印象笔记面临倒闭估值10亿的公司如何走向衰亡
分众失败案例总结范文
摘要：本文通过对分众传媒近年来的失败案例进行总结与分析，旨在找出失败的原因，为我国传媒行业提供借鉴，以避免类似问题再次发生。
分众传媒作为我国户外广告行业的领军企业，曾一度风光无限，然而，近年来却遭遇了一系列失败。
本文将从以下几个方面进行总结与分析。
一、案例背景分众传媒成立于2005年，是国内领先的户外广告企业，业务覆盖全国多个城市。
公司主要业务包括电梯广告、影院广告、交通广告等。
在过去的十几年里，分众传媒凭借其独特的商业模式和强大的执行力，一度成为我国户外广告行业的领军企业。
二、失败案例1. 市场拓展失败近年来，分众传媒在市场拓展方面遭遇了挫折。
一方面，公司拓展新业务的速度放缓，未能有效填补原有业务的空缺；另一方面，公司在拓展新市场时，遭遇了激烈的市场竞争，市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
2. 产品创新不足分众传媒的产品创新不足，未能紧跟市场发展趋势。
在互联网、大数据、人工智能等新兴技术的冲击下，分众传媒的传统广告业务面临着巨大的挑战。
然而，公司在产品创新方面却进展缓慢，未能及时推出具有竞争力的新产品。
3. 财务状况恶化近年来，分众传媒的财务状况持续恶化。
一方面，公司业绩增长乏力，净利润连续多年下滑；另一方面，公司负债率居高不下，财务风险加大。
三、原因分析1. 市场环境变化随着我国经济进入新常态，广告市场增速放缓，竞争日益激烈。
分众传媒未能及时调整战略，适应市场变化，导致市场拓展失败。
2. 产品创新不足分众传媒在产品创新方面投入不足，未能紧跟市场发展趋势。
在新兴技术的冲击下，公司传统业务面临挑战，而新产品研发进度缓慢，导致产品创新不足。
3. 管理层决策失误分众传媒的管理层在决策过程中存在失误。
如对市场环境的判断不准确，导致公司战略调整不及时；在财务风险控制方面，管理层未能采取有效措施，导致公司财务状况恶化。
四、总结与启示分众传媒的失败案例为我国传媒行业提供了宝贵的教训。
以下是一些启示：1. 重视市场环境变化，及时调整战略。
火锅倒闭数据分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着我国经济的快速发展，火锅行业在近年来迅速崛起，成为餐饮行业的一大亮点。
然而，在繁荣的背后，火锅行业也面临着激烈的竞争和不断的市场淘汰。
本报告通过对火锅行业倒闭案例的数据分析，旨在揭示火锅行业倒闭的原因，为火锅企业和投资者提供参考。
二、数据来源本报告所采用的数据来源于以下几个方面：1. 国家统计局、商务部等官方统计数据；2. 火锅行业相关研究报告；3. 火锅行业新闻报道、论坛、社交媒体等网络数据；4. 对火锅行业倒闭企业的实地调研。
三、火锅行业倒闭案例分析1. 案例一：某火锅连锁企业该火锅连锁企业成立于2010年，曾一度在市场上取得了较好的业绩。
然而，由于近年来市场竞争加剧，该企业陷入经营困境，最终于2019年宣布倒闭。
倒闭原因分析：（1）选址不合理：该企业在扩张过程中，过分追求快速扩张，忽视了市场调研和选址，导致部分门店位于商业氛围较差、客流量较小的地段。
（2）产品同质化严重：该企业的产品与其他火锅品牌相似度较高，缺乏特色，难以吸引消费者。
（3）管理不善：企业内部管理混乱，员工流动性大，导致服务质量下降。
2. 案例二：某火锅品牌加盟店该火锅品牌加盟店于2016年开业，但由于经营不善，于2018年倒闭。
倒闭原因分析：（1）品牌方支持不足：加盟店在经营过程中，品牌方在选址、培训、营销等方面支持力度不够，导致加盟店经营困难。
（2）成本控制不力：加盟店在经营过程中，对成本控制不力，导致盈利能力下降。
（3）市场竞争激烈：该地区火锅品牌众多，消费者选择余地大，加盟店在竞争中处于劣势。
四、火锅行业倒闭原因分析1. 市场竞争激烈：随着火锅行业的快速发展，市场竞争日益激烈，部分企业难以在竞争中脱颖而出。
2. 选址不合理：部分火锅企业在扩张过程中，过分追求快速扩张，忽视了市场调研和选址，导致部分门店位于商业氛围较差、客流量较小的地段。
3. 产品同质化严重：火锅行业产品同质化现象严重，缺乏特色，难以吸引消费者。
著名企业由盛转衰的例子
著名企业由盛转衰的例子
1. Blockbuster: 长期以来，Blockbuster是美国最大的电影租赁商。
但随着时代的进步，数字流媒体的兴起，Blockbuster的实体店业务逐渐衰落。
最终，公司在2013年宣布破产。
2. Kodak: Kodak是世界上最早的摄影器材制造商之一。
但随着数字摄影的流行，Kodak未能及时转型，错失了时机。
该公司在2012年从纽约证券交易所摘牌，并在同年申请破产。
3. Nokia: Nokia曾经是全球最大的手机制造商之一，但由于未能及时跟上智能手机革命的步伐，遭受了重大挫败。
2014年，诺基亚将其手机和设备业务出售给微软。
4. Sears: Sears曾经是美国最具标志性的零售商之一。
然而，在过去10年里，Sears的销售额一直在下降，宣布关闭大量门店和裁员。
最终，该公司于2018年申请破产。
5. MySpace: 在社交媒体的兴起之前，MySpace是最受欢迎的社交网络之一。
但在Facebook和Twitter兴起后，MySpace的用户群就开始流失。
最终在2013年被售给了广告营销公司Viant。
创业失败的名人案例
创业失败的名人案例【篇一：创业失败的名人案例】说过这样一句我最大的心得就是思考别人怎么失败的，哪些错误是人们一定要犯的。
马云表示，做企业着实不易， 95%的企业都倒下了，避免犯倒下的人犯的错创业路上，谁敢说没有栽过跟头？曾遭破产，被员工骗血本无归，周鸿?惨变流氓软件之父 ,这些互联网大佬也都经历过血的教训，不同的是他们并未一蹶不振，而是从失败中不断总结，重新再出发。
整理出10个互联网大佬们创业失败的经历和感悟，希望能给创业路上的你一点激励和启示。
1、马云：阿里巴巴董事局主席市值1825亿美元【失败经历】马云历经三次创业，直到阿里赴美上市。
1994年，马云创立第一个机构：海博翻译社。
第一个月收入700元，房租2,000元。
马云独自背起麻袋去义乌，摆小摊养活翻译社。
1995年，马云意外在西雅图接触到互联网，他认定了互联网是未来的方向。
回国后马云和妻子、朋友筹集2万人民币创立了海博网络，并且启动了中国黄页项目。
但是和杭州电信合作后，双方产生分歧，让马云决定放弃网站。
1997年底，马云受邀担任中国外经贸部中国电子商务中心总经理，开始接触到外经贸业务，马云做b2b网站的想法开始逐步成熟。
1999年，35岁的马云决心南归杭州创业，开始自己的又一个创业公司阿里巴巴。
【失败感悟】在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。
我最大的心得就是思考别人怎么失败的，哪些错误是人们一定要犯的。
马云表示，做企业着实不易， 95%的企业都倒下了，避免犯倒下的人犯的错误，把错误变成营养，就能成为那幸存的5%。
2、雷军：小米创始人现估值450亿美元【失败经历】在成功前，他曾创立三色公司，因无法盈利破产。
在大学时，雷军读了一本讲述盖茨、早年创业传奇的书《硅谷之火》，对他有极大触动我深深地被乔布斯的故事所吸引。
在武汉电子一条街打拼一段时间后，自我感觉良好，就开始做梦：梦想写一套软件运行在全世界的每台电脑上，梦想创办一家全世界最牛的软件公司。
OneWeb倒下,资本的耐心决定成败
04《卫星与网络》2020年03月OneWeb倒下，资本的耐心决定成败？3月27日，距离成功发射34颗卫星还不到一周，OneWeb 出人意料突然宣布申请破产，那么，是什么令这个曾经与马斯克的星链计划和亚马逊贝佐斯的柯伊伯项目并称为全球卫星互联网领军者的明星创企突然倒下？OneWeb首席执行官阿德里安·斯特克尔将正在流行的新冠肺炎疫情作为向纽约南区美国破产法院提交破产申请的理由。
据称，OneWeb自2020年初以来一直在寻求新的资金，“虽然公司接近获得融资，但由于与新冠病毒扩散相关的财务影响和市场动荡，这一过程没有进展。
”从表面上看，OneWeb倒下的直接原因是自身造血能力不足，严重依赖外界融资造成的。
但从深层次来看，OneWeb的失败与其资本的耐心紧密相关。
对于OneWeb的命运，铱星首席执行官Matt Desch 的话一针见血：“大型星座系统的建造是需要资本密集的，投资者必须非常耐心，因为回报不会立竿见影。
但很不幸，OneWeb 的投资者没有耐心。
”作为OneWeb主要投资者的软银显然并不具备这样的心理准备。
尽管软银的支持使+ 沈淮OneWeb与马斯克的SpaceX和亚马逊的Kuiper 项目并驾齐驱，但资本的耐心却让三者的命运在特定的节点上发生迥然不同的变化。
相较软银孙正义这样单纯的投资者，马斯克和贝佐斯对卫星互联网星座的态度更清醒，眼光也更长远。
实际上，马斯克对星链计划的现实收益的期望值是并不太高的，他在前不久的世界卫星大会上曾谈到：“不少公司都曾尝试建立低轨通信卫星网络，但都未能逃脱破产的宿命。
SpaceX 正在努力完成的目标就是“不破产”。
而贝佐斯则每年出售超过10亿美元的亚马逊股票，并将其投资于Blue Origin。
相信对Kuiper项目投入也有着持久战的思想准备。
”毫无疑问，从OneWeb的倒下可以看到，卫星互联网星座竞争正在成为一场资本的耐心与实力的比拼，谁能坚持到最后，谁就能笑到最后。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
业绩不好总结
业绩不好总结目录1. 业绩不理想概述 (2)1.1 业绩表现回顾 (2)1.2 业绩不达标的根本原因分析 (3)2. 市场环境分析 (4)2.1 宏观经济形势 (5)2.2 行业竞争状况 (6)2.3 市场需求变化 (7)3. 内部管理与执行 (7)3.1 战略规划与执行 (8)3.2 团队建设与能力 (9)3.3 运营效率与成本控制 (10)4. 问题与挑战 (11)4.1 客户满意度下降 (12)4.2 市场份额萎缩 (13)4.3 关键资源不足 (14)5. 具体案例分析 (15)5.1 某类产品销售不畅 (16)5.2 某项目执行延误 (17)5.3 某市场开拓失败 (18)6. 员工绩效与激励 (19)6.1 员工士气与动力 (21)6.2 KPI与绩效考核 (23)6.3 激励机制与奖励政策 (23)7. 改进措施与行动计划 (24)7.1 短期策略调整 (25)7.2 长期发展规划 (26)7.3 预测与风险管理 (28)1. 业绩不理想概述本季度年项目阶段业绩未能达到预期的目标。
整体市场环境（简要描述市场环境不利因素和挑战，例如经济下滑、竞争加剧等），同时内部（简要分析导致业绩不佳的内部因素，例如产品迭代不足、市场推广不力、团队管理问题等）也对成绩产生了一定的负面影响。
具体表现为（列举关键业绩指标的差额和下滑情况），与年初设定的目标相比，（例如销售额下降了X，利润率下降了Y），未能实现预期增长。
1.1 业绩表现回顾我们齐聚一堂，审视并剖析那些影响了我们团队及个人业绩的成败因素。
让我们共同关注第一点：业绩表现回顾。
市场拓展方面，尽管我们努力扩大品牌影响力并引入新产品线，但市场反应未能如预期热烈，这对我们预期的业绩增长造成了直接冲击。
分析其原因，可能包括市场推广策略的不够精准、竞争过于激烈、或者是产品在该市场定位的不明确。
在客户关系层面上，客户满意度和忠诚度的提升是推动业绩持续增长的关键。
reing公司成败十大原因
公司失败的十大原因最近,几乎每个月都会传来一个业界巨擘轰然倒地的声音;安然Enron、世界电信Worldcom、Global Crossing、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest……它们一个个相继陨落;为什么这些公司会陨落虽然我们必须承认,导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特有的文化,每个公司倒闭的原因各不相同,但通过认真分析,我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律;而了解这些,无疑对所有企业都大有裨益;有多少家公司已经倒闭实在太多了;据统计,2001年美国宣布破产的国有公司有257家,总资产高达2580亿美元,大大超过了前一年的纪录：176家公司和950亿美元;分析家预计,今年这一数字仍会保持在这个水平,因为仅第一季度就有67家公司破产;这些可不是业绩平平的一般公司,而是被广泛认为不会倒闭的Fortune500强中的公司;对此,Fortune不无担心,“如果势态继续这样发展,恐怕明年我们列齐500强排行榜都有困难;”为何这些公司会陨落虽然这些公司的CEO想方设法找出许多人所共知的借口,如经济低迷、市场动荡、日元疲软、竞争激烈,等等这些实际上他们无法控制的因素,但认真分析一下这些公司陨落的前前后后,就会发现,除了上述所说的天灾人祸外,这些大公司惨遭失败只有一个简单的原因：管理失误;谈到失误,必须承认,陨落通常牵涉到一家公司自己所处的行业或企业所特有的文化等因素;正如托尔斯泰所言：幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸;公司陨落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星稍纵即逝安然；有的如同白矮星游移不定AT＆T；还有的历经数十年终于消亡宝丽来;实际上,我们这里所说的陨落未必仅指破产,一下子在市场中失宠也是一种陨落;例如,据货币管理公司艾伦森合伙人称,在最近的熊市中,美国100家大公司中有26家的市场价值至少缩水三分之二,包括嘉信理财、AT＆T、AOL时代华纳和盖普等知名大公司,而在美国1990年的熊市中,却没有一家这样的大公司出现市值缩水;这种陨落的绝对速度令人不安;其实,不难发现导致公司失败的是一些常犯的错误：傲慢、自负、缺乏沟通、疏于管理、贪婪及其它阴谋诡计;虽然CEO们想方设法找借口,但他们却忘了一个真正的原因：自己所犯的失误;以下是需要避免的十大失误,希望能对其余的公司有所警戒;失误一：被成功冲昏头脑欧里庇得斯在近2500年前说过：“神要让谁灭亡,必先使他疯狂;”而在现代,神会先让受害者享受40年的成功;许多研究表明,在经历长期的成功之后,人们不大可能做出明智的决策;安然、世界电信、Kmart,它们都是到达巅峰之后陷入困境的;应该有人告诉它们：大多数登山事故都发生在到达顶峰之后的下坡路上;以一家电信公司为例,由于它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况,从而能够做出精确的预测,人们认为它比其它公司更有能力洞察未来,而且该公司连续40多个季度实现增长,人们一直相信未来其也会有同样的增长;然而,其股价在2001年一年内暴跌88%;当时其CEO在想什么呢在挑战者号的发射决策一书中,波士顿大学社会学家黛安·沃恩强调,人们不容易放弃心理定势;她撰文道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索,却最后通常将它晾在一边,直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容忽视的某个证据时,才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观;”失误二：无视恶兆与上面这家有着65亿现金及强大的竞争地位的电信公司相比,宝丽来就没有这么幸运了;与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样,宝丽来一度飞黄腾达,跻身于最热门的50支成长股Nifty Fifty之列,然而现在它逐渐失去了光彩;你可能会说,机会和这家公司擦肩而过;并不尽然不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔;早在1985年,日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时,市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告;不过,英特尔没有步宝丽来的后尘,而是决定完全退出存储器行业,转而成为全球著名的微处理器生产商;重大转机出现在英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来,认真考虑这些难题的时候;“如果我们被扫地出门,董事会请来新CEO,你认为他会有何举措”格鲁夫问摩尔,“答案就是退出存储器芯片行业,然后做该做的事;”安然这个连续6年获得财富杂志“最富创新精神的公司”称号的公司,也创造了美国大型企业从辉煌到破产时间最短的纪录;相比之下,宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界;两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于短期因素：货币波动和拉美局势混乱等,而不是真正的原因：过时的商业模式;直到施乐总裁即现任CEO安妮·马尔卡希站出来讲明真相：公司缺乏可持续发展的商业模式,只有改变它,施乐公司的失误才得以终止;吉姆·柯林斯撰有颇具影响的管理著作缔造永恒和从良好到伟大,他历时数年以研究优秀公司与平庸公司的区别;“重要的区别就是,你是在为严峻的事实辩解,还是直面现实;”他说,“这的确是个关键问题;”通过迫使自己从外人的角度来考虑问题,格鲁夫和摩尔及时认识到了严峻的事实,而宝丽来和施乐却不是这样;失误三：害怕上司甚于对手有时CEO得不到做出明智决策所需的信息;心理学家兼基本的领导才能一书的作者丹尼尔·戈尔曼说,原因主要在于部属害怕把真相告诉上司;即使上司没有压制异见的意思,微妙的信号,如厌烦的表情和简短的答复,也会传达这种信息：坏消息不受欢迎;据戈尔曼及两位同事所作的一项调查表明,这就是为什么职位较高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因;当然,害怕有时也有益处;安迪·格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手的意义;但在不正常的情形下,员工更担心的是内部因素,譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动,而不是来自外界的威胁;安然显然就是这种情形,连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑,而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言;同样的问题曾在1997年牵制了当时的三星公司,当时酷爱名车的董事长决定涉足汽车业;虽然知道汽车业市场拥挤不堪、生产能力过剩,但许多高层经理只是在内心里反对130亿美元的投资;所以,三星汽车公司投产仅一年就倒闭了,董事长只好从自己口袋掏出20亿美元安抚债权人;这使他显得大为惊讶：怎么当时就没有人大胆发表保留意见二次大战期间,邱吉尔首相担忧：自己带传奇色彩的个性会阻碍下属汇报坏消息;于是他成立了独立于指挥系统的一个部门：统计局,其首要职责就是为他提供最毫不掩饰、最如实的事实;同样,即将出版的公司是如何撒谎的一书的作者理查德·施罗特和拉里·艾略特建议企业在内部设立“反对人”机构,其职责就是提出最坦率的问题;失误四：一味追求风险有些公司简直是在悬崖边过活;Global Crossing、Qwest和360Networks,这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏,而且极不明智;它们的重大失误在于同时要承受两种风险;第一种风险可以称为“运营风险”;这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来,却忽视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤从事相同业务的公司是不是太多其中大部分会不会失败“他们都认为,‘也许吧,但不会轮到我们头上,’”Bain&&Co.咨询公司的达雷尔·里格比说,“每个人都认为自己具有免疫功能;”除了运营风险,还有另一种：流动资金风险;Global Crossing为了顺利开展业务背上了120亿美元的高收益债务,这使得公司的执掌者加利·温尼克只好采取炮弹式战略,即只许发一次,如果打不中,那就破产;结果它破产了;1月22日申请破产保护的美国第三大折扣零售商Kmart去年亏损高达24．2亿美元,即每股亏损4．89美元,前年则亏损2．44亿美元;考虑到目前美国电信业震荡的剧烈程度,你可能会说这不可避免;但其它电信公司却设法逃过这次劫难;南方贝尔曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救,但最后它却交上了未受影响的经营业绩,并获得了强大的竞争地位;一副绅士派头的南方贝尔公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股东的钱;”这是何等高明的观念失误五：热衷于收购全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购;他先后收购了MCI、MFS及其UUNet子公司,还试图吞下Sprint,华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化;一度,世界电信的局面一片大好：年收入高达390亿美元;但存在一个问题：埃伯斯不知道如何消化收购的公司;作为天生的交易人,他似乎更加关心捕获新的收购对象,而不是整合现有公司共有75家;埃伯斯对此直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司,而是成为华尔街头号股号;”结果是公司局面常常混乱不堪;甚至有一段时间,已被收购的UUNet公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争,争夺企业电信订单;小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况,要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表;当然,这并非表示收购的结果都这么差;通用电气就将收购的天性与消化收购公司,并将其整合到现有业务的非凡才能完美结合起来;但往往CEO们禁不住追求增长这一难以抑制的诱惑,为了积累资产而积累资产;失误六：偏听华尔街没有比华尔街更喜欢动听的增长故事的了;而在90年代后期,没有人比朗讯CEO里奇·麦克金更会编故事了;他懂得如何为华尔街提供能登上头条的爆炸式增长;而反过来,华尔街把麦克金变成了明星;尽管麦克金忙于为华尔街尽情表现,但这种情形没有持续长久;因为至少他忽略了两个群体的意见;第一个群体是朗讯的科学家,他们担心公司会失去开发一项新的光技术OC-192的机会,该技术能够加快语音和数据的速度;他们请求麦克金进行研发,但没有得到支持,只能眼睁睁看着竞争对手北电网络推出OC-192设备,并大获成功;另一方面,麦克金忽视了朗讯的销售人员群体,他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际;为了达到目标,员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排,以牺牲未来季度为代价获得预卖;“我们越来越落后于竞争对手,”公司董事会主席亨利·沙赫特后来解释道,“我们提供越来越多的折扣;”在朗讯股价骤降80%以上、取代麦克金成为CEO后,沙赫特认真反思了一些惨痛的教训;“股价只是个副产品,而不是推动力,”他说,“每次看到我们的人忽略了这一点,总会遇到惨痛的事情;”管理人员一定要知道华尔街的人需要什么,但未必对方要什么就给什么;失误七：不断改变战略一旦公司陷入困境,寻求权宜之计的愿望就压倒一切,结果常会出现柯林斯在从良好到伟大中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定,不断改变战略,试图寻求一举就能解决所有问题的方案,开“打气会”、启动计划、赶潮流、频频更换CEO……因忙于从一项万全之策仓促换成另一项,因此这样的公司根本无法发展;柯林斯称之为“厄运循环”doom loop,而这是个杀手;Kmart就是这样一个牺牲品;在80年代和90年代初,Kmart一心致力于多元化,由折扣销售转而收购Sports Authority、OfficeMax等连锁店和Borders书店的股份;但在90年代,新的管理班子却又脱离了这些商店,决定通过大力投资IT,重塑Kmart 的供应链;但这也只持续了一段时间,新CEO查克·康纳威上台后认为：其实,Kmart应该在自己的领域一举击败沃尔玛;这引发了一场灾难性的价格战,结果成为重大失误;“看一下使自己陷入困境的那些公司,”柯林斯说,“它们迈的步子过大、不够稳,而不是暗底里对形势做全面的分析;”失误八：危险的企业文化安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞垮的;但这些公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才会不断烂下去;实际上,不管你实施了多少会计与管理措施,监视每个员工的行动都是不可能的,因此公司的文化规范应该体现在第一线员工身上,以便没人监管他们也能作出明智决策;在所罗门兄弟,企业文化恰恰相反;该公司的害群之马是交易人保罗·莫泽,1991年2月,他在拍卖美国国库债券时出价过高;虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为,但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰·根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后,对他并未予以处罚;莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯;5月14日,WorldCom公司股价创下了1．12美元的历史最低点;标准普尔表示,因该股缺乏代表性,已决定将该股从其标普500指数中撤出;分析家认为,所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为,而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径;失误九：新经济的死亡螺旋艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论;他在今年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产,那么它天生就很脆弱,因为信任和信誉会在一夜之间消失,而一家工厂却不会;”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点,一旦有人提出问题有时通过匿名方式,第一块多米诺骨牌就会倒下,接着,人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑;这样,你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”;有没有可能加以制止有可能,但你得遏止加速死亡的势头;所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO止住了颓势,但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职,从而失去了避免灾难的一切机会;分析家强调,一旦开始,死亡螺旋就会使主要资产是人员和思想的一家公司一败涂地;失误十：功能失常的董事会当初安然的董事会在想什么呢在该公司通向倒闭的道路上,也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范,以适应CFO安德鲁·法斯托的合伙关系;董事会的特别调查委员会在2月份的一份报告中写道：“董事会有义务密切关注后来的交易,却未能做到这点;简而言之,没人在管事;”但遗憾的是,安然的董事会并非例外;事实上,大多数公司的董事会一味依赖于管理人员;“除非形势好得很,我从未向董事会汇报过,”施乐一名前高层主管说,“你只能带去好消息;一切都经过了美化;”在许多董事会,CEO监督会议、遴选董事、把信息填鸭式灌输给他们;“除了管理人员告诉的以外,董事会所知甚少,”约翰·斯梅尔说;他以前是宝洁公司的CEO,一度担任通用汽车公司的主席;也就是说,除非董事会要求更多信息,“CEO总是想把董事会变成打气会”;保罗·奥尼尔对安然的评述也许不当,不过其它方面却很如实;“好公司不会找借口,甚至是业绩不好是因为经济不利于自己或价格大跌这种借口;”摘自Fortune部分失败大公司失误列表影响中国企业未来的10大管理理念未来就在足下;全球领先企业正在以最佳管理实践创造未来;以下10大管理理念将为中国企业带来巨大影响;过去10年,绝大多数中国企业取得了巨大成功;然而,问题就在这里;对企业来说,成功是带来失败的最大致因;成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔,从而缺失创新未来的能力;况且,与全球企业相比,中国企业的成功为时尚短;正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说："10年的成功并不能确保将来也能成功;因此,明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验;"这是世界经理人文摘10周年纪念专辑第二部分的重点：中国高级经理人在带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理理念和实践;经过读者推荐、编辑部和管理专家们评审,该刊结合中国的具体情况来探讨将会影响中国企业未来发展的10大管理理念;这10大管理理念在重要性上难分轩轾,但它们都是中国企业面对未来挑战急需认真借鉴的关键要素;以下是影响中国企业未来发展的10大管理理念：1.全球化2.电子商务3.客户关系管理4.供应链管理5.知识管理6.精益企业7.服务管理8.公司治理结构9.领导力10.变革管理。
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这个图标是萌萌的小象的笔记，不仅推出了层出不穷的小创意，且随时可以同步到任何你登陆账号的地方，让无数人放弃了Word转向一种新的记录模式，它同时也改变了硅谷对美国科技公司在中国只有失败教训的认知，可谓是开创了一个时代。
然而，当著名硅谷投资人比尔·格利预言，2015年将至少有一个死掉的“独角兽”公司时。
印象笔记，不幸中选，成为了公认的将是2015年第一个死掉的“独角兽”公司（风投业，估值超过10亿美金的大公司被称为“独角兽”公司）今天就给大家分析一下为什么投资人眼中的印象笔记已经走向衰亡了。
“没激情了”
近些年来，业内都称印象笔记是一个“常年沉默”的公司。
几年来没什么大动作，也没啥新闻可言。
对于一个独角兽企业的CEO来说，核心责任就是要想方设法的吸引和留住人才。
然而，创始人利宾在公开场合就曾经说过，“没有那么在乎这公司的未来”，“毕竟没啥热情了”这种话。
想想，加州的硅谷，有数不尽的大公司、小公司、创业公司都信每天盯着这些人才等着挖人。
而你常年不变的大老板，就这么一副漠不关心的言辞和态度，难怪招一个COO（首席运营官）都常年干招招不来，直到今年6月。
今年7月底，沉默到消声的印象笔记终于受不了了，搞了一个大动作，那就是炒掉了之前的CEO，由谷歌眼镜执行官克里斯·奥尼尔接替。
而作为新总裁上台后，奥尼尔的致辞却是不温不火的，他说“我的任务就是带领着团队做好下一个阶段的产品，提高利润，同时，要维护好印象笔记独一无二的特点。
”
此处，只想引用著名的专注报道硅谷科技的记者凯西牛顿的一个推特来总结，“一个公司的新CEO把话说的官方客套到这个程度，真是让我深深为这企业的未来担忧！”
IPO在哪里！
印象笔记是极少数能在中国成功的硅谷科技类公司，这主要归功于其非常规的战略。
像是目前美国最厉害的公司“脸书”和“推特”，是常年被中国政府禁掉的。
同时，中国克隆模仿的能力又特别强，比如新浪微博就是中国版“推特”，人人网就是中国的“脸书”，所以这两家大公司估计已经对进驻中国失去信心了！印象笔记却走了另一条路，作为原公司evernote自己的中国克隆本身，它的运作完全是在中国。
目前中国的用户数，其仅次于美国，是第二大市场。
不过，除了在近些年的一些小规模的收购，印象笔记未能完成对于自己核心产品有重大影响的大型收购, 传说中规避产品风险和新功能，也从未实现。
印象笔记的创始人利宾哀伤地说，“2015年，印象笔记从未如此远离IPO之路了！”可换句话说，不就是印象笔记就从未，也将永远无法接近IPO了么！
跟不上时代的脚步
印象笔记已经有很长一段时间，没有做出哪怕可以称得上是“还不错”的产品了。
很多人都说，“我曾经是印象笔记的死忠粉，没它都过不下去。
不过现在都已经快一年没用过了。
”还有老用户说，“之前换手机，都忘了安装，直到有一天查垃圾邮件，才想起来，以前还用印象笔记这码事儿！”
其实，同Dropbox 处境相同，印象笔记最终面临的现实是要实现企业用户以盈利。
如今，大多数企业客户已经使用的其他产品，完全可以代替并超过笔记类产品的功能。
许多客户早已转化为谷歌企业应用套件的忠实用户，其中从捆绑的共享类功能产品（包括Excel, PPT) 到以周边产品为中心的Gmail都是更大，更有价值的应用。
而微软的oneNote 是免费的，它的协作工具也可在微软Office 365上使用。
大数据说话！
印象笔记在apple store 的排行榜里，自打2011年创了巅峰，便持续下降。
反馈数量也是大幅度下降，侧面验证了使用人数的减少！
而微软的OneNote，在相同的时间段中却取得了稳定的收益!
员工差评
美国第一的给公司打分的网站glassdoor上，印象笔记员工打出的分数是越来越低，评论也是一眼望去的伤感！
如果你想在你的领域里成长，并有所作为，一定要避免来这种地方”
我在很多家公司都供职过，可我从未见过一个公司走下坡路到如此地步。
真为那些聪明的人感到悲伤。
雪上加霜的是，作为初创公司出现了财务不佳。
印象笔记在今年早些时候，对超过400个员工进行了5% 的降薪调整。
薪水降低，又迟迟不上市，导致员工无法拿到股票作为潜在的收入，怪不得大家都开始纷纷跳槽了。
缓慢走向死亡
印象笔记还没死透，至少现在没有。
笔记仍然好用，网站仍然在运行，员工在周一也继续去办公室上班。
但是，从长期发展来看，走向衰亡已经是一个事实
了。
随着经济增长的放缓，大公司最迫切的需求，就是如何吸引和留住优秀的人才，可以建立能够扭转其命运的产品。
而这一点对于印象，这将及其困难的。
招聘顶尖人才的成本是非常昂贵的，然而因为印象笔记的衰退，已经逐渐失去了价值，能愿意为这样一个公司效劳的顶尖人才将更难找。
结语
印象笔记的创始人利宾总是在强调说，“我们要做一个100年的大公司”。
而如今印象笔记的走向衰亡，这就告诉所有管理团队一个教训，那就是，“先别担心你的100年了，先做出人们想要的产品，保持盈利不倒闭才是正经事儿！”gbrhytg8 广东软件评测中心。