组织冲突：概念与模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。
TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。
下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。
首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。
竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。
这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。
然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。
适应方式是一种高合作低争取的处理方式。
通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。
这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。
然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。
回避方式是一种低争取低合作的处理方式。
当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。
这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。
合作方式是一种高争取高合作的处理方式。
合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。
这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。
通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。
妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。
妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。
这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。
妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
第十章冲突
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突 图10-3 冲突强度连续体
阶段五：结果 • 群体内冲突的结果
– 功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发 革新与创造，冲突与生产率之间存在正相关。 – 功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的 有效性，如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、 群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标将 为次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的 停顿，并可能威胁到群体的生存。
一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上 存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题， 你们之间相互憎恨。”
• 相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动 力，某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的， 管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺 盛的生命力。
冲突的诊断
诊断要素 争论的焦点 利害大小 利害的相关性 不易解决 原则性问题 大 负相关（一方得益会 引起另一方的相应损 失） 一次性合作 混乱或分裂（领导懦弱） 没有可接受的保持中立的 第三方介入 容易解决 可调和性问题 小 正相关（一方得益 不会引起另一方的 相应损失） 长期合作 组织严密（领导坚强） 有可信赖的、有权 威的中立者
阶段二：认知和个性化
• 认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所 说的条件。 • 个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、 紧张、挫折或敌对。 阶段三：行为意向 • 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行 为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。
高
竞争
协作
•
肯 定 程 度
折衷 回避 迁就
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
行政组织中的冲突管理
第九章行政组织中的冲突管理一、冲突的性质1、什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义包含三个要点：（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。
冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。
冲突属于高对抗性行为。
2、冲突的特性（1）客观性。
（2）主观性。
（3）程度性。
二、冲突的功能1、冲突的积极功能积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
2、冲突的消极功能对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
组织冲突的理解阶段先后顺序
组织冲突的理解阶段先后顺序大致如下：1认识和意识：团队冲突的第一步是认识和意识到冲突的存在。
这需要团队成员和领导者敏锐地观察和洞察团队中的紧张和冲突迹象。
这些迹象可能包括不和谐的氛围、沟通不畅、意见分歧等。
通过及时观察和意识到冲突，团队可以在冲突升级之前采取措施。
2收集信息和分析：一旦认识到冲突的存在，团队需要收集信息并进行分析。
这包括了解冲突的根本原因、涉及人员、冲突的性质和严重程度等。
这一阶段有助于更好地理解冲突，并为后续的解决阶段提供依据和支持。
3定义问题：在收集了足够的信息后，团队需要明确冲突的定义，包括确定冲突的起因、性质、影响范围和潜在的解决方案。
这一阶段有助于将模糊的问题具体化，使团队更好地聚焦于解决冲突。
4制定策略：在定义问题后，团队需要制定解决冲突的策略。
这可能包括选择适当的调解方式、设定目标、制定行动计划等。
策略的制定应基于对冲突的理解和分析，并结合组织的实际情况和资源。
5实施解决：实施解决阶段是落实冲突管理策略的过程。
团队应按照制定的计划行动，采取有效的措施解决冲突，同时监控实施过程中的变化和进展情况。
在实施过程中，团队应保持灵活性和适应性，根据实际情况调整策略。
6评估结果：最后，团队应对冲突解决的结果进行评估。
评估应基于设定的目标进行，评估结果可以帮助团队总结经验教训，进一步改进冲突解决策略和方法。
同时，评估结果也可以为组织提供反馈，以促进组织冲突管理的整体改进和发展。
总结来说，组织冲突的理解阶段先后顺序是认识和意识、收集信息和分析、定义问题、制定策略、实施解决和评估结果。
这一过程是一个循环的过程，可以根据实际情况进行调整和重复，以实现更好的冲突管理效果。
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3)系统模型:主要适用于横向冲突，或者是不同职
能群体之间的冲突
利益群体冲突的一个重要特征是双方谈判代 表要面临双重的问题： 1)确保谈判双方达成一致 2)协调双方可商量的要求和自身团队没有商 量余地的要求
自主权的重要性
上下级的目标利益、需求不完全兼容，所以下级不能基于上 级来界定他们的目标。当组织产生一些非人格化的制度和惯 例行为时，组织中的行为更为可测，这样会减少冲突，同时 也可能会使行为变得刻板，这种刻板的行为在稳定的环境中 减少冲突，在变化的环境中却是冲突的来源。 但是一些领导理论并没有通过增加自治权，而是减少自治 权，强调团队压力；还有一种思路就是通过中间人的方式， 但这种方式会使得中间人亲近一方而疏远另一方。
Administrative Science Quarterly， Management Science，Academy of Management Journal
组织冲突：
指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织 中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不 一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。
冲突被用于各种情境：
冲突行为的前置原因：如资源稀缺，政策差异 当事人的情感状态：如压力，紧张，敌对，焦虑
个人的认知状态：当事人对冲突情形的感知和认识
冲突行为：从消极到公然的攻击
冲突的五个阶段：
稀缺资源的竞争
1.潜在的冲突
自主权的竞争
目标的分歧 “语义模型”—不存在冲突条件被感知冲突 抑制机制 注意力聚焦机制 存在冲突条件但不会达到感知冲突
组织冲突：概念与模型
路易斯· 庞蒂
路易斯· 庞蒂：著名的组织行为家。毕业于卡内基理 工学院(现卡内基—梅隆大学)，并获得工业管理博士 学位。先后任教于匹兹堡大学﹑杜克大学﹑伊利诺 斯大学，最终在伊利诺斯大学担任工商管理学院教授 直至去世。曾担任美国管理学会组织行为分部的主席 (1975—1976)和多家著名学术期刊的编委，如
组织冲突重要的研究方向：
每一个冲突都是由一系列连锁的冲突环节所组成，每个环节都展示 了冲突发展的一种顺序和模式——冲突的操作定义 对于个人或组织，冲突的作用既可能是建设性的，也可能是破坏性 的——冲突的建设作用和破坏作用 冲突并不意味着对组织稳定的是一种威胁，这涉及一个更为复杂的 机制——冲突和平衡
冲突可能有益也可能有坏，有可能既无益也无害。我 们关心的是冲突对组织绩效的影响。 衡量组织优劣的指标
1)生产力：一个能生产更多具有创新性产品的组织优于其他组 织。 2)稳定性：一个有更高凝聚力更强偿付能力的组织好于其他组 织。 3)适应性：一个更善于学习适应内外部环境变化和挑战的组织 优于其他组织。
阶段一
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
潜在冲突 感知的冲突 感觉的冲突 显现的冲突 冲突的结果 减薪5% 取消福利 减薪后仍 员工知道被 抱怨 去芜存菁 有人坚守 减薪 焦虑 公开质疑 共体时艰 岗位 加薪无望 挫折 言语攻击 渡过难关 公开破坏公司 混日子 留不住人才 关门大吉
冲突的建设作用和破坏作用
冲突和平衡
几乎所有的组织研究中都假设冲突会产生不平衡， 这句话的三层意思： 冲突是一种成本
冲突是产生不平衡状态的原因之一
存在一种解决冲突的压力
组织冲突的三个概念模型 1)议价模型: 主要应用于刻画各利益集团之间争夺
稀缺资源的情形
2)层级模型:主要用于分析上下级冲突，也就是沿
着某一层及系统的垂直维度上的冲突
2.感知的冲突
焦虑模型
3.感觉的冲突—冲突的人格化
个人性格的卷入
4.显现的冲突：任何一种冲突所导致的行为。(只有在部分当事 人或者所有当事人全都感觉到他具有冲突意味时才是一个冲 突行为)
5.冲突的结果：冲突被完满解决或当事人不再关注潜在的冲突， 结果会很不错；如果冲突仅仅被悬置而非解决，潜在条件会 恶化，关系缓和之前会以更为严重的方式爆发。
减少横向冲突的方法：
1)通过调整激励系统来减少目标差异，如恰当的选
择、培训、程序分配
减少对公共资源的依赖 放松进度表或者引入缓冲器， 如详细的目录和权变基金 减少一致同意的压力
2)减少职能间的彼此依赖
总结：
本文认为冲突应该被理解为一系列组织行为的动态 过程；冲突并不必然是好的或者是坏的，必须看它 对个人和组织产生的影响；冲突和组织稳定性密切 的联系在一起，冲突是组织行为反馈系统中的关键 变量，最后研究的是冲突理论的三种概念模型。
先前冲突所产生的残留影响
潜在冲突
环境的因素
组织内外的压力
感觉冲突
感知冲突
悬置和聚焦机制
战略考虑
显现冲突
冲突解决机 制的有效性
冲突结果
ห้องสมุดไป่ตู้
冲突发展阶段的动态关系
某建设公司董事长召开经营会议，召告主管在房地 产市场不景气影响下，公司开始亏钱，所以自下个 月起公司全员减薪5%，所有员工福利取消„.减薪政 策经主管转达后，公司的员工人心浮动，工作气氛 开始变得紧张、不信任，有的员工提出离职工申请 有的员工还是坚守岗位。