胜任力模型与人才测评
基于岗位胜任力模型的在线人才测评
固定题 目动态展示 给应聘人员 ， 并提 示当前面试 人员剩
余的时 间， 以及 当前 面 试 题 目的 剩 余 时 间 。 面 试 官 可 以
质 要求 ， 按 专业 、 考 核维 度 进 行 模 块 化 出 题 ， 试 题 数 据 通 过 面 试 系统 即时 查 看 当前 面试 人 员 的详 细 个人 信息 ， 对 应嵌 入标 准答 案并进 行加密 处理 ， 出题 完 成 后 解 密 辅 助评价决 策， 分维 度对 面试 人员进行 评 分， 查看 自己
基本信息如姓名、 性 别、 出生年月、 照片等 ； 教育背 景信 数 据 包 内包 括 考 试 成 绩 单 、 加 密 后 的 考 生 试 卷 和 考 生
息 如 各 教 育 阶 段 的起 止 时 间 、 专业排名 等 ； 学 术 成 果 如 学 术论 文情况 、 专 利情况等 ； 社会实 践及 取证 情况 ； 应 聘 意愿情况 ； 就业 推荐表 、 成 绩单 或 取 证 扫 描 件 等 图片 材料 和 其 他 情 况 。 应 聘 人 员作 出诚 信 承 诺 前 提 下 ， 完成 测评 报 告， 纪 检 组 保 存 密 码 以备 考 生 申请 查 阅 本 人 试 卷。 考 试 成 绩 由机 考 管 理 系 统 自 动 生成 ， 即 时 予 以张 贴 公布。 机 试 的测 试 方 向为 综 合 素 质 、 专业 素 质 和 职 业 倾 向测试 。 在 机试 中， 应 聘 人 员 根 据 个人 信 息 登 录 后 ， 在
毕业等内容。 系统将对导入 的电子简历 自 动 进行分类 ， 分 如果没有查询到该指纹 ， 则报警。
别按学历层 次、 应聘 意 愿 和 岗位 类 别 分 类 排 列 。 基 于 应 聘者诚信 前提 ， 综合评 估简历的学历层次、 院 校 学 科 排 名、 科研及论文成果 、 专业 技 能 等 信 息 ， 自动 给 出 综 合 素 质评 估分数 排序， 排 除 不 合格 人 员 、 甄 选 相 对 优 秀人 员 进 入机 考 、 面试 环 节。
胜任力模型和人才测评
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
• 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认 – 说明任务：个人发言，集体讨论 – 时间要求：读题、答题、发言、讨论 – 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• 语言精炼 • 任务清晰 • 要求统一 • 减少影响 • 阐明角色 • 说明规则
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例一、本文概述本文旨在探讨基于胜任力模型的销售人才测评方法在苏宁电器集团的应用与研究。
我们将对胜任力模型的理论背景进行简要介绍，阐述其在人力资源管理中的重要性。
接着，我们将深入分析苏宁电器集团的销售人才现状及其面临的挑战，探讨为何需要构建基于胜任力模型的测评体系。
随后，本文将详细介绍胜任力模型在苏宁电器集团销售人才测评中的具体构建过程，包括模型的设计、指标的选取、权重的确定等。
在此基础上，我们将通过实际案例，展示如何将该模型应用于销售人才的选拔、培训和绩效考核等环节，并分析其在实际操作中的效果与不足。
我们将对基于胜任力模型的销售人才测评方法进行总结，提出改进建议，以期为苏宁电器集团及其他企业提供参考和借鉴。
二、文献综述胜任力模型自提出以来，已成为人力资源管理和组织行为学领域的研究热点。
国内外学者从不同角度对胜任力模型进行了深入研究，涉及定义、构建方法、应用领域等多个方面。
销售人才测评作为人力资源管理的重要环节，对于提升销售团队的整体素质和业绩具有重要意义。
基于胜任力模型的销售人才测评研究逐渐受到关注。
在胜任力模型的定义方面，国内外学者普遍认为胜任力是指个体在特定工作岗位上取得优秀绩效所应具备的知识、技能、态度和价值观等特征的总和。
胜任力模型则是指通过一系列分析方法，将这些特征进行归纳、分类和整理，形成的一个结构化、系统性的模型。
在胜任力模型的构建方法方面，学者们提出了多种方法，如行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法等。
这些方法各有优劣，应根据具体的研究对象和需求选择合适的构建方法。
同时，随着研究的深入，一些新的构建方法也不断涌现，如基于大数据分析的胜任力模型构建方法等。
在销售人才测评方面，传统的测评方法往往注重销售业绩等显性指标，忽视了销售人员的隐性胜任力特征。
基于胜任力模型的销售人才测评研究则更加注重对销售人员隐性胜任力的评估，从而更全面地了解销售人员的能力和潜力。
企业胜任力模型与测评指标体系
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型 2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。 岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细
分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
15
说服能力
5
抗压能力
5
分析思维能力
10
沟通能力
企业胜任力模型的维度 胜任 胜 胜 胜 的知 任 任 任 识与 的 的 的 技能 经 能 个
验力性 特 质
企业胜任力模型构建的原理和路径
行业属性
企业属性
岗位职责
绩优者个性特质
企业胜任力模型的应用：测评指标体系
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （一）任职资格与企业胜任力模型（Competency Model） 胜任力模型是职位和企业的核心竞争优势的来源。胜任力模型
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的原理
➢ （一）企业胜任力模型与素质测评指标的差异
胜任力模型是在特定的组织和工作环境中，驱动个体产生优秀工 作绩效的各种素质特征的集合。素质测评指标是指能反映测评对象特 定属性的一系列考察因素和维度，也是表现测评对象特征的一种形式 。素质测评指标是指测评中衡量和测评被测评者的维度，确定素质测 评指标就是要确定被测者的维度，又称测评要素。企业胜任力模型和 素质测评指标有许多共同之处，在实践中也往往容易混为一谈，这是 因为素质测评指标主要来源于胜任力模型，但二者还是存在一些差异 。
往往基于企业的战略、价值观或者企业中绩效优秀员工的共性个性 特征提取而成。这些能力指标在表面上看是个体或职位的核心能力 ，实质上则是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行 为的总合，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
人才管理的人才评估与胜任力模型
挑战：员工对评 估标准不认同， 存在抵触心理
应对策略：加强宣 传和教育，提高员 工对评估的认知度 和重视程度
应对策略：制定 科学合理的评估 标准，确保公平 公正
挑战：组织文化对人才评估的影响，可能导致评估结果的不准确。 应对策略：建立明确的评估标准，确保评估结果与组织文化相符合。 挑战：组织文化对人才评估的接受度，可能影响评估的实施效果。 应对策略：加强组织文化的宣传与培训，提高员工对人才评估的认同感。
添加标题
人才流动性的增加：随着全球 化进程的加速，跨国企业和国 际业务的发展使得人才流动性 增加，对人才评估和胜任力模 型提出了新的挑战和要求。
添加标题
跨文化沟通与合作能力的重视： 在全球化背景下，跨文化沟通 与合作能力成为人才评估的重 要指标之一，胜任力模型也需 要更加注重这方面的能力。
添加标题
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
人才评估是对个人 能力、素质和潜力 的评估过程
评估内容涵盖知识、 技能、能力和其他 个性特征等方面
评估方法包括面试 、笔试、心理测试 等多种形式
持续学习与发展：全球化背景 下，知识和技能的更新速度加 快，人才评估与胜任力模型需 要更加注重人才的持续学习与 发展能力。
添加标题
数据驱动和智能化评估：随着 大数据和人工智能技术的发展， 数据驱动和智能化评估将成为 未来人才评估与胜任力模型的 重要发展方向。
人才评估与胜任力模型的发展趋势
持续发展的人才评估与胜任力模型 体系的特点
挑战：技术更新迅 速，难以跟上发展 步伐
胜任力模型与测评
胜任力的由来
• 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫· C· 麦克利 兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》 （Testing competence rather than intelligence）的文章 中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预 测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功， • 从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； • 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个 人条 件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理 作出了实质性贡献。
D
胜任力要素
表 象 的
知识、技能
海平面 价值观、态度 如：客户满意 如：自信 如：灵活性 如：成就导向
潜 在 的
自我形象 个性、特质 内驱力、社会动机
冰山模型
• 知识：一个人在某一特定领域的专业知识。 • 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的
能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 技能与能力是两个不同的概念 能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成 某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是 从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能 的形成对能力的发展有着重要的促进作用 知识 技能 能力
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义 即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
胜任力与绩效的关系
特征 行为 绩效
人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]
![人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]](https://img.taocdn.com/s3/m/80eebbedf78a6529647d53f9.png)
人才测评中胜任素质模型[基于胜任特征的人才测评]人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]摘要该文总结了国内外有关胜任特征与测评方面的文献，阐述了胜任特征作为人才测评的标准的内涵，进而总结了胜任特征应用于人才测评的作用与意义，最后简要介绍了基于胜任特征的人才测评的技术方法。
本文有助于胜任特征与人才测评课题的进一步研究，对于人才测评的实践具有很强的指导意义。
关键词胜任特征，人才测评，内隐知识，人职匹配。
分类号B849: C93现在，越来越多的理论与实践表明，组织甚至国家的发展更加依赖于员工或公民素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好绩效，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。
胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。
1胜任特征―人才测评的新标准人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策[1]。
这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。
人才测评需要采用科学的方法收集真实准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。
那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。
长期以来，人们主要采用收集学业成绩和工作资历的办法。
直到二战后，开始采用收集智力测验结果方式进行人事决策。
智力测验的效标关联效度（如测验分数与工作绩效的相关）的大小是长期争论的问题。
对此，有的观点认为能力测验对人员选拔是无效的[2]；有的观点认为能力测验在许多工作背景下都是工作绩效的有力预测指标[3]；甚至有的观点认为能力测验在所有的工作背景条件下均有效[4]。
总的说来，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。
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情境面试
• • • • • 假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例：
一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石 床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛 的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
传统人力资源管理模式
Байду номын сангаас
2
传统人力资源管理模式的尴尬
• • • •
岗位招聘 岗位培训 岗位绩效 岗位薪酬
• • • •
任职资格 培训标准 绩效指标 岗位价值
人力资源部的价值信任危机
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。 • 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。 • 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。 • 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 – 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需 完成的任务。 – 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。 – 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。
基于素质剖面的追问
（冒险性30－22）
（顾虑性21－10） 不太喜欢冒险，能够有选 择的接受新事物，有时会 一时兴起做出决定或采取 行动，更多时候是瞻前顾 后，考虑问题较周密、全 面。
（谨慎性9－1） 喜欢熟悉的、安全的和有 保障的生活或工作环境， 有时表现出平淡无奇，缺 乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
题目
导入性问题 行为性问题 智能性问题 意愿性问题 情境性问题
目的
了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
样题
您到这里需要多长时间？ 住在哪里？ 您是如何成功的带领团队 高效工作的？
营销策划、公关人员、艺术家、探险家
管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授
出纳、会计、质检员、流水线操作工
事 决 策 的 指 标 操 作 化 策
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
测评指 标 评 分 表 设 计
基于测评指标的题目设计
指标 剖面
建立共同目标
情境题目的追问
• • • • • 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？
面试题目设计
投射面试
• 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试
最大的区别。
• 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断
考官真正要了解的内容。
投射面试题目范例
低绩效企业的七大特点
• • • • • • • 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 员工大多没有从事最擅长的工作 企业对员工没有统一的行为规范要求 培训流于形式，培训价值没有显现 绩效考核并未被广大员工所接受 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
HRM的终极目标是什么？
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
对核心职责的具体任务分解
核心任务
流程 行为
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指
高 分 － 冒 险 性 － 外 向 ： 中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20% 标准分 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完 题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见， 拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的 存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分 的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能 接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提 出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。
考察人选的逻辑性与综合分析能力
您是看待办公室政治的问 题
招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
考察人选的动机与岗位的匹配程度
可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会 沟通等） 您会如何组织？
应变性问题
考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
妙用导入性问题
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所 有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现
进行观察与记录并进行素质评价。
• • • • 简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。 – 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？ • 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
招聘 选拔
绩效
绩效 评估
培训 开发
薪酬 管理
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管理实践中的现象
什么决定了员工绩效？
性格
技能
知识
动机
价值观
态度
能力
素质的内在机构
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
• •
• •
需要改进
独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ……………
某省移动公司胜任模型
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• • • • • • • • 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• • •
• •
有效性评分标准：（第三层次） 优秀
在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。 ………………
•
•
•
良好
建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议 等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） ……………
面试
讨论
公文筐
管理游戏
模拟面谈
案例分析
主动担当
团队领导
强调分工
关注他人
协调不同意见
主动性
倾听
沟通能力
反馈观点
语言表述
某银行选拔面试指标设计
某企业领导力模型操作化手册