风险管理的十大常见误区及相关避免措施

第3卷第6期甫瀚通讯

风险管理的十大常见误区及相关避免措施

风险管理在全球金融危机中所担当的角色，是当下的流行话题。的确，风险管理在此次危机的众多角色中不仅仅占有一席，且是主角之一。当我们回顾所发生的一切时，经常听到有人这样质问：他们到底在想什么？他们究竟知道些什么？他们如何落到这步田地？由于危机对全球经济甚至我们生活的方方面面都造成重大的不利影响，我们认为现在是反省各行业的风险管理为何失效的时候了。就此，本期通讯探讨了风险管理的十大常见误区，以及如何避免的问题。其中所涉及的观点和内容均源自我们与多家公司合作所累积的经验，以及我们对多年来所观察到的重大失误的理解。

误区一：不良的治理机制及“管理层态度”有效的治理机制和管理层态度有助提高信息的透明度、促进公开坦诚的沟通，并推动持续改进。这些都是风险管理得以有效执行的先决条件。如果领导不力，即便拥有最强的风险管理能力，也无用武之地。

以下重要指标表明公司存在该误区：

首席执行官独断专行，漠视风险管理所发出的警告信号，拒绝接受不利消息或显示其战略不可行的事实

管理层对公司所承担的风险性质并不了解

在考虑是否进军新市场、推出新产品或达成一项复杂的收购或投资交易时，管理层并没有审慎考虑相关的风险

在战略和政策问题上，管理层没有及时征询董事会的意见

在公司内部未能建立实现风险信息全方位沟通的机制，或沟通机制欠缺成效

我们相信，良好的治理机制能够建立并维护一个灵活的公司架构，有助在企业目标和绩效目标之间取得平衡，从而创造企业价值，并据此制定适当的政策、流程和控制来保护企业价值。公司总是以短期利益为主(下个月份、下个季度等)，致使公司须承担“拿未来换取现在”的风险。这种侧重短期利益的现象如今在很多企业的董事会中比比皆是。在价值的创造和保护之间取得平衡，并在把握现在的同时规划未来，这说起来容易，但若要成功落实，有效的领导和规范必不可少。

董事会和管理层可以通过以下几项措施来确保公司的治理和领导流程能够重视风险管理的积极作用，并推动建立一种创造“可持续价值”的文化。首先，董事会可以在管理层的协助下开展一项治理评估，了解如何在公司内建立有效的风险管理和合规管理流程，确保政策架构、问责机制、直接报告渠道和上报程序，全都有利于有效的治理和沟通。第二，董事们应仔细留意是否已出现或正浮现任何警告信号，例如战略未能在公司内传达、员工面临过大的业绩压力、扩张计划不切实际、执行经验不足、侧重短期利益、激励机制鼓励承担过多风险、出现“武士文化”及非良性的内部竞争，及员工存在“惧怕上司”的心理。这些警告信号综合起来即说明领导不力，可能会削弱风险管理的效能。最后，如果管理层希望开发新的业务领域，但又缺乏相关管理经验，对相关风险也缺乏认识，董事会这时便应履行严谨的监督职责。另外，就企业的风险偏好与高级管理层进行开诚布公的讨论，也是董事会的监督职责之一。

误区二：轻率的风险承担态度

在增长迅猛且市场利好的时期，更应以审慎的态度来承担风险，这是我们必须时刻牢记的法则。工商管理硕士课程中总会列举多个类似案例，指出很多公司经常重蹈覆辙：虽然胜任人员是风险管理中的关键要素，但如果管理层对他们过度依赖且没有施以任何的限制、相互制衡，又没有制定独立的监察和报告机制，那么这种轻率的态度就等同于管理层对相关举措所引致的固有风险毫无了解。有趣的是，不少公司，甚至是整个行业，都在不断地重复相同的错误。事实上，从以往的危机中汲取了经营教训的公司，在这次的金

融危机中似乎过渡得较好。

表明存在该误区的重要指标包括：

未充分界定风险管理的职责，或将其与激励机制挂钩，甚至激励机制鼓励并奖赏风险承担行为

有“明星员工”赚得可观回报，但无人知晓个中原因

存在大额、未知的风险敞口，如同“定时炸弹”，但管理层却懵然不知

董事会的监督不力

在复杂、不稳定及/或难以衡量的领域中存在重大的利益冲突

如何避免如此沉重的失误代价？建议考虑以下几点：第一，了解你的盈利渠道，以及商业模型中存在的固有风险。一般来说，可通过应用熟悉的80-20规则来了解各种原因。根据该规则，公司的大部分成功通常归功于其小部分的活动。这些活动是什么呢？由谁执行？由谁监督？如何能够赚钱？当中存在哪些固有风险？要质询“房间里最聪明的人”，不要想当然地以为他们正在赚钱便会对自己的所作所为有清醒的认识

第二，识别并管理你的重大岗位职能，因为这些人的作为或不作为都可能会导致企业面临重大的风险事件。这些人是谁？他们在什么岗位上？在做些什么？由谁监督他们？这些岗位职能并不限于与财务风险有关的职能

第三，注意公司的薪酬激励机制和文化如何影响员工的行为。比如，有没有潜在的意外后果是管理层和董事会希望避免的？

最后，建立问责机制并制定及时通报程序。

透明度十分重要，必须予以强调，以便就审慎的风险承担、基于风险的沟通、影响业务计划的有效企业风险评估，及用以评估战略假设的定期情境分析等进行讨论

误区三：企业风险管理实施无效

这是我们经常观察到的误区。企业风险管理（ERM）的大部分实施工作都缺乏重点，资源严重短缺，而且定位过低，以致无法明确相关责任关系。该误区带来的短期后果是企业风险管理工作无法从一而终，公司为清晰有关目标进行无休止的讨论。从长远的角度，风险管理工作将因此永远无法提升到战略的层面，只是在组织内由各个职能部门单独进行。

表明存在上述误区的常见指标包括：

缺少行政管理层的支持以及适当人员的参与

业务目标不清晰，导致有关“是什么”以及“为什么”的无休止讨论

由于有关工作被指派给组织内较低级别的人员，导致这些工作缺乏相关指引和指导

仅仅因为各个职能部门开展的风险管理工作覆盖了相关风险，便将其视为“企业风险管理”

所谓的“企业风险管理”没能涵盖整个企业范围，其工作重点也不具备战略性

有关工作不符合组织的风险管理政策

董事会和管理层应授权由若干高级行政管理人员组成的小组，对风险管理在企业中的角色进行界定。小组在得出结论之前，应首先通过开展企业风险评估和能力差距分析来回答两个问题，即，我们的首要风险是什么？我们对这些风险的管理情况如何？然后，利用分析结果建立一个令人信服的业务实践范例（business c a se），并从经济的角度来阐释为什么要将风险管理提升至企业战略的高度。管理层应当针对那些明显需要改进的领域寻求快速有效的解决方案。在整个过程中，必须获取董事会的建议和指导。

误区四：未建立风险评估流程，或风险评估流程欠缺成效或效率

若风险评估活动不能有效地或者快速地识别关键风险，即表明存在该误区。管理层在将风险评估识别出的问题转化为可实施的步骤，并将其纳入公司业务计划时，常常会碰到无法明确相关责任人的问题。如此一来，企业实施的不是企业风险管理而是企业清单管理（Enterprise List Ma na gement），因为在风险评估完成后，除了将最新的风险清单分发给公司行政管理人员之外，并不能进一步采取任何其他措施。

表明存在上述误区的一些指标包括：

受到“本位主义”心态的影响，流程和职能责任人不得不执行多项风险评估

风险管理活动趋于分散，以及流程视角的欠缺使得某些重大的风险问题被忽略

法律总顾问对风险记录的过度关注导致风险评估流程流于形式

定期的风险评估极少影响业务计划和决策

为改善公司风险评估活动的有效性，管理层应首先制定一套通用的风险语言，并在全企业范围内实施统一的、稳健的风险评估流程。该流程应获得关键利益相关方的参与，并侧重于真正重要的事项，即至关重要的战略风险，而不是细枝末节的问题。另外重要一点是风险评估应与业务计划

相结合。最后，管理层对风险评估结果的总结和评价应汇报给董事会，以获得他们的意见和建议。

误区五：沦为“从众心理”（herd mentality）的牺牲品

尽管风险管理失效的确是引发此次金融危机的重要原因之一，但除此之外还有其他许多诱因。例如，监管松散、过度使用金融创新、未设立承销标准、超额举债，以及公司风行以短期利益为主的激励机制等。住房抵押贷款经纪人、住房抵押贷款放贷人、住房抵押贷款保险公司、投资银行、信贷违约发行机构以及机构投资者所涉足的有关次级贷款方面的交易量大得惊人，这一点最令人堪忧。但很少有人知道何时收手。从事合法的商业活动是一回事，而清楚自己企业所承担的风险是否已经达到了无法接受的水平，却是另一回事。受“从众心理”的影响而跟风，好心也会办坏事。

表明存在上述误区的若干关键指标包括：

管理层无视市场条件，即使表明其制定相关战略的假设可能不成立，仍旧继续执行相同的战略和商业模型

管理层在制定规划和预算时，仅从单一的角度去估计未来事项

在对财务模型进行定期的压力测试时，极少考虑其他情境

由于公司关于未来的展望过于孤立和片面，导致其对市场和运营环境相关假设的定期测试偏离实际情形

为避免出现该误区，管理层应：

仔细审核公司的财务状况

根据运营环境的变化重新检查和审视公司的业务和运营模式

在制定计划时，摒弃对未来的单一视角，从多个角度去考虑运营环境的变化，以评估战略的执行效果

将更极端的情境引入对财务模型的压力测试

确保战略制定流程可以定期评估战略的执行效果

误区六：错误解读“无法衡量便无法管理”的观点

有一种普遍观点认为，无法衡量的风险便无法管理。尽管这种观点在很大程度是正确的，但许多经理往往将其作为借口来对难以衡量的风险放任由之。风险并不会因为无法衡量便消失不见，只是对那些可以衡量的风险进行管理是永远不够的，因为这会导致决策者忽略掉一些重要的问题。

表明存在上述误区的关键指标包括：

将量化的风险图与“风险衡量”混为一谈

存在大额风险敞口，却对相关数据和信息了解甚少

缺乏对风险管理予以持续改进的意识，尤其是在风险衡量环节

管理层认为风险衡量等同于风险管理

将“数据”与“信息”混为一谈

有必要对最后两点做进一步阐释。我们认为，由于金融服务机构过于关注和信赖他们的模型，因此没有运用足够的自我判断。我们也认为，尽管许多机构每天都接收大量数据，但从决策角度而言，能够真正用于应对集中风险、基准风险和关联风险（correlation risks）有关变化的却少之又少。

为避免上述误区，管理层应当：

识别首要风险，并确定每一风险的相关数据和信息

确定还需要哪些额外信息来更好地了解有关风险，并锁定可用来制定关键风险指标（KRI）的来源

若没有可以直接使用的信息，可检查当前正在使用的矩阵（通常以关键绩效指标（KPI）的形式存在），进而判断其是否属于相关的领先指标（le a d indic a tors）或事后指标（lag indicators）

若无法获取更多相关风险数据，且不存在其他替代性措施，可考虑采取其他风险应对方案（如风险规避或风险分担）

确保将所有相关数据汇集，以提供有用信息，帮助了解企业的整体风险状况

对于那些不易量化、且难以预测相关后果的风险，应随时与相关人员保持交流和沟通

需谨记的是，尽管最初的关键风险量化工作可能颇为艰难，但只要有助于更好地了解有关风险，并加强有关沟通，那么这种艰辛和努力就没有白费。量化评估是风险管理中关键的一环，我们相信，其重要性在此次全球金融危机过后将得到进一步提升。

误区七：接受高风险领域欠缺透明度的现实决策时缺乏相关信息，将令管理层无法了解公司的真实状况，更无法预测未来可能会发生的事情。而交易的复杂性和波动性又会进一步加大管理层在进行决策时对全局的了解和把握。如果公司存在上述情形，且管理层并不予以主动纠正，

那么这便是一个危险信号。正是由于公司看不清整个局势，才助长了过度的风险承担行为。只有当这种情形大白于天下，且管理层和董事会能够对其进行公开讨论之时，才会产生最佳决策。至关重要的是，行政管理层应在企业内部建立一种风险意识，并创造一种公开的、积极的风险和风险管理文化，如此一来，他们和董事会的成员才能充分了解其商业模型运作的方方面面，以及固有风险的相关情况。在这种环境下，每个人应当都可以毫无顾忌地提出任何问题，而不用担心遭到报复或者其事业和薪酬会受到负面影响。

表明存在上述误区的关键指标包括：

时常会因先前未知的风险发生突发状况

由于缺乏分析工具以及领先的KPI和KRI，绩效评估通常在事后进行

由于决策流程、风险管理流程过于分散，且监督不力，导致无法了解整个企业范围内的风险状况

董事期望提高大额风险敞口的透明度，但无法获得满足

对于那些对整个企业有重大意义的事项，可采用企业风险管理的方法来对有关风险进行管理。这种方法通常会集中处理政策制定流程，并建立相关侧重点、规范和控制，以改善企业的风险管理能力，进而应对不断变化的运营环境。此外，在由这种方法创建的环境之下，人们可以随时提出他们的观点和建议，因为他们确信自己的事业或薪酬不会受到影响。若要实现这种自由、开放、对风险保持敏感的环境，首席执行官的积极鼓励和公开支持必不可少。以下几点有助公司建立并维持这种环境：

向行政管理层和董事会递交报告，介绍不同业务单元和业务活动存在的大额风险敞口，并对风险敞口的表现进行评估

针对实体的业务战略，在全企业范围内执行风险评估流程

在描述不可接受的风险敞口时，考虑企业的风险偏好

通过制定明确的政策架构及执行有效的程序、矩阵、措施和监控，对大额风险敞口实施问责制度

误区八：未将风险管理纳入战略制定和绩效管理流程

通常，人们只是在战略制定完毕之后才会想起风险，在这种情况下订立的战略目标可能会不切实际，风险管理也沦为绩效管理的一个附属品。这种误区带来的后果包括：组织制定的战略无法实现、组织竞争力下降、无法适应不断变化的运营环境，及企业价值蒙受需要数年才能弥补的巨额损失。

表明存在上述误区的关键指标包括：

风险应对措施与企业战略和企业绩效管理之间缺乏统一

风险管理与核心管理流程脱节

未针对战略的执行采取相应风险防范措施

承担不可接受的风险或进行不必要的避险活动

为避免出现这种失误，管理层应实施一种整合的方法，来部署战略和管理相关风险。这种将战略、绩效和风险融为一体的方法有以下特点：积极地识别、溯源和降低战略中的固有风险

整个企业采取一致的战略沟通和部署模式

就企业的运营状况提供实时信息

确保战略规划、风险管理和绩效管理实现无缝式整合

甫瀚就该方法出版了一本白皮书，题为“绩效/风险整合管理模型（PRIM2）：企业绩效管理与风险管理的趋同”。白皮书全文（英文版）载于：https://www.360docs.net/doc/705330172.html,/go/prim2

误区九：忽视职能失效及组织文化中的“盲点”

组织文化对于组织防范不可接受风险事件的能力，以及在多变的市场环境下识别风险的能力，均有着十分重大的影响。当前环境下，公司应当开始考虑公开、透明和问责的问题，并在日后进行不断完善。更重要的是，公司应当重点分析和研究管理层当初未曾留意相关警告信号的根本原因。对于这些信号所预警的问题，现在看起来似乎一目了然，但这只是因为人们习惯在事发之后充当“事后诸葛”。

以下关键指标或许显示公司存在职能失效和文化盲点：

奖励极端的风险承担行为

存在实现不切实际目标的压力，行政管理层拒绝听到坏消息，内部竞争助长“武士文化”

容忍明显的利益冲突

风险管理与首要的业务问题之间缺乏充分联系风险管理责任存在漏洞及重叠现象

尽管文化问题的处理可能相当棘手，但仍处于可管范围之内。首先，确保以拓展业务为目的的风险承担活动与相关控制活动之间保持平衡，避免两者出现严重的悬殊。其次，坚持就风险与机会展开公开

。

的交流与探讨。第三，让每个人都明白，若违反有关大额风险敞口的既定政策和限制，便需接受惩处。

最后，实施有效的报告机制，确保重大问题能够被及时发现，并在其未产生任何负面影响之前将其解决。

误区十：董事会未能及时参与决策

最近的一项调查结果显示，80%的美国金融业公司董事认为，就降低未来该行业出现不稳定性的风

险而言，他们可以做得更多。

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,从所有行业的角度来看，董事会在许多问题上普遍缺乏及时参与决策，例如关于管理层的风险偏好，以及企业战略和业务计划中存在的固有风险等问题。

显示存在上述误区的关键指标包括：

董事会只是偶尔参与风险管理和风险应对管理层在已经承担了有关重大风险之后方通知董事会

董事对于公司面临的主要业务风险缺乏全面了解

组织的风险特征极少在董事会上讨论为确保董事能够及时参与相关事宜，管理层应当定期评估公司的运营环境，以识别现有的以及初露端倪的风险，并且董事会应参与这一风险识别过程。管理层在采取任何措施之前，应当就重大的风险承担问题与董事会进行沟通。另外对于管理层的风险偏好，以及这一偏好是否与组织的风险特征一致，管理层也应当与董事会定期开展实质性的对话和讨论。而董事会应当确信管理层在战略制定流程中，适当且认真地考虑了商业模型的固有风险。

最后，应当向董事会提供适当的风险报告，有关

报告可包括（但不限于）以下内容：

企业关键风险汇总，并按运营单位、地域及产品进行风险细分

最佳及最差投资项目的汇总，并解释原因涉险值（VaR ）报告，以对现有投资组合因市价变动而产生超过特定限额损失的风险进行评估

压力测试结果，该等测试旨在考虑收益和现金流因利率急剧波动而面临的风险敞口

情境分析汇总，该等分析旨在评估那些不受管理层控制的其他关键变量（例如通胀、气候、竞争对手的行为、及供应商的表现水平）若发生变化，可能会给公司收益、现金流、资本和业务计划带来哪些影响

需要行政管理层关注的、有关新兴问题或风险的报告

总结

总括来说，我们已就10个常见的风险管理误区以及如何避免这些误区进行了讨论：一、不良的治理机制及“管理层态度”二、轻率的风险承担态度三、企业风险管理实施无效

四、未建立风险评估流程，或风险评估流程欠缺 成效或效率

五、沦为“从众心理”的牺牲品

六、错误解读“无法衡量便无法管理”的观点七、接受高风险领域欠缺透明度的现实

八、未将风险管理纳入战略制定和绩效管理流程九、忽视职能失效及组织文化中的“盲点”十、董事会未能及时参与决策

董事会和行政管理层可采用一种诊断性的方法，对其风险管理活动的稳健性和可靠性进行检查和评估，而本文所论述的关键指标以及所建议的避免误区的步骤，恰恰为这种方法建立了相应的基础。

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该调查于2008年普华永道金融服务审计委员会论坛（2008年9月22日至10月4日）进行，调查对象包括300多位董事会成员，其中三分之二的董事任职于相关金融机构的审计委员会。