分销渠道整合
市场营销中的渠道整合策略
市场营销中的渠道整合策略在市场营销中，渠道整合策略被广泛运用，旨在最大化产品或服务的销售和分发效率。
渠道整合策略是指通过整合不同的销售渠道，实现流通和分销环节的优化，从而提升企业的市场竞争力和业绩表现。
本文将从渠道整合策略的定义、重要性、实施步骤和案例分析等方面进行探讨。
一、渠道整合策略的定义渠道整合策略是指企业有意识地将各种不同类型的渠道资源整合起来，通过合理规划和协调，实现各个渠道间的协同作用。
渠道整合策略的目标是提高渠道效率、降低成本，并能够更好地满足消费者的需求。
二、渠道整合策略的重要性1. 提高市场覆盖率：通过整合不同的渠道资源，企业可以拓展产品或服务的市场覆盖范围，更好地满足不同地区和消费群体的需求。
2. 提升分销效率：渠道整合策略可以优化分销和物流环节，减少中间环节的浪费和成本，提高产品或服务的流通效率。
3. 增强市场竞争力：通过整合渠道资源，企业可以实现与竞争对手的差异化竞争，更好地塑造和传递产品或服务的品牌形象，提高市场竞争力。
三、渠道整合策略的实施步骤1. 渠道评估与选择：企业应对现有渠道进行评估，了解各渠道的优势和劣势，并根据市场需求和战略目标选择适合的渠道。
2. 渠道协调与沟通：企业需确保各渠道之间的信息流通畅，协调各渠道的销售和分销活动，避免信息不对称和冲突。
3. 渠道培训与支持：企业应向渠道伙伴提供培训和支持，帮助其更好地了解和推广产品或服务，提升销售和服务质量。
4. 渠道激励与奖励：企业可以通过设立激励制度和奖励机制，激发渠道伙伴的积极性和创新能力，增强渠道整合策略的执行力。
四、渠道整合策略的案例分析以电子消费品行业为例，苹果公司的渠道整合策略堪称经典。
苹果公司通过直营零售店、官方网站和第三方分销商等多个渠道销售产品，实现了线上线下的无缝衔接。
同时，苹果公司在渠道培训和支持方面下足了功夫，为渠道伙伴提供专业的产品培训和市场推广素材，使其能够更好地向消费者传递产品的优势和价值。
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五、渠道整合监控
在多渠道的销售过程中，无政府状态对渠道整 合的效率是具有致命性毁灭能力的。对于一些 新型的、充满活力和挑战的工作团队来说，团 队的每一个成员各自独立完成他们的工作显然 是不可能的。如果没有整合控制，企业可能会 失去潜在客户，也有可能失去现有客户。
渠道整合监控者的职责
确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都 已经准确无误地写成了
一销售过程中的某一项活动
如：呼叫中心在接待询问、接受顾客回访和投诉上比 区域销售代理更有效
渠道间的冲突会增加企业的交易成本 还应考虑如何降低顾客成本
二、渠道整合的目的
中期目的——扩大市场覆盖面和市场份额 长期目的——培养企业的核心竞争力
通过渠道整合，减少冲突，共同增长，形成企业与 渠道之间和谐、健康、稳定的合作关系；
原因：渠道之间存在较强的竞争性，而企业并没有 对它们进行合理分工与整合，没有有效地避免这种 相互侵蚀的局面。
一、渠道组合与渠道整合
多种渠道组合的利用，不可避免地会产生渠道 冲突的问题
多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满
二、渠道整合的目的
短期目的——降低交易成本 对渠道实行科学分工，以最有效的渠道执行某
第八章 分销渠道整合
传统渠道结构不合理、类型单 一、管理不科学和渠道之间 互相不沟通、缺乏合作、矛 盾增加——企业必须实施渠 道整合
本章学习目的
学完本章后，应掌握以下内容： 1.渠道整合与渠道调整之间的联系； 2.渠道整合的目的与过程； 3.渠道调整的过程。
第八章 分销渠道整合
第一节 分销渠道整合概述 第二节 分销渠道整合的过程 第三节 分销渠道调整
购买 购后评价 典型消费者购买决策过程
潜在客户的寻找
分销渠道整合
渠道调整的步骤
诊断调整原因 确定渠道调整目标 明确调整幅度，选择调整方式 渠道评价和管理
渠道调整的风险
中间商的消极反应或引发激烈冲突 初期管理难度增加 引发市场动荡 触犯法律
渠道整合监控
监控的职责
确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都 已经准确无误地完成了 解决诸如渠道移交混乱等问题 确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成 寻求新的销售机遇以增加销售量
渠道整合的目的
短期目的——降低交易成本
如：呼叫中心在接待询问、接受顾客回访 和投诉上比区域销售代理更有效 渠道间的冲突会增加企业的交易成本
中期目的——扩大市场覆盖面和市场 份额 长期目的——培养企业的核心竞争力
分销渠道整合的过程
明确销售过程和渠道组合的模式 评价各类分销渠道的绩效 渠道分工 渠道移交管理 渠道整合监控
分销渠道与渠道整合
渠道组合是渠道管理的必然趋势
渠道组合能增加企业的交易量 渠道组合还可以有效地降低企业的渠道成本
【案例】IBM的计算机分销系统
IBM计算机分销系统
IBM
IBM直销公司
邮销、电话订购
IBM销售公司
向大中企业用户销售
计算机专营商店
零售商、特许品牌店
代理商
需求量小的 中间商及企 业用户
分销渠道调整
渠道调整的原因 渠道调整的内容 渠道调整的步骤 渠道调整的风险
渠道调整的原因
市场环境发生变化： 消费者购买方式发生变化（如：店中店） 市场扩大（如：连锁药店） 新的竞争者兴起（如：外资保险公司） 创新的分销战略出现（如：直销、传销） 产品进入衰退期（如：保健品）
中间经销商
ZARA分销渠道整合分析
关于ZARA集团分销渠道管理的调查报告09级10班王东雪09号1. 前言近几年来，我国服装市场发展的极为迅速，2012年1～3 月，我国纺织服装制造业整体呈现平稳增长的局面，服装企业竞争加剧，优胜劣汰的现象明显。
3 月末，我国纺织服装制造业资产总计为5637.37亿元，同比增长24.32%，服装行业日渐成为中国消费品中新的发展热点和增长点。
2. 分销渠道概述2.1 分销渠道的概念分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个人。
从经济学的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。
分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。
2.2 分销渠道的流程及功能1、分销渠道的流程分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。
广义的渠道流程包括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市场信息流，这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。
一般而言，实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向流程；协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程；而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。
2、功能分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。
主要职能有：信息、促销、接洽、配货、谈判、实体分销功能、融资、风险承担。
前五项功能是为了帮助达成交易的，后两项则是帮助已达到的交易付诸实施。
只有完整的具有以上八项功能的分销渠道才能帮助企业发展。
2.3 分销渠道整合相关容1、分销渠道整合概念整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。
分销渠道整合是以使企业获得更高的利润率和市场覆盖率，获得更大围的客户为出发点，充分考虑分销渠道的外因素，设计修改成成系统的分销体系，并加强对渠道运行中各项容的有效管理，最大限度地挖掘和发挥渠道系统优势。
航空公司客票分销渠道整合构想
全国中文核心期刊研究探索航空公司客票分销渠道整合构想一、航空公司客票分销渠道现状1.分销渠道的类型目前，国内航空客运分销渠道的类型主要有如下几种。
（1）代理人。
航空公司的机票代理人分为一般代理人和旅行社两类。
空运市场的代理商为航空公司销售客票并收取一定比例的佣金。
旅行社不同于以机票转售为全部收益来源的一般代理，它的经营重点在旅游服务，同时还提供机票、旅馆、导购等其他服务。
这些服务属于旅游服务的互补性服务，是旅行社争取客源的一个不可或缺的部分。
（2）直销网点。
航空公司越过代理人利用自身的网点直接将机票销售给客户。
其优点是可以直接接触市场和旅客群体，能够及时了解市场动态并调整销售策略，对渠道的高度控制可以稳定票价，提升公司形象。
缺点是渠道成本很高，市场风险较大。
（3）网络销售。
通过因特网销售客票，使得分销效率更高，成本更低，服务更便捷。
其缺点是目前尚不十分符合旅客的订票习惯，存在各方面的顾虑，安全性受到旅客的怀疑等。
（4）电话销售。
旅客可以通过电话查询航班，订票、更改或者取消订票，甚至咨询、申请特殊服务，等等。
其优点是可以实现顾客跟航空公司的快速沟通，但要求销售员具有良好的个人素质和高超的沟通技巧。
2.渠道整合必要性目前，国内航空公司跟客票代理人的关系比较复杂。
在这场博弈中，有合作，也有竞争。
但总的来说，代理人的市场实力相对强大，掌握的资源相对丰富，其单纯的逐利行为往往导致市场混乱，给航空公司、旅客以及客运市场造成不同程度的负面影响。
（1）代理人控制市场，航空公司受制。
在我国，由于航空销售代理人的市场准入壁垒不高，一般50万元人民币即可。
经10多年市场的优胜劣汰，航空销售代理人市场基本处于饱和状态。
在区域市场上，大约80%的市场份额被20%的代理人瓜分，所以这20%的销售代理人也是各大航空公司共同争夺的对象，但竞争方式却仅仅局限在提高代理费的返还力度上。
代理人可以拿着一家航空公司的折扣向另一家航空公司索取更高的折扣，从而导致航空公司两败俱伤，而代理人却渔翁得利。
分销管理及多分销渠道整合
分销管理及多分销渠道整合1. 引言随着电子商务的迅猛发展，分销管理和多分销渠道整合成为了许多企业关注的重点。
有效的分销管理和整合多个分销渠道可以帮助企业拓展销售渠道、提高市场份额、降低成本，并实现高效的供应链管理。
本文将深入探讨分销管理的概念、挑战、解决方案以及多分销渠道的整合方法。
2. 分销管理的概念分销管理是一种通过合理规划、组织和控制销售网络以达到销售产品或服务的过程。
它涵盖了众多环节，包括渠道招募、培训、销售活动管理、库存控制、绩效评估等。
一个有效的分销管理系统可以帮助企业实现高效的销售和渠道管理，从而取得更大的市场份额。
3. 分销管理的挑战尽管分销管理对于企业来说非常重要，但在实践中也存在许多挑战。
以下是一些常见的挑战：3.1 渠道冲突在多渠道分销中，不同渠道之间可能存在竞争关系，导致冲突和不协调。
例如，不同渠道的定价策略可能不一致，导致销售冲突。
解决这些冲突需要企业制定清晰的政策和合作机制。
3.2 数据管理分销活动涉及大量的数据，例如销售数据、库存数据、渠道数据等。
有效地管理和利用这些数据对于决策和绩效评估至关重要。
但是，数据的质量、准确性和一致性可能受到影响，因此需要建立健全的数据管理系统。
3.3 渠道培训不同渠道的销售员需要具备不同的技能和知识。
而培训和管理大量销售员可能会面临困难，特别是在分布范围广泛的情况下。
因此，企业需要制定有效的培训计划和培训工具。
4. 分销管理的解决方案为了应对分销管理中的挑战，企业可以采取以下解决方案：4.1 渠道合作通过建立良好的合作关系，渠道冲突可以得到缓解。
企业可以与渠道合作伙伴制定共同的销售策略和定价政策，并通过共享数据和信息来增强合作。
4.2 数据整合建立一个集中的数据管理系统，可以帮助企业实现数据的整合和共享。
通过集中管理销售数据、库存数据和渠道数据，企业能够更好地了解市场需求并作出相应的决策。
4.3 培训计划制定全面的培训计划，包括销售技巧、产品知识、渠道管理等方面的培训。
某药业销售渠道整合及管理
4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
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（四）：渠道整合的必要性
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串货原因之一：价差
E、管理培训：提供全方位培训活动。
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2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。
B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分
销网络。
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3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
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（六）、设立渠道整合专项基金
1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销 商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。
2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的
方法：定性和定量考核
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定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
人际关系
对公司的评价
商品的陈列
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定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况
在代理的品种中对我方 产品的重视程度
与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价
企业分销渠道整合的思路与对策
５０《商场现代化》２００８年１月（上旬刊）总第５２６期表 某企业选择供应商的指标评价相关数据其中产品质量、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况，市场影响度指标属于效益型指标；产品价格、售后服务、地理位置指标属于成本型指标。
根据灰色关联系数的计算步骤对表１中数据进行规范化处理后得到的灰色关联系数矩阵为：由表中数据，根据熵值法计算权重的步骤得到各指标的权重为：ｗｊ＝［０．００８５，０．００９０，０．２４１１，０．２７４４，０．２４４０，０．０４９６，０．０９９２，０．００８４，０．０６５７］。
用计算综合评价值公式计算得到各方案的综合评价值为：Ｄｉ＝［０．４８３４，０．４９６５，０．５１２３，０．６６６１，０．６００８，０．６６２８］，得到最优方案为：Ｄ４＞Ｄ６＞Ｄ５＞Ｄ３＞Ｄ２＞Ｄ１。
四、比较与结论虽本文的计算结果与参考文献［３］中的结果（Ｄ６＞Ｄ４＞Ｄ５＞Ｄ１＞Ｄ２＞Ｄ３）不完全一致，但文献［３］中采用的传统ＴＯＰＳＩＳ法没有考虑各评价指标权重的差异性，而本文采用的方法能够克服在方案评定中由于忽视各指标重要性差异，仅以指标与正、负理想指标之间偏离程度作为方案的判断依据而带来的信息流失、误差大等缺陷。
参考文献［４］中采用的案例与参考文献［３］及本文中的案例一致，但对ＴＯＰＳＩＳ法进行了赋权改进，其计算结果与本文基本一致：最优供应商均为供应商４，次优供应商均为企业６，其余供应商优劣排序不同，其原因在于本文与参考文献［４］采用的方法不同，体现出不同方法的适用性和差异性。
但本文所采用的方法概念清晰，计算简单方便，更适合于在具体实际工作中应用。
参考文献：［１］孙元欣：供应链管理原理［Ｍ］．上海：上海财经大学出版社，２００３［２］邓聚龙：灰理论基础［Ｍ］．华中科技大学出版社，２００２［３］白 荣 崔炳谋：ＴＯＰＳＩＳ在供应商选择中的应用［Ｊ］．铁道运输与经济，２００６， ２８（９）：５８－６１［４］周文坤 蒋文春：基于改进ＴＯＰＳＩＳ法的供应商选择方法［Ｊ］．运筹与管理，２００５，１４（６）：３９－４４越来越多的企业，迫于竞争的压力展开了对渠道的构建与争夺。
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这两方面是培养企业核心竞争力的重要环节
第二节 分销渠道整合的过程
一、明确销售过程和渠道组合的模式 二、评价各类分销渠道的绩效 三、渠道分工 四、渠道移交管理 五、渠道整合监控
一、明确销售过程和渠道组合的模式
问题认识 信息收集 方案评价
解决诸如渠道移交混乱等问题 确保销售机遇已经成功地转换成交易的达成 寻求新的销售机遇以增加销售量
由谁来承担协调、监控职责？
简单、周期短的交易——承担销售过程前期任
务的渠道或个人 如：潜在客户的寻找、身份确认和交易达成
复杂、周期长的交易——承担销售过程后期任
务的渠道或个人 如：完成交易及售后服务支持
弱 一般 一般 弱 弱 一般 大 一般 大 弱弱弱 低 一般 低
三、渠道分工（任务匹配）
潜在客户 客户身份 进入销售 销售工作 售后支持
的寻找 的确认
流程
的完成
直接销售 分销商 电话渠道
+ ++ +++
+ ++ +++
+++ +++
+
+++ +++
+
+ +++ +++
因特网 +++ ++
+
+
+
+++：性能最好或成本最低 ++：可以运用 +：不适合或不经济
一、渠道组合与渠道整合
渠道组合必然引发渠道整合 企业需要考虑盈利和最优组合的问题
渠道运作成本不一样，所以并不是所有的渠道都会 给企业带来利润。以一个厨房用具为例，企业在每 次交易过程中的成本底线为400美元，则任何超过 400美元成本才达成交易的渠道都不会给企业带来利 润。如下表所示：
一、渠道组合与渠道整合
一销售过程中的某一项活动
如：呼叫中心在接待询问、接受顾客回访和投诉上比 区域销售代理更有效
渠道间的冲突会增加企业的交易成本 还应考虑如何降低顾客成本
二、渠道整合的目的
中期目的——扩大市场覆盖面和市场份额 长期目的——培养企业的核心竞争力
通过渠道整合，减少冲突，共同增长，形成企业与 渠道之间和谐、健康、稳定的合作关系；
原因：渠道之间存在较强的竞争性，而企业并没有 对它们进行合理分工与整合，没有有效地避免这种 相互侵蚀的局面。
一、渠道组合与渠道整合
多种渠道组合的利用，不可避免地会产生渠道 冲突的问题
多种渠道组合的利用可能会引发顾客的不满
二、渠道整合的目的
短期目的——降低交易成本 对渠道实行科学分工，以最有效的渠道执行某
第一节 分销渠道整合概述
一、渠道组合与渠道整合 二、渠道整合的目的
一、渠道组合与渠道整合
渠道组合——将多种渠道组合在一起，形成一 个体系，其中每个渠道独立的承担着服务于销 售的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。
渠道整合——将企业所有分销渠道作为一个系 统，运用系统理论和方法加以整合，借此来营 造企业的核心能力和竞争优势。
四、渠道移交管理
渠道间的衔接不紧密，容易导致顾客不满 渠道间的任务移交管理不善，会降低整合效率，
甚至使客户流失 例：如电话代理可以接触更多的客户却无法鉴别
潜在客户，而全部移交给销售人员，使销售人 员的浪费大量的时间和金钱在客户追踪上和甄 别上
➢ 渠道移交管理要做好两方面的工作
精确定义任务的完成点 规范定义移交的程序
一、渠道组合与渠道整合
渠道组合是渠道管理的必然趋势
渠道组合能增加企业的交易量 渠道组合还可以有效地降低企业的渠道成本
一、渠道组合与渠道整合
➢ 分销渠道组合的两种基本形式：
集中型：指企业利用多种分销渠道到达一个企业的 细分市场，这些分销渠道彼此会形成重叠，甚至有 时会彼此竞争。
选择型：指企业利用某一相对独立的分销渠道到达 某一特定的企业细分市场，所有分销渠道彼此之间 既不重叠也不竞争。
购买 购后评价 典型消费者购买决策过程
潜在客户的寻找
客户身份的确认
建议书的撰写与 进入销售流程 销售工作的完成
售后支持 典型的销售过程
➢ 售后支持的类型：
基本型：产品售出后不再与顾客联系； 反应型：鼓励顾客若有问题就与之联系 ； 可靠型：产品售出后不久就与顾客联系； 主动型：经常与顾客联系； 伙伴型：与顾客一直相处在一起。
五、渠道整合监控
在多渠道的销售过程中，无政府状态对渠道整 合的效率是具有致命性毁灭能力的。对于一些 新型的、充满活力和挑战的工作团队来说，团 队的每一个成员各自独立完成他们的工作显然 是不可能的。如果没有整合控制，企业可能会 失去潜在客户，也有可能失去现有客户。
渠道整合监控者的职责
确保在整个销售过程中每个必须完成的任务都 已经准确无误地写成了
第三节 分销渠道调整
由于某些原因重新考虑、调 整各渠道设计要素，采用 与以前所使用的分销渠道 系统不同的渠道系统
第三节 分销渠道调整
一、渠道调整的原因 二、渠道调整的内容 三、渠道调整的步骤 四、渠道调整的风险
一、渠道调整的原因
结果动因——现有渠道的市场效果不佳 外部动因——市场环境变化 内部动因——企业分销目标的变化
二、评价各类分销渠道的绩效
信息沟通能力 满足顾客个性化需求 购买风险 顾客服务支持 销售成本
各类分销渠道间接营销 直邮 电话 推销 （间接渠道） 渠道 渠道
网络 渠道
信息沟通能力
强
满足顾客定制化 强
购买风险
小
顾客服务支持
强
销售成本
高
较强 一般 小 强 高
第八章 分销渠道整合
传统渠道结构不合理、类型单 一、管理不科学和渠道之间 互相不沟通、缺乏合作、矛 盾增加——企业必须实施渠 道整合
本章学习目的
学完本章后，应掌握以下内容： 1.渠道整合与渠道调整之间的联系； 2.渠道整合的目的与过程； 3.渠道调整的过程。
第八章 分销渠道整合
第一节 分销渠道整合概述 第二节 分销渠道整合的过程 第三节 分销渠道调整
渠道选择
因特网 直邮/传真回复 电话销售 分销商 区域销售代表
每笔交易成本
40美元 180美元
320美元 410美元
760美元
一、渠道组合与渠道整合
多种渠道组合的利用可能会企业带来“渠道转 移”的问题（渠道间的竞争）
渠道转移是指顾客从一种渠道转移到另外一种渠道， 但并不能给企业带来新业务和新增利润。