华为战略管理案例分析

华为战略管理案例分析华为

——战略管理案例分析

制作组成员:李燕华 72100638

马路遥 74100315

樊欣宇 64100134

王定 24100208

徐侃侃 24100214

班级:2010级工商管理班(战略与运营系)

目录

第一部分华为简介

愿景使命

腾飞的华为

产品服务

任正非简介

第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

(一)PEST分析

(二)产业环境分析(波特五力模型分析)

(三)机遇与威胁

二、内部条件分析

(一)内部优势与劣势分析

(二)核心竞争力分析

三、SWOT分析

第三部分管理模式分析

第四部分企业战略及其评估

第五部分未来战略构想及建议

第一部分华为简介

华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。员工人数达十万。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、愿景使命

愿景: 丰富人们的沟通和生活。

使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观:

公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。

艰苦奋斗

奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

二、腾飞的华为

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21

亿美元(1491亿元人民币)，净利润达26.72亿美元(183亿元人民币)，成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全

球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。华为品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。

按照2010年的平均汇率计算，华为2010年1852亿元的营收约合280.6亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的2010年营收为2033亿瑞典克朗，约合大约308亿美元。自2006年至2010年，华为的营收增长了179%，爱立信同期的营收则只增长了13%。

上述数据表明，在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。

截至2010年底，在海外市场方面，华为部署了80个SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，获得了47个管理服务合同。

在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%;华为终端2010年发货1.2 亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。

三、产品服务

华为技术(“华为”)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

四、任正非简介

任正非，男，1944年出生于贵州省都匀，祖籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

第二部分 SWOT分析

一、外部环境分析

(一)PEST分析

1(Policy——政治与法律环境

(1)中国政府的作用

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。

在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开了大门。1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。

华为高层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信

息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和

中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。

(2)国外科技立法趋势

近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。对国外科技立法趋势的考察和认识，有助于帮助像华为这样“走出去”的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。

趋势1:电信立法适应融合新技术、新业务发展

21世纪信息通信新技术的飞跃发展给电信市场带来前所未有的冲击，各国电信法立法纷纷对此作出反应，虽然立法内容不尽相同，但都呈现出一定的趋势。其中最明显的特征之一是，由于电信技术的不断发展，IPTV等融合性业务的出现，电信法立法开始以更广阔的视野审视网络融合。

趋势2:注重互联网监管与发展

随着互联网日益普及，各国都将互联网管制摆在越来越重要的位置。为解决垃圾邮件泛滥问题，韩国政府出台了一系列法律法规。2001年，韩国制定出台了《信息与通信的传播、通信网络的应用以及信息保护法》，对电子邮件服务行为和使用行为进行了规范。2002年12月18日，韩国国会在对上述立法进行修正的基础上，发布了《促进信息通信网络利用及信息保护等修正法》，并于2003年1月19日起生效。

趋势3:增强监管主体监管能力

为了保证电信监管公平、公正、透明、有效进行，增强电信监管机构的权威性，很多国家用立法的形式对监管机构的权力、职责进行了明确规定，并授予监管机构一定的准司法权，进一步强化监管机构的监管职责，甚至有的国家还出台了专门的监管机构法，如法国1996年《电信管制法》。

为了加强监管机构的独立性，保证监管效率，很多国家采用立法的形式保障独立监管机构的经费来源，如欧盟各国几乎都在其电信法中规定了监管经费的来源，多数来源于被监管的对象——各大电信运营商。

趋势4:电信监管目标趋向相同

随着电信市场全球化的特征日益明显，各国电信法对电信管制的目标表述不尽相同，但是总的来说不外乎:促进竞争;保护公共利益和消费者利益;促进电信资源有效利用;确保电信产业的健康发展。此外，保障电信网络和信息安全也是部分国家电信监管的目标之一，但它一般不作为电信管制的基本目标，而是作为促进电信产业发展的分目标。

趋势5:降低市场准入门槛

为了促进市场竞争，各国纷纷立法规定降低市场准入门槛，但各国的市场准入情况依本国的经济水平和电信发展水平不同而不同，总的来说经济水平、电信发展水平越高的国家市场开放程度越高。例如，欧盟市场准入门槛较韩国低。

趋势6:融合立法同中存异立足国情灵活多样

以欧盟为例，欧盟各国在建立融合性的监管机构过程中，并不千篇一律，而是根据国情灵活采取不同的监管主体形式，其中包括两种形式:一种是成立同时监管电信业、广电业的融合性监管机构，典型代表国家是英国;另一种形式是电信、广电监管机构互相独立，二者分工明确，相互协调，典型国家是法国。

趋势7:加强对频率资源等有限资源的监管

鉴于电信资源的有限性，各国立法中普遍加强对频率、码号等有限资源的监管。对有线资源的管制普遍采用许可制。在码号资源方面，瑞典规定:政府或政府指定的监管机构为电子通信业制定国家码号规划。使用列入国家码号规划的号码必须获得许可证，许可证的发放适用公开申请程序。与许可证制度相配套的是有偿使用制。高昂的代价使运营商不得不经济合理地使用有限资源，这在一定程度上达到了管制的目的。

趋势8:特殊消费者的权益保护成为立法关注点

近几年，各国电信法都把对消费者利益的保护作为重要内容，其中除专门关于消费者保护的条款外，普遍服务等制度也与保护消费者利益紧密相关。电信法作为行业立法，它的一个重要目的就是界定政府、企业和消费者之间的权利、义务关系。通过法律的强制性规定对电信业务经营者的服务行为进行规范，平衡权利和义务的关系就成为电信立法的根本目标之一。

趋势9:更加注重动态的监管方式

电信行业与其他行业的最大不同在于电信技术和电信业务的日新月异，这个特点给电信立法带来了一定的挑战。针对此，各国普遍采取开放、动态的立法方式。欧盟每年都对其主要管制工具(法律文件)进行重新审查，审查特别针对那些阻碍新技术、新业务发展的法律规定。

趋势10:更加注重社会性管制

从社会发展看，随着信息社会的发展，信息通信行业向社会各个层面、各个阶层不断渗透。按照经济基础决定上层建筑的基本理论，电信法也必将由电信时代的经济性法律向信息通信时代的经济、社会性法律过渡，对于信息服务业所涉及到的环保、青少年保护、知识产权、民族文化以及社会少数群体的保护、残障人士信息通信权利的保全等社会问题给予一定的关注。

2(Economic——经济环境

(1)社会经济结构——产业结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。

拿以前频频碰壁的北美市场为例:华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理?马丁称:“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说

GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

(2)产业政策

基础电信指电信传输网络和服务，它与增值电信共同构成完整意义上的电信服务。1997年2月15日，占全球电信市场91,份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议(WTA)。该协议涉及话音电话、数据传输、电传、电报、文传、专线、移动

电话、移动数据传输和个人通信等方面的短途、长途和国际电信服务，包括了电信市场的93,。部分缔约方也提供了增值电信领域的承诺，主要涉及在线数据处理、EDI、电子邮件、在线数据库存取和话音邮件等。

中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。

3(Society——社会环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题:据市场调研公司iSuppli统计，深圳中兴通讯股份有限公司手机出货量由一年前的第七位上升至第四位，仅落后于诺基亚、三星和LG。深圳华为位列第九，TCL集团(旗下拥有阿尔卡特手机业务)和北京天宇分列第11和12位。在印度和亚洲其他国家拥有众多分支机构的挪威无线运营商——挪威电信公司(Telenor)亚洲区主管西格维?布雷克(Sigve Brekke)说:“现在中国制造商已开始全面抢占市场份额。” 2009年，内地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也借此占据了大部分国内市场份额。现在，它们将目标瞄向美国和西欧市场，希望通过推出售价低于100美元的智能手机促进在该地区的业绩增长，iSuppli的分析师蒂娜?丁(Tina Teng)说。蒂娜还指出:“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。” 虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托?徐(Victor Xu)说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际

品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。“只要用户体验能达iPhone的70%就够好了，” 徐先生说。

4. Technology——技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。

同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。

另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥;

商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。

(二)波特五力分析

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动，宽带，IP，光网络，电信增值业务。和终端等领域，致力于提供全IP融合解

决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

1(行业新进入者威胁

(1) 规模和资金要求

通信设备的生产投入所需资本投入较大，。就全球而言，由于大型服务供货商将部署4G/LTE(或是HSPA+)无线，FTTx，以及进行服务层面和软件层面的投资，旨在降低成本提高竞争力。其影响是服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，导致资本支出占收入的比例(资本密集度)有微幅的增长，庞大的资金投入，提高了进入壁垒。

(2) 技术水平

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。

(3) 政府政策

在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显的政府色彩。这是一种典型的政府推动和择赢家的模式。例如我国政府通过统筹规划，坚定的政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导，专项资金支持等，为TD—SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。

2(现有竞争者之间的竞争程度

通信制造业和电信运营业不同，通信制造业的市场化和竞争程度较高，企业的优胜劣汰完全由市场规律决定，由市场自动调整达到供求平衡。

在需求持续下滑、竞争日益激烈的全球通信设备市场，各大厂商都在寻求新的发展战略，并购已成为谋取战略市场、获取竞争优势的重要手段。例如;阿尔卡特与朗讯的合并、诺基亚与西门子的联手、爱立信收购马可尼，都是整个产业降低成本、提高市场集中度的体现。

在中国国内3G项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3G竞争格局的历史性转变。中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设备供应商优势日益明显;华为在WCDMA 领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵营，同时在CDMA2000领域也处于领先地位，因此在中国，华为面临的最大竞争者就是中兴了。中兴与华为的成长都很迅猛，只是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低价格、人海战术著称并迅速打开了市场，且在最近几年自身的技术和服务实力都有一个飞跃式的提升。目前，华为已经远远领先于中兴，这来源于华为在海外的更为成功，或者说大跃进。华为的海外市场收入已经超过其全部收入的75%，投入更已达到95%以上，而中兴的海外收入仅占据一半。

在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行

全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。

2007年华为在北美销售收入不足1亿美元，这除了因为当初华为与思科知识产权纠纷阴影影响外，至关重要的因素是受政治影响，中国通信设备制造企业面对的是美国市场的全面封锁。而在欧洲，中国电信制造企业的发展策略是以高端挑战高端，尽管中兴、华为在固网设备和手机领域于欧洲发达市场已有所斩获，但在移动通信领域，中兴、华为面临被运营商和政府封杀的现状。全球金融危机过后，各国更注重增加内需、刺激需求、保护本土厂商的利益，贸易保护主义抬头，贸易摩擦加剧。国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大，2011年后，市场结构将呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过60%，并将垄断行业 80%以上的利润份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信设备制造企业面临规模差距进一步被拉大的风险。

总之，爱立信、诺西、阿朗三家传统巨头，与华为、中兴两家崛起的中国新贵，将成为行业的主导力量。今后相当长一段时间内，“3+2”的市场竞争格局将不会改变。

3(替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器，Quidway? 交换机，Quidway? Eudemon 系列安全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。

而在华为的手机市场来看，我国从事移动通信终端生产的国企手机企业已达上百家，而华为就是其中一家。在手机企业数量猛增的同时，我国手机市场的需求并没有随之大幅增加，这使得中国手机行业产能严重过剩，价格战风行，整体

份额依旧低迷不振。但洋品牌则来得更加猛烈，中国市场几乎成为了洋品牌的市场。例如随着苹果Iphone智能系列的出现，由于该系列的功能突出。包括时尚外观、高质量屏幕、三轴陀螺仪、A4处理器、全新的拍摄系统、iOS4操作系统、iBooks应用和iAds广告平台。从而越来越受顾客的喜爱。

4(购买者的讨价还价能力

通信行业经过调整和激烈的竞争之后，市场集中度可能进一步提高，呈现出强者衡强的态势，如在光传输、ADSL方面，华为和中兴通讯的市场份额可能会进一步提高。

作为国内电信设备供应商，两公司的基本产品线都是差不多的，交换机接入网，无线，数据，传输，智能，电源监控等。但是华为的市场份额总是比中兴的大，主要原因是中兴推出产品的时间总是比华为的晚，因此第一桶金总是被华为夺走了。

而购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对厂商的选择度较小，甚至购买者处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小的。这得益于华为的技术上的创新优势。

但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。

手机的生产从最初的大哥大模拟机到现在的3G手机，其发展之快，可能连最初的发明者始料未及。为适应手机在功能，外观上不断加快的变化节奏，国外厂商纷纷加快新产品的推出速度，各种设计新奇，功能强大的手机不断问世，反观国产手机，推出的品种似乎也很多，但大多设计，功能雷同，根本赶不上手机流行趋势

的变化。这就是国内手机商在价格上没有竞争优势的共性。故高额的利润都被国外手机商占有了。

5(供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。从2002年开始，我国光纤业跌入了低谷。可见，电信行业存在着大量的供应商，好的替代原材料较多，因而转换成本不高。虽然原有运营商纷纷与UT斯达康、中兴、华为等建立了长期合作关系，但并不表明供应商的议价能力强。因此，对于新运营商来说，来自于供应商的进入障碍不大。但一般来说，通信设备制造行业的订单合同周期较长，新运营商与供应商建立良好关系并开拓多种供应渠道才是防御的上策。

华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

(三)机遇与威胁

1、机遇Opportunity

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，

华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万,15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300,1400小时，人均投入时间之比为2?1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低:2008年第三季度爱立信收入增长13%、净利润下滑28%;阿郎收入减少6.6%，亏损4000万欧元;诺西收入减少14%;摩托罗拉收入减少15%，亏损3.97亿美元;而北电则亏损34亿美元、面临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

2、威胁Threats

正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom这样大起大落的通信公司也不在少数。再加上竞争对手的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。

(1)来自行业的威胁。目前有种说法:通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳行业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

(2)来自中国人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

来自竞争对手的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

(3)来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华为，其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地，再加上中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴通讯的威胁绝对不容忽视。

(4)来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto无线设备部门收购中，华为比诺西的报价高出10%，但却被诺西拔得头筹。

二、内部条件分析

(一)优势和劣势分析

1(优势 Strength

(1) 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线。能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

(2) 产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

(3) 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

(4) 企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

(5) 华为有一套完善的客户参观流程。把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

2(劣势Weakness

(1)品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

(2)研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

(3)营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题:一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

(4)接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

(5)供应链劣势:成本与效率还存在较大问题，目前只发挥了20%的效率。

(6)合同劣势:未来三年的追加投入不能高于最初报价

(二)核心竞争力的分析

这个企业特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1、研发能力

(1)低成本研发

在2007年，华为在全球20个重点国家的客户满意度调查结果显示，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。

华为近4万名研发人员中，80,以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以，从某个角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。

2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我:华为的优势在哪里,我回答他:研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80,以上是人力资源成本，所以，华