇，鼓励员工的创新和进取心，实行绩效考核和奖惩制度。
而中国公司在员工管理方面则更注重员工的忠诚度和稳定性，强调员工与企业的归属感，通过员工的敬业精神来提高企业的竞争力，通常会为员工提供一些直接利益，如住房、医疗等。
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中西方企业管理差异的文化根源一．中西方文化差异及其影响1.霍夫斯泰德文化维度理论荷兰著名心理学家吉尔特▪霍夫斯泰德于1967年至1973年间在IBM公司进行了一项大规模的文化价值观调查。
通过对72个国家数万名员工的文化价值观分析，将不同国别间文化价值观的差异归纳总结为以下四个文化维度：①权力距离权力距离用以衡量一国组织机构中的低等级成员期望和接受权利被不均等分配的程度。
大权力距离文化强调在组织内部对权力的不均等分配。
少数人拥有多数权力，而大多数人拥有很少的权力。
与之相反的是，小权力距离文化更为重视平等关系。
地位标志和特权主义只会招致他人的嘲笑，标榜权力的领导者常常得不到员工的尊重。
②个人主义与集体主义霍夫斯泰德用这样的话来定义第二个文化维度：“个人主义与社会内部个体间松散的联系有关：每个人只需要关心自己和自己的家人。
而集体主义则与之相反，在这种文化中人们从出生起就属于某些强大的、有凝聚力的团体，人们终其一生维护该团体的利益。
”个人主义文化认为，人们应该做好自己的分内事，在情感上与组织、集体保持独立。
而集体主义文化强调组织或集体内部的和谐，竭力避免直接正面的冲突或不和。
③男性气质与女性气质男性气质文化和女性气质文化关注社会对传统男性价值观的强化程度。
这些男性价值观包括成就、控制力、权力、竞争等。
关注程度高的文化即为男性气质文化，相反地，关注程度低的文化为女性气质文化。
④不确定性规避霍夫斯泰德认为，不确定性规避指的是对于不明确性和可能风险的低忍耐程度和对于正式规则的需求程度。
对未来的不确定性感到焦虑是人类正常的心理现象，但焦虑的程度却因文化不同而产生差异。
霍夫斯泰德依据此标准把不同文化划分为低度不确定性规避文化和高度不确定性规避文化。
2.中西方文化维度对比①权力距离由于历史原因，大多数东方国家的企业文化中都有一定的等级制度和更高的集权化倾向。
领导者被赋予更多的权利，亲自进行决策。
霍夫斯泰德发现，在中国、马来西亚、韩国、墨西哥、印度尼西亚、巴基斯坦、印度、日本等国，大权力距离文化盛行。
人们更倾向于拥护原先的等级权威，下属很少违背命令或公开质疑领导者的决策。
在社会交往中也是如此。
通常由上级发起谈话，控制谈话进程，下属只需要服从即可。
然而在澳大利亚、新西兰、美国、丹麦、芬兰等国，小权力距离文化受到推崇。
员工更容易参与决策制定过程，在个人或组织利益受到侵犯时，每个人都有权进行抗议。
组织内部的不平等现象应当最小化，领导者和员工本质上是同等的人，而任何有能力的人都应该被赋予相应的权力。
②个人主义与集体主义美国、澳大利亚、英国是个人主义文化程度较高的国家。
组织重视并鼓励个人成就并将其作为评价员工的标准之一。
员工与组织的联系和对组织的责任相对较少，常常认为个人发展目标高于组织目标。
相对应的，亚洲、拉丁美洲、西非各国集体主义文化高于个人主义文化。
个人的成就是为了实现组织利益，通常也被认为是来自于组织的帮助和栽培。
组织成员对组织有强烈的归属感，并愿意承担相应的责任或义务。
③男性气质与女性气质在日本、澳大利亚、墨西哥、阿根廷等男性气质文化国家，传统观念认为男性应该担任社会中的重要工作而女性只需要在家料理家务。
由于性别造成的职业差异明显，性别歧视现象相对常见。
在大多数北欧国家、葡萄牙、西班牙和少数美洲国家，女性气质文化备受推崇。
男性并不一定在职业领域占据主导地位，组织也更加关注女性的需求，工作环境相对较为轻松而不令人感到压抑。
④不确定性规避低度不确定性规避文化在美国、加拿大、英国、一些非洲国家较为常见。
组织结构相对松散且非正式，更易于接受改变和挑战，不喜欢繁文缛节的会议或仪式。
而在法国、意大利、墨西哥等国家，人们对不确定性和未来风险的忍耐程度却相对低得多。
组织依赖于正式的规则或条约运转，员工更倾向于用程式化方法来解决工作中遇到的难题。
3.中西方文化差异对管理的影响①权力距离在大权力距离文化中，领导者和员工都更为温柔礼貌，习惯于对不友好和不礼貌的行为保持沉默。
与小权力距离文化不同的是，他们通过正式的交往行为（例如弯腰、避免眼神直接接触等）来表达对他人的尊重和信任。
这时，领导者收集、整理、解读组织内外部信息并做出正确决策的能力就显得更为重要了。
而在小权力距离文化中，领导者应该更为谨慎地对待权力，既要进行适当分权以使组织内部等级差异最小化，又要掌控一定的权力以维持组织机构正常运转。
平等观念更为深入人心，这也就是员工在受到不合理待遇时积极采取沟通、协商等方式追求企业内部制度改进的原因了。
②个人主义与集体主义在个人主义文化中，个人是社会的基本组成单位。
人们重视个人价值，认为自由和权利是必要的，因此可以随心所欲地做对自己最有利的事情。
因此，在个人主义文化中，人力资源管理、与员工的沟通显得尤为重要。
而在集体主义文化中，人们更加认可组织内部目标协调一致，成员关系和谐融洽，更容易遵守组织规则，忠于组织或领导者。
在这样的文化环境中的领导者，对组织的有效管理难度降低了，但应该适当鼓励在个人目标服从组织目标的基础上树立个人目标，对人生进行合理规划。
③男性气质与女性气质在男性气质文化的组织中，通常鼓励竞争、追求绩效。
领导者必须情清醒地认识到这一点，并充分利用之以提高组织收益。
在女性气质文化中，以员工为导向的领导者更能赢得员工的爱戴和信任，因此领导者应当在关怀员工与关注生产之间求得一个平衡。
④不确定性规避低度不确定性规避文化中的组织，其组织规则相对不受重视，组织结构通常也不够紧凑高效，这就对管理者的管理方式提出了更高的要求。
但同时，组织成员更乐于应对风险和挑战，接受未来的不确定性，为组织的创新和变革提供了一定的有利条件。
反之，在高度不确定性规避文化中，组织规则对其成员的约束力更强，组织结构的清晰明确也为上传下达提供了便利。
但其成员惧怕未来的风险，对出现的新问题更倾向于运用以往程式化的方法，这需要管理者激励员工内在的创新思维和能力。
二．中西方管理差异的实例及浅析由于文化的差异，不同国家或地区的管理方式和模式都有很大差异。
以下通过对谷歌公司和李宁公司管理模式的对比与分析，探寻中西方企业管理差异背后的文化根源。
1.谷歌公司在去年发布的“全球100家最受欢迎雇主”报告中，谷歌公司连续第三年高居榜首。
这使得谷歌公司独特的管理模式吸引了世界的目光。
事实上，谷歌公司的成功虽有可取之处，但其中有大量文化的痕迹，绝不是国内中小企业全盘复制的模板。
①民主的组织文化组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
研究表明，强文化是与高组织绩效紧密相连的。
谷歌公司倡导民主的、平等的企业文化，关注员工和员工的需求。
美国是典型的小权力距离文化国家，管理者与下属之间并没有森严的等级秩序。
谷歌也推崇所有员工之间自由的、无阻碍的交流。
公司总裁可能和员工共进午餐，在探讨新的开发项目时，所有项目参与者都能畅所欲言。
②优越的工作环境浸润于世界最崇尚个人主义的文化之中，谷歌公司始终注重员工的工作体验，曾斥巨资购置土地、优化办公场所环境。
为了员工的健康，还在办公楼内配备了游泳池、台球桌、按摩椅等健身设施。
员工还可根据自身情况灵活安排上班时间，公司也允许员工离职处理比工作更重要的个人事务。
③合理的激励机制美国的文化具有相当的男性气质，谷歌公司也不例外。
公司重视个人成就，鼓励竞争，并为此设立了一种独特的激励机制。
每季度末，公司都会对本季度项目进行公示，附上参与者的名字和照片，并对优秀项目负责人发放奖金，充分肯定员工的个人价值，激发了员工的积极性。
④非框架式的组织结构与鼓励创新著名管理大师彼得▪杜拉克有一句名言：“不创新，即灭亡！（Innovate or die!)”在日新月异的IT行业，谷歌公司同样是凭借创新立于不败之地。
英国《经济学人》(The Economist)杂志网络版曾撰文称，谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，告诉他们不要纠结于10％的提升，而要将目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。
为了为每名员工的创新留有足够的空间，谷歌公司一直采取非框架式、非固定化的组织结构。
公司内部经理、主管、总裁等管理层人数数量不多，但每位工程师经理手下只有30名直接下属。
这样做既在一定程度上减小了等级差异，保证员工的创造力得以充分发挥，又防止了管理层过度专权。
从文化的角度来解释，美国文化不确定性规避程度低，面对未来的风险和挑战，他们更倾向于接受甚至改变。
这样看来，谷歌公司崇尚创新、无惧失败、竭力避免繁冗的组织架构也就不无道理了。
2.李宁公司李宁公司由我国著名体操运动员李宁先生于1990年创立。
如今，李宁公司已成为代表中国的运动品牌公司。
李宁公司的管理方法带有鲜明的中国文化色彩。
①传统的组织结构中国历史上曾长期处于封建社会，森严的等级观直至今天还对人们的生活和行为产生着重要影响。
在霍夫斯泰德文化维度的评定中，中国是典型的大权力距离文化国家。
李宁公司的结构就充分反映了这一点。
总经理直接向董事长汇报工作，监督生产总监、行政总监、营销总监和财务总监的工作。
四位总监又分别主管一至三个平行部门，部门内又设部门主管等，如此层层分级，充分保证了管理者的权力。
②经典的产品研发中国文化对不确定性的规避程度较高，面对新的问题倾向于使用以前的方法而非思考改变。
李宁公司作为运动品牌公司与竞争者耐克公司的最大不同就是，在产品研发方面使用经典方式，有时缺乏必要的创新性。
据说，李宁公司的库存产品中，有的甚至是1998年以前的老式产品。
李宁公司在产片研发方面的投入相当大，但对服装和运动的研发主要集中在款式方面，而不像耐克公司进行功能性和对材料的研究。
从这一点上来看，李宁公司与国际大牌运动品牌公司还有一定的差距。
要缩小这种差距，让国内的产品打开国际的市场，管理者必须改变产品研发重点，注重激发研发人员的创新思维，提高产品的科技价值。
三．参考资料及来源备注①一.1.霍夫斯泰德文化维度理论来源：跨文化商务交际（Intercultural Communication In Business) 第四章文化价值观比较（Contrasting Cultural Values)②一.2.中西方文化维度对比来源：跨文化商务交际（Intercultural Communication In Business) 第四章文化价值观比较（Contrasting Cultural Values)。