战略导向业绩评价1
战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向的业绩评价
以战 略 为 中心 是 当代 国 际范 围 内企 的企 业集 团业绩 评 价 系统设 计如 图 １ 所
可以形 成 对 企业 集 团各 级管 理 者和 普通 业管 理 的基 本 特 征 ， 因此 ，企 业 的一 切 示 。
职工 的约 束 、激 励 和监 控 ，从 而保 障 企 工作 和 所有 管 理 活动 均 应根 据 战略 要 求
维普资讯
战略导 向的业绩评价
文 ／刘振 昆
企业集团业绩评价系统设计
可避 免地 会 出现 与集 团战略 脱 节 、缺 乏 业 绩评 价指 标与 奖惩 制 度结 合起 来 。２ ０
业绩评价系统 ，一般包括业绩指标 时效 性 、无 法满 足 出资 人评 价 企业 经 营 世纪 ９ 年代 以来 ，哈 佛大学 卡普兰 教授 ０ （ 标准） 子系统 、 实际业绩计量子系统 、 业 业绩 的 需要 等 问 题 。 因此 ，开 发适 应 集 有关组织战略和平衡计分卡研究的成果 ，
绩评价 则重视 不够 。２ ０ ０ ２年 ６月 ，财政 标 与 非财 务 指 标结 合起 来 ；三 是如 何将 各 种 机遇 和挑 战 。同时 ，又 要 对 内部条
部 颁发 了 企业 集 团内部 效 绩评 价 指导 意 见》 对 企业 集 团内部业 绩评 价体 系做 ，
出了原 则规 定 。指导 意 见 中指 出 ：企 业
业绩评价系统的构建具有指导作用 ，但
如 果 直接 运 用国家 统 一颁 布 的 企业 效绩
评价 体 系对 所属 企业 进行 业 绩评 价 ，不
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简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系
简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。
正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。
(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。
22.简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。
你填写的答案：正确答案：（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。
2．科学性原则。
应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
3．明确性原则。
（二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。
2．理论验证。
3．进行指标调查，确定指标体系。
4．进行必要的修改和调整。
23.A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。
多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
战略导向的内部审计绩效评价模型构建
、
我们如何
贡 献 于股 东 ？
董事会／ 审计委员会
如何与外部 审计师合作？
高级管理层 ／ 被审计者
外部审计 师
型如图 ｌ 示 。 所
内部审计部门财务角度 Ｉ
为 了 实 现 企 业 价 值
内部审计客户角度
内 部 客 户 董 事 会 ／ 计 委 员 会 审
增值性指标 成本费用的减少 生产率的提高 舞弊的减少
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
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ｌ ———— —— ｒ————— —一 内部审计流程角度 —
增值 的 目 的， 我们在 管理层／ 被 审 计 者 面 前 应 当 如 何表现 ？
内部 审 计 流程
我们 必须怎 么 做才能贡献 于 企业的战略？
图 ２ 内部 审计 平衡 计 分卡 修 正 模 型
要 的作用 。代 表着股 东利益 的董事 会及其 下属 审计 委员会 是 内部 审计 的主要 客户 之一 ，他们 需要 内部审计 提供关 于高级 管理层 职 外 部 客 户 ｌ １ 流程成本 责 履行情 况的信 息。 内部 审计服 务于董 事会／ 审计 委员 会是完全 外部审计 站 在股东 利益立 场上 的， 因此 ， 内部 审计在这 一维度 的 目标 是 “ 我 内部审计学 习和创新角度 们 如何贡 献于股 东？” 监管人员 （ ） 二 高级 管理 层／ 审计 者 被 员工素质 职 业 团 体 高级 管 理层 既是 内部 审计 的审 计对 象 又 是 内部 审计 的服务 专业胜任能力 企业客户等 对 象。 当内部审计 受托于 董事会 ／ 审计 委员会 的时候 ， 高级管理 层 培训与发展 就 是被审计 者 ，当内部审计 受托 于高级 管理层 而对各个 业务或 职 能 部门进 行监督 并提 出建 设性 意见 的时候 ，高级 管理 层就是 内部 审计 的 委托人 。这个 维 度是 内部 审 计 贡献 于企 业 战略 的 重要 方 图 １ 内部 审计 平衡 计 分 卡基 本模 型 面 ，内部 审计面 临着如何 在高级 管理层 面前扮 演好这 两个完 全不 资料来源：根据赵红英 ：“ 对现代 内部审计业绩评价模式的探 同的角 色 ， 如何协 调不 同客户 之间关 系的 问题 。 因此 ， 这一 维度 内 部审计 的 目标是 ；为 了实现企业 价值 增值 的 目的 ， 们在管 理层／ “ 我 讨” 《 ， 经济研究导刊》 ２Ｏ 年第 ４ ，Ｏ６ 期整理 被审计 者面前应 当如何 表现 ？” 平衡计 分卡是 战略性绩 效评价 的方法 ， 是将 企业 或部 门的战 （ 外部 审计师 三） 略规 划化为 战略行 动的工具 。但是 Ｋ ｐ ｎ和 Ｎｒｎ 明的平 衡计 ａｌ ａ ｏｏ发 ｔ 随 着 内部 审计职 能范 围的不断拓 展 ， 次不断提 升 ， 自内部 层 来 分卡并 不能 完全适 用于任何 一个部 门绩效 评价 。将平 衡计分 卡引 和外部 的综合 评价必将 成为 内部审计 绩效评 价的一 个主要 趋势 。 入 内部审计 部门 ，必须 结合 内部审计 部 门的特征 ， 能真正 的发 而选 择 外部 审计 作 为 内部审 计 绩效 的外 部评 价 者具 有 多 方面 的 才 挥平 衡计分 卡的作 用。本文 认为 ，内部 审计部 门财务 维度指 标并 优势 。首 先他们 有共 同的理论基 础 。本 文选择 外部 审计师作 为外 不能 合理反 映内部 审计部 门的绩效 ，因为 ： 先 内部 审计部 门实 部评价 者 ，因为 外部审计 是确保 企业外 部受托 责任有 效履行 的基 首 质上 是一个 服务于 其它部 门的独立 评价 和咨询部 门 ，它对企 业产 础 ， 建 良好公 司治理 框架 的重要 保障 ， 是构 而战略审 计阶段 内部审 生 的效益是 通过其 他多个部 门 的努 力和配 合而得 以实 现的 ，是间 计 的职 能 已经 上升到公 司治 理的层次 ，对受托 责任监 督 已经从 企 接 的增值 ； 二 ， 第 内部审计 部 门基 于企业 的战 略 ， 关心 的不仅 仅是 业 内部 延伸至 企业外部 。内部 审计与 外部审计 有 了共 同的 目标 和 企业 当期 的业绩 ， 关注企 业的 长远利 益 ， 更 因此 ， 内部 审计部 门产 新 的合作 领 域 ，利用 外 部审 计评 价 内部 审计 绩 效更 加 合 理和 专 生 的效益具 有长远 性。财务指 标反映 的是直接 、 短期 的业绩 ， 不符 业 。其 次 ， 上市公 司而言 ， 对 外部 审计 为了节省 时间和 费用 ， 希望 合 内部审计 部门 的特征 ；第 三 ，内部 审计很 多时候扮 演的是 监督 能够最 大 限度 地利用 内部审 计的工作 成果 ，通过对 内部审计 工作 的角色 ，对受托 者产生 一定 的威慑作 用 ，这个 威慑作 用可 以减少 的评价 来定夺 对内部 审计工 作成果 的利用程 度 ； 三 ， 第 外部 审计师 成本 费用 ， 高生产 率等 ， 提 但是 这些都 是对企 业隐性 的价值增 值 ， 与 内部 审计 师没有根本 的利 益冲突 ，所 以外 部审计 师对 内部 审计 无 法准确 的度量 ；最后 ，内部 审计贯 穿于企业 战略 管理过程 的始 的绩效 评价更 为客观 、 专业 。在这个 维度 内部审计 的 目标是 ： 如 “ 终 ， 业经 营管理 的每一个 环节都 留下 了内部审计 的足迹 ，如果 何与外 部审计 师合作 ？” 企 计量 内部 审计在每 一个环 节所产 生的绩 效 ， 样不符 合成本 效益 这 （ ） 四 内部 审计 流程 原则 。所以 ， 平衡计 分卡模 型引入 内部 审计部 门时 ， 须对其 在将 必 内部审计 流程是 内部 审计服务 质量 的重要支撑 ，是 内部 审计 加 以修正 。 绩效 的 “ 硬件 ” 响因素 。如果 没有先进 的 内部 审计流 程 ， 影 内部 审 内部审 计提供 的产 品是 服务 ， 以接受 内部审计 服务 的客户 计 的地 位再 高 ，独立性再 强也不 可能 产生高 的绩效 。所 以内部审 所 是评价 内部审计绩 效 的重要维 度。内部审计 在企业 内部 的报告对 计 流程 是 内部 审计绩 效的 基础 ，这个 维度 内部审计 需要考 虑的 问 象 ，即服务 的客户 主要有 审计委 员会和 高级管 理层 ，外部 的服务 题是 ：我们必 须怎 么做才 能贡献 于企业 的战略 ？” “ 客户主要 有外部 审计师 。所 以本文 把内部 审计 的客户维度 分解 为 （ ） 五 学习与创 新 董事会／ 审计委 员会 ， 高级管 理层和外 部审计 师 ， 去除 内部 审计绩 内部 审计贡献 于企业 的战略 管理 ，必须 不断 的学习 和创新 。 效评价 的财务维 度 ，保 留内部审计 流程 以及学 习与创 新维度 ，建 企业 所生存 的环境 千变万 化 ，因此企 业 的战略也要 随着环 境的变 立了修正 的 内部 审计平 衡计分 卡模 型 ， 如图 ２ 所示 。 化 而不断调 整 ，对 内部 审计 的流程不 断提 出新的挑 战。 内部审计 二、 内部审计 平衡计 分卡绩 效评价 模型 阐释 流 程的革新 离不开学 习与 创新 。因此 ，学 习与创新 是 内部 审计绩 内部审 计平 衡计 分 卡模 型 为 内部 审计 绩效 评 价 体 系的 构建 效 的深层驱 动 因素 ， 是基础 ， 有创新 和学 习 ， 没 就不 能有先进 的 内 提供 了基 本框架 ，它以 内部 审计部 门特征 为依据 ，是对 内部审计 部 审计 流程 ， 没有先进 的 内部审计 流程 ， 就不能提 供令人 满意 的内 部门战略 的分解 ， 并告 诉人们 应该从 哪些 方面来 考虑 内部 审计部 部 审计 服务 ， 最终就 不能促进 企业 的价值 增值 。所以 ， 内部审计要 门的绩效 。 贡献 于企业 动态 的战略变 化 ， 考虑 “ 就要 如何持续 提高竞 争力并创 （ ） 一 董事会／ 审计委 员会 造 价值 ？ ” 战略 审计 阶段 ，内部审计 在公 司治理 过程 中扮演着重 要 的角 （ 作者 ：乍 聿 梅 韩朝莉 ， 单位 ： 南京理工大学经济管理学院） （ 自 摘 会计之友 》 太原 ）０ ８９ 上）６ ６ ） （ ２Ｏ ． （ 。６ ８ 色 ， 降低股东 、 对 董事会 、 高级 管理层 之问 的信息 不对称发 挥着重
EVA与BSC相融合的业绩评价模式探讨
EVA与BSC相融合的业绩评价模式探讨EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）是两种常用的业绩评价模式，它们可以相互融合，提供更全面的业绩评价指标。
本文将探讨EVA与BSC相融合的业绩评价模式，并分析其优势和应用方法。
首先，EVA是一种以经济利润为核心的业绩评价指标，它通过扣除资本成本来衡量企业创造真正价值的能力。
而BSC是基于多维度、平衡性的业绩评价模式，包括财务、顾客、内部过程和学习与成长四个维度。
相互融合后，EVA和BSC可以在经济利润的同时，分析企业在各个维度的绩效表现。
融合EVA和BSC的模式可以按照以下步骤进行：1.设定战略目标：根据企业的发展战略，确定相应的EVA和BSC的目标指标。
在EVA方面，可以设定经济利润的增长目标；在BSC方面，可以设定相关的财务、顾客、内部过程和学习与成长的目标。
2.制定绩效指标：基于EVA和BSC的目标指标，制定相应的绩效指标。
对于EVA，可以设定经济利润率、资本回报率等指标；对于BSC，可以设定财务指标（例如营业收入增长率）、顾客指标（例如客户满意度）、内部过程指标（例如生产效率）和学习与成长指标（例如员工培训率）。
3.收集数据：收集企业相关的财务和非财务数据，用于计算EVA和BSC的绩效指标。
财务数据包括营业收入、成本、资产等；非财务数据包括员工满意度调查、顾客调查等。
4.计算绩效：根据收集的数据，计算EVA和BSC的绩效指标。
EVA可以通过扣除资本成本计算得出；BSC可以通过权衡各个维度的指标得出。
5.分析绩效：通过对EVA和BSC的绩效指标进行分析，评估企业在经济利润和各个维度上的绩效表现，识别问题和改进的机会。
优势：1.综合性评价：融合EVA和BSC可以同时评价企业的经济利润和各个维度的绩效，提供全面的业绩评价指标。
2.激励机制：EVA和BSC可以作为激励机制的依据，激励员工在经济利润和各个维度上的绩效表现。
3.战略导向：通过设定战略目标和绩效指标，融合的模式可以将业绩评价与企业的战略目标相衔接，引导企业的业务发展。
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
对领导工作业绩的评价
对领导工作业绩的评价领导是组织中至关重要的角色之一，领导者的工作业绩直接关系到整个组织的发展与成就。
对于领导者工作业绩的评价，既是对其工作的肯定与鼓励，也是为了找出存在的问题并提出改进意见。
以下是对领导工作业绩的评价。
一、目标设定与策略规划优秀的领导者具备明确的目标设定能力，并能制定相应的策略规划。
他们能够充分理解组织的发展方向与需求，在此基础上确定战略目标，并制定可行的实施计划。
优秀的领导者还能够根据内外环境的变化进行及时调整，并保证目标的顺利实现。
二、决策能力领导者在面临困难、复杂的问题时，需要准确分析和判断，并做出决策。
优秀的领导者具备敏锐的洞察力和决策能力，能够迅速找出问题的关键因素，并制定出合理的解决方案。
他们注重数据分析和风险评估，在做出决策前充分考虑各种因素的影响，以确保决策的科学性和可行性。
三、团队管理领导者的团队管理能力直接影响到组织的凝聚力与创造力。
优秀的领导者善于激励与引导团队成员，鼓励他们积极参与工作、提出创新思路，并建立良好的沟通与协作机制。
他们能够合理分配资源，培养团队成员的能力，并及时解决团队中存在的问题。
四、沟通与协调能力领导者在组织中扮演着沟通和协调的重要角色。
优秀的领导者具备良好的沟通技巧和协调能力，能够与各级管理者、员工以及其他利益相关者进行有效的沟通与协调。
他们倾听他人意见，积极回应问题与反馈，并能够与不同利益相关者达成共识，实现组织整体利益的最大化。
五、成果导向优秀的领导者注重结果导向，能够不断追求卓越，并推动组织实现可持续发展。
他们设定明确的工作目标，并能够带领团队积极努力，持续提高工作效率与绩效。
优秀的领导者还能够对成果进行评估和反馈，及时调整工作方向，并通过激励措施激发团队成员的工作动力。
六、个人榜样力优秀的领导者是整个组织中的榜样，他们以身作则，展现出优秀的职业道德和领导力素质。
他们注重个人修养和专业素养的提升，并能够利用自身优势与经验指导团队成员的成长。
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战略导向业绩评价1第三十一章业绩评判概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析....................................... - 2 -二、经济学家对托付代理关系的分析....................................... - 5 -三、本书的几点认识 .................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述 ........................................ - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述 .............. - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述 ..... - 18 -第三节业绩：治理目标及事实上现过程................................ - 20 -一、治理的本质 ............................................................................. - 20 -二、业绩的内容：治理目标及事实上现过程 ....................... - 25 -三、治理目标.................................................................................. - 26 -四、治理过程.................................................................................. - 33 -第四节业绩评判与战略的关系..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 34 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 36 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评判三者的关系 -38 -第三十二章企业整体业绩评判............................................................ - 39 - 第一节企业整体业绩评判概述................................................... - 40 -一、企业整体业绩的概念 ........................................................... - 40 -二、企业整体治理过程的内容 .................................................. - 43 -三、企业整体业绩评判标准体系.............................................. - 43 -第二节企业整体治理过程评判标准之一：战略治理评判标准- 47 -一、企业战略治理评判标准的差不多思路............................ - 48 -二、战略治理概念结构................................................................ - 50 -三、战略治理指南......................................................................... - 54 -第三节企业整体治理过程评判标准之二：企业治理评判标准... -57 -一、企业治理概念结构................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................ - 63 -第四节企业整体治理过程评判标准之三：企业组织评判标准- 65 -一、企业组织概念结构................................................................ - 65 -二、组织治理指南中的组织治理要素..................................... - 69 -第五节企业整体治理结果评判标准之一：现行模式评述 ... - 70 -一、财务模式.................................................................................. - 70 -二、综合模式：平稳计分卡....................................................... - 86 -第六节企业整体治理结果评判标准之二：因果客观模式 ... - 89 -一、因果客观模式的差不多思路.............................................. - 89 -二、财务业绩评判标准.............................................................. - 91 -三、缘故业绩综合评判标准....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评判..................................................................... - 96 - 第二节营销治理评判标准.............................................................. - 96 -一、营销治理过程评判标准....................................................... - 96 -二、营销治理结果评判标准..................................................... - 105 -第三节生产治理评判标准............................................................ - 110 -一、生产治理过程评判标准..................................................... - 110 -二、生产治理结果评判标准..................................................... - 113 -第四节设备治理评判标准............................................................ - 114 -一、设备治理过程评判标准..................................................... - 114 -二、设备治理结果评判标准..................................................... - 117 -第五节质量治理评判标准............................................................ - 119 -一、质量治理过程评判标准..................................................... - 119 -二、质量治理结果评判标准..................................................... - 124 -第六节供应治理评判标准............................................................ - 127 -一、供应治理过程评判标准..................................................... - 127 -二、供应治理结果评判标准..................................................... - 131 -第七节人力资源治理评判标准................................................... - 132 -一、人力资源治理过程评判标准............................................ - 132 -二、人力资源治理结果评判标准............................................ - 136 -第八节财务治理评判标准............................................................ - 137 -一、财务治理过程评判标准..................................................... - 138 -二、财务治理结果评判标准..................................................... - 143 -第九节会计治理评判标准.............................................................. - 144 -一、会计治理过程评判标准..................................................... - 144 -二、会计治理结果评判标准..................................................... - 152 - 第三十四章岗位业绩评判................................................................... - 153 - 第一节岗位业绩评判的一样方法 .............................................. - 154 -一、岗位业绩评判的概念 ......................................................... - 154 -二、岗位业绩评判的原则 ......................................................... - 155 -三、岗位业绩评判要素.............................................................. - 157 -四、岗位业绩评判主体.............................................................. - 158 -五、岗位业绩评判的程序 ......................................................... - 161 -六、岗位业绩评判的方法 ......................................................... - 163 -七、业绩评判的准确性.............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评判 ....................................................... - 170 -一、岗位业绩评判标准概述..................................................... - 170 -二、岗位治理过程评判标准..................................................... - 173 -三、岗位治理结果评判标准..................................................... - 184 -业绩评判是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评判机制。