企业战略管理第6章
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企业战略管理第六章
1、霍福尔研究： （1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
#企业战略管理教程第06章
一个国家的地形与气候条件如海拔、温度、湿度等，不仅影响着产 品的生产与适应能力，也关系着市场的建立与发展。
2．社会、人文环境
东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性别、 教育程度、职业、家庭数目与结构等)，是确定目标国家市场规模大 小、商品差别需求的重要指标；教育水平的高低也会影响企业在该 国进行本土化管理和解决技术人员需求；宗教信仰影响着人们认识 事物的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等；社会基础设 施也会对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外，社 会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值 观念、审美观念、民风民俗、语言文字等因素。
其次是在全球范围内优化资源配置，从而 降低获取生产要素的成本。
4．极大地占有低成本资源 5．促进核心竞争力转移 6．获取区域经济效益 二、企业国际化经营战略的含义
企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业)通过系统地 评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要 任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企 业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。
三、成长战略
成长战略，是指国际企业在发展、改组和联 合等方面采取的方法和手段，与企业成长战 略模式基本相同，在此不赘述。
四、公共关系战略
随着国际化经营在深度和广度上的不断发展 ，国际企业所经历的各种冲突越来越多，这 就促使企业重视处理好与各类社会群体之间 的关系——公共关系。因而许多国际企业都 把公共关系放到战略的位置上予以考虑，并 作为一种单独的管理职能。
国际化经营企业在进入国外市场时应全面了
第四节 企业进入国际市场的方式 和战略选择
一、企业进入国际市场的方式
2．社会、人文环境
东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性别、 教育程度、职业、家庭数目与结构等)，是确定目标国家市场规模大 小、商品差别需求的重要指标；教育水平的高低也会影响企业在该 国进行本土化管理和解决技术人员需求；宗教信仰影响着人们认识 事物的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等；社会基础设 施也会对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外，社 会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值 观念、审美观念、民风民俗、语言文字等因素。
其次是在全球范围内优化资源配置，从而 降低获取生产要素的成本。
4．极大地占有低成本资源 5．促进核心竞争力转移 6．获取区域经济效益 二、企业国际化经营战略的含义
企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业)通过系统地 评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要 任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企 业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。
三、成长战略
成长战略，是指国际企业在发展、改组和联 合等方面采取的方法和手段，与企业成长战 略模式基本相同，在此不赘述。
四、公共关系战略
随着国际化经营在深度和广度上的不断发展 ，国际企业所经历的各种冲突越来越多，这 就促使企业重视处理好与各类社会群体之间 的关系——公共关系。因而许多国际企业都 把公共关系放到战略的位置上予以考虑，并 作为一种单独的管理职能。
国际化经营企业在进入国外市场时应全面了
第四节 企业进入国际市场的方式 和战略选择
一、企业进入国际市场的方式
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
企 业 战 略 管 理 课 程：第六章 扩张战略
企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包 （outsourcing）解决。
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章 扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵
第六章 扩张战略
并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系
第六章 扩张战略
并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合
垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平 衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需 要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励
第六章 扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支 持服务或者职能活动。
第六章 扩张战略
横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业 务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件 的整体服务集成提供商。
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章 扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵
第六章 扩张战略
并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系
第六章 扩张战略
并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合
垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平 衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需 要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励
第六章 扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支 持服务或者职能活动。
第六章 扩张战略
横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业 务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件 的整体服务集成提供商。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
【战略管理】第6章、战略联盟
CAPITAL OPERATION
第六章 战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
第六章 战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
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• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中 不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程 不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。
取决于行业间相关性的大小、管理水平和传 统，总部有可能直接从事以降低交易成本和 发挥规模和范围经济效益的经营活动；
与之相适应，分部有可能是独立法人或者非 独立法人；也有可能是经营独立，也有可能 经营不独立；有可能是利润中心，也有可能 是非利润中心。
6.1.3.总部存在的价值
行业经 营单位1
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门的 管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向 管理控制，从行为控制走向财务控制；
6.3.2.企业的管理体制
• 母子公司管理体制
不相关多元化战略
• 各个行业性经营单位基本上是独立配置、 独立运行的企业；
共享和纵向多元化 战略
• 名义上的母子公司/实际上的总部分部 制的管理体制；
国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本 结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。
实施多元化的程度
多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否 则就会犯“过分多元化”的错误。
持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控 制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。
正菱集团在2003年进军房地产开发行业，此后以房地产开发为基点，拓展延 伸了上下游产业链，至今已经形成了“矿山开采-人工砂石-水泥-商品混凝土-水 泥制品-建筑工程-房地产-物业管理”完整的产业格局。
正菱集团于2001年先后进入的担保行业、银行业和小额贷款等金融服务行业， 并且从汽车零配件的商贸物流，向石材、木材、新型材料、钢铁、煤炭及众多工 业产品等贸易和物流领域进军。
在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理 团队更大的权、责和利；
总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施 分权为主的管理模式；
6.2.4.行业组合战略的类型与绩效的关系
企 业 的 经 济 效 益
低度多元化
中度多元化
高度多元化
美国在七十和八 十年度的不相关 多元化发展高潮 最终导致美国大 企业实施重组和 回归主业；
在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复； 重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；
在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多 用“整合型”管理者；
6.2.3.不相关多元化
总部
行业1
行业2
行业3
实施不相关多元化战略的好处
在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关 多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大 器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；
在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多 元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；
实施不相关多元化战略的弊端
• 学习成本高； • 难于形成核心专长 • 增加了代理成本； • 增加了财务风险；
有效实施不相关多元化的策略
可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行 业；
在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理 团队；
增加了代 理成本
弊
端
增加了经
增加了影
营的风险
响成本
市场经济 完善程度
经营环境 不确定性
采取单干 还是战略
联盟?
企业的资 源和能力
以资产性联盟的方式实施纵向整
合战略将有利于发挥这种战略的优势 和克服劣势
有效实施纵向多元化的策略
整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需 要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非 关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑 控股或者合资和参股的方式;
主业
新行 业1
新行 业2
行业多元化发展带来了程度不同的知 识和信息不对称问题；
如何提高行业选择和投资决策的有效 性和效率问题；
如何发展行业组合效益，包括降低交 易成本和发挥范围与规模经济效益问 题；
如何落实行业经营的责、权和利的问 题；
如何管理、控制、评价、激励行业经 营单位进行评价与考核的问题；
多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资 和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。
继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元 化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍 增。
行业多元化的方式
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资 还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、 后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部 风险和内部管控成本问题；
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自 建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购 后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才 的不足；
6.3.行业多元化组合管理模式
如何从能够使公司层战略能够达到1+1+1等于大于3的效果， 不仅与总部构建行业组合的类型及其方式是否恰当，即具 有最大的组合效益，更重要的是总部的管理模式是否能够 将行业组合中的效益“管理”出来；
纵
向
在市场经济不
整
完善或者环境
合 战
相对确定的条 件下,实施这 种战略的动因
传递竞 争力
• 通过传递而获得 高收益
• 通过传递而提升 对市场的控制
略
更强
的
好
防止信 • 增加优势的可保
处
息外泄 持性
实 施
难于获得 规模效益
纵
向 降低了
多 元
创新的 能力
化
的
在市场完善和 相对不确定性 情况下不易实
施这种战略
6.1.2.总部的作用
总部
股东权益 行使部门
行使经营 职能部门
主业
新行业1 新行业2
上述问题最终导致多元化企业使用了总部分 部制的管理体制，其核心就是产权和经营权 分开；
总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、 人事、资产、投资、战略、法律、审计等；
分部接受总部授权负责与行业有关的经营决 策，授权的多少取决于行业间差异大小和企 业的管理传统；
对于行业多元化发展的企业来说，有效的管理模式就是有 效平衡所有权与经营权，即在有效行使所有所有者权益的 同时，最大限度地发挥行业经营单位的经营灵活性；在有 效发挥行业组合效益的同时，最大限度地响应各个行业的 竞争。
6.3.1.总部的职能设置
不相关多元化战略 • 设置与行使股东权益有关的职能部门
中国在九十年代 中期以后的高度 多元化发展导致 大批企业集团陷 入危机和重组。
6.2.6.行业多元化战略的推进策略
行 业 增 10%
新星
坏孩 子
波 士 顿
长
矩
率
金牛 瘦狗
阵
1X
市场占有率
实施多元化的时机
实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元 化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元 化向不相关多元化转变的时机。
6.1.公司层战略的性质和特点
公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过 程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立 和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略 行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理 模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收 益率的目的。
6.1.1.行业多元化与企业总部的产生
2014年，这个柳州最大的民营企业突然在因为资金链断裂而倒闭。目前当地 政府已经介入，正在清理资产，偿还债务的过程之中。
本章的重点内容
掌握公司层战略的定义及性质； 认识多元化企业总部创造价值的方式； 理解并掌握公司层战略的决策框架； 掌握纵向多元化、共享型相关多元化和不
相关多元化的内涵； 理解不同类型多元化战略的主要管理模式； 理解有效实施不同类型多元化战略的方法； 理解多元化战略的推进策略。
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中 不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程 不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。
取决于行业间相关性的大小、管理水平和传 统，总部有可能直接从事以降低交易成本和 发挥规模和范围经济效益的经营活动；
与之相适应，分部有可能是独立法人或者非 独立法人；也有可能是经营独立，也有可能 经营不独立；有可能是利润中心，也有可能 是非利润中心。
6.1.3.总部存在的价值
行业经 营单位1
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门的 管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向 管理控制，从行为控制走向财务控制；
6.3.2.企业的管理体制
• 母子公司管理体制
不相关多元化战略
• 各个行业性经营单位基本上是独立配置、 独立运行的企业；
共享和纵向多元化 战略
• 名义上的母子公司/实际上的总部分部 制的管理体制；
国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本 结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。
实施多元化的程度
多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否 则就会犯“过分多元化”的错误。
持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控 制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。
正菱集团在2003年进军房地产开发行业，此后以房地产开发为基点，拓展延 伸了上下游产业链，至今已经形成了“矿山开采-人工砂石-水泥-商品混凝土-水 泥制品-建筑工程-房地产-物业管理”完整的产业格局。
正菱集团于2001年先后进入的担保行业、银行业和小额贷款等金融服务行业， 并且从汽车零配件的商贸物流，向石材、木材、新型材料、钢铁、煤炭及众多工 业产品等贸易和物流领域进军。
在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理 团队更大的权、责和利；
总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施 分权为主的管理模式；
6.2.4.行业组合战略的类型与绩效的关系
企 业 的 经 济 效 益
低度多元化
中度多元化
高度多元化
美国在七十和八 十年度的不相关 多元化发展高潮 最终导致美国大 企业实施重组和 回归主业；
在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复； 重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；
在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多 用“整合型”管理者；
6.2.3.不相关多元化
总部
行业1
行业2
行业3
实施不相关多元化战略的好处
在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关 多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大 器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；
在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多 元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；
实施不相关多元化战略的弊端
• 学习成本高； • 难于形成核心专长 • 增加了代理成本； • 增加了财务风险；
有效实施不相关多元化的策略
可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行 业；
在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理 团队；
增加了代 理成本
弊
端
增加了经
增加了影
营的风险
响成本
市场经济 完善程度
经营环境 不确定性
采取单干 还是战略
联盟?
企业的资 源和能力
以资产性联盟的方式实施纵向整
合战略将有利于发挥这种战略的优势 和克服劣势
有效实施纵向多元化的策略
整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需 要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非 关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑 控股或者合资和参股的方式;
主业
新行 业1
新行 业2
行业多元化发展带来了程度不同的知 识和信息不对称问题；
如何提高行业选择和投资决策的有效 性和效率问题；
如何发展行业组合效益，包括降低交 易成本和发挥范围与规模经济效益问 题；
如何落实行业经营的责、权和利的问 题；
如何管理、控制、评价、激励行业经 营单位进行评价与考核的问题；
多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资 和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。
继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元 化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍 增。
行业多元化的方式
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资 还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、 后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部 风险和内部管控成本问题；
在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自 建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购 后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才 的不足；
6.3.行业多元化组合管理模式
如何从能够使公司层战略能够达到1+1+1等于大于3的效果， 不仅与总部构建行业组合的类型及其方式是否恰当，即具 有最大的组合效益，更重要的是总部的管理模式是否能够 将行业组合中的效益“管理”出来；
纵
向
在市场经济不
整
完善或者环境
合 战
相对确定的条 件下,实施这 种战略的动因
传递竞 争力
• 通过传递而获得 高收益
• 通过传递而提升 对市场的控制
略
更强
的
好
防止信 • 增加优势的可保
处
息外泄 持性
实 施
难于获得 规模效益
纵
向 降低了
多 元
创新的 能力
化
的
在市场完善和 相对不确定性 情况下不易实
施这种战略
6.1.2.总部的作用
总部
股东权益 行使部门
行使经营 职能部门
主业
新行业1 新行业2
上述问题最终导致多元化企业使用了总部分 部制的管理体制，其核心就是产权和经营权 分开；
总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、 人事、资产、投资、战略、法律、审计等；
分部接受总部授权负责与行业有关的经营决 策，授权的多少取决于行业间差异大小和企 业的管理传统；
对于行业多元化发展的企业来说，有效的管理模式就是有 效平衡所有权与经营权，即在有效行使所有所有者权益的 同时，最大限度地发挥行业经营单位的经营灵活性；在有 效发挥行业组合效益的同时，最大限度地响应各个行业的 竞争。
6.3.1.总部的职能设置
不相关多元化战略 • 设置与行使股东权益有关的职能部门
中国在九十年代 中期以后的高度 多元化发展导致 大批企业集团陷 入危机和重组。
6.2.6.行业多元化战略的推进策略
行 业 增 10%
新星
坏孩 子
波 士 顿
长
矩
率
金牛 瘦狗
阵
1X
市场占有率
实施多元化的时机
实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元 化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元 化向不相关多元化转变的时机。
6.1.公司层战略的性质和特点
公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过 程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立 和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略 行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理 模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收 益率的目的。
6.1.1.行业多元化与企业总部的产生
2014年，这个柳州最大的民营企业突然在因为资金链断裂而倒闭。目前当地 政府已经介入，正在清理资产，偿还债务的过程之中。
本章的重点内容
掌握公司层战略的定义及性质； 认识多元化企业总部创造价值的方式； 理解并掌握公司层战略的决策框架； 掌握纵向多元化、共享型相关多元化和不
相关多元化的内涵； 理解不同类型多元化战略的主要管理模式； 理解有效实施不同类型多元化战略的方法； 理解多元化战略的推进策略。