企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十二章 管理战略变革PPT课件
合集下载
企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理—理论与案例(第三版)PPT全套课件
企业家模式 预应型 发展 判断型 企业家 长期 不确定 松散的 灵活 大胆的决策 概况性 企业家 作业性的 屈服的 年轻的或小型的，强有力的领导
适应模式 反应型 不确定 判断型 讨价还价 短期 确定 不连贯 适应性 渐进型 模棱两可 分散的 非作业性的 复杂、动态 建立起来的
计划模式 预应和反应型 效率和发展 分析型 管理人员 长期 风险 一体化的 受限制 国际性战略 具体化的 管理者 作业性的 可预测、稳定 大型的
战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复 性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条 件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一 轮战略管理过程，是不间断的管理。
第三节 战略管理的概念和特点
战略管理的特点
• 战略管理具有全局性。 • 战略管理的主体是企业的高层管理人员。 • 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 • 战略管理从时间上来说具有长远性。 • 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 • 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环
小型企业的生存方 式 降低风险的方法
“正确”定位 以市场需求为导向的差异 化战略
寻求并巩固有利可图的市 场
产品／业务组合
以资源为主导的战略延伸
充分发挥企业的资源优势 以创造更大的优势
具备满足市场需求或创造 市场需求的能力，在此基 础上实施差异化战略 改变“游戏规则”
能力组合
公司总部的投资重 经营单位或下属公司的发 核心能力
种具体手段。 战略是一种模式 (Pattern) 。战略体现为一系列的行为。 战略是一种定位 (Position)。战略是一个企业在自身环境中
所处的位置或在市场中的位置。 战略是一种观念 (Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，
管理战略变革(ppt 30页)
准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
企业战略管理-教案 291页PPT文档
企业战略管理Fra bibliotek主要内容
第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略环境分析 第三章 企业资源和能力分析 第四章 企业总体战略 第五章 企业基本竞争战略 第六章 国际化战略 第七章 企业战略评价 第八章 战略实施的计划与组织 第九章 战略实施的领导与控制
教学目标
树立战略管理的意识，了解战略管理的 过程，掌握战略管理的基本概念、方法和分 析工具。
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营 销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研 发战略等。
战略的层次
事 公司层战略 多元化公司
业 层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
生产
营销
人力资源
财务
职能层战略
第三节、企业战略管理
（一）战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。
哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》（1980年） 《竞争优势》（1985年）。
企业战略的核心是获取竞争优势，而影响 竞争优势获取的因素有两个，一是企业所 在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是 企业在既定产业中的相对竞争地位
行业分析—价值链分析---基本竞争战略
（二）核心能力学派
第一章 企业战略管理导论
第一节 企业战略的基本概念 第二节 企业战略的构成要素和层次 第三节 战略管理 第四节 企业战略管理理论的演变
第一节 企业战略的基本概念
一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总
方向、总目标、总特征和总的指导思想。 由以下几个方面构成：
第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略环境分析 第三章 企业资源和能力分析 第四章 企业总体战略 第五章 企业基本竞争战略 第六章 国际化战略 第七章 企业战略评价 第八章 战略实施的计划与组织 第九章 战略实施的领导与控制
教学目标
树立战略管理的意识，了解战略管理的 过程，掌握战略管理的基本概念、方法和分 析工具。
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营 销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研 发战略等。
战略的层次
事 公司层战略 多元化公司
业 层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
生产
营销
人力资源
财务
职能层战略
第三节、企业战略管理
（一）战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。
哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》（1980年） 《竞争优势》（1985年）。
企业战略的核心是获取竞争优势，而影响 竞争优势获取的因素有两个，一是企业所 在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是 企业在既定产业中的相对竞争地位
行业分析—价值链分析---基本竞争战略
（二）核心能力学派
第一章 企业战略管理导论
第一节 企业战略的基本概念 第二节 企业战略的构成要素和层次 第三节 战略管理 第四节 企业战略管理理论的演变
第一节 企业战略的基本概念
一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总
方向、总目标、总特征和总的指导思想。 由以下几个方面构成：
ch-12管理战略变革
能力
实力 准备程度 权力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何
进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
12
第一节 战略变革的本质
二、战略变革的环境特性
1. 时间：差异很大 2. 范围：涉及面广狭 3. 保留程度：对某些方面予以保留 4. 多样性：员工群体和部门相似程度。高度一致会阻碍变革
的历史意义：给封建专制制度以致命的一击。它推翻了清王朝，结束了
中国两千多年的封建君主专制制度，建立起资产阶级共和国，推动了历 史的前进；推翻了“洋人的朝廷”也就沉重打击了帝国主义的侵略势力； 为民族资本主义的发展创造了有利的条件；对近代亚洲各国被压迫民族 的解放运动，产生了比较广泛的影响。
9
改革开放35年
仪式
故事 象征 控制系统
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人 员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人 物，以及“背离标准”、特立独行之士。
5. 能力：组织在管理战略变革上的经验和能力
6. 实力：成本大，可获资源如何 7. 准备程度：各级人员对变革的看法：支持、抵制 8. 权力：实施战略变革者的权力
13
第二节 战略变革的过程
抗拒战略变革的原因p388
1. 抵触情绪的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事
的压力
2. 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评 价结果
领导战略变革的基础活动
1. 树立紧迫感 2. 建立领导联盟 3. 制定远景和战略 4. 沟通变革远景
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、 同事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人 们进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只 有适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变 革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商 和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范 围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变 革之间的协调一致非常重要。
第十二章 管理战略变革
第十二章 管理战略变革
学习目标 通过本章学习，你应该能够： ① 了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； ② 了解战略变革的环境特性； ③ 掌握抵制变革的原因； ④ 掌握战略变革的过程； ⑤ 掌握管理战略变革的风格； ⑥ 掌握战略变革的手段范围； ⑦ 掌握正确地领导战略变革的方法。
➢ 适应式变革 ➢ 重组式变革 ➢ 进化式变革 ➢ 革命式变革 ➢ 见下页图。
性质
渐进式 一蹴而就
范围
转变式 进化式变革 革命式变革
重新调整 适应式变革 重组式变革
战略变革的环境特性
• 时间 • 范围 • 保留程度 • 多样性 • 能力 • 实力 • 准备程度 • 权力
表12-2 环境特性
时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
组织文化网
表12-4 文化网的组成要素
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
迅速并能解决任何反抗
缺点
如果涉及的人很多，就 会很费时间
如果参与者设计了一项 不合适的变革方案，就 很浪费时间
可能耗费时间和金钱， 并有可能白费
如果它提醒了其他人都 要通过协商才顺从的话， 你将要付出相当高的代 价
为未来埋下隐患，因为 人们可能会认识到自己 被操纵了
如果发起者激怒了某些 人，就很危险
第二节 战略变革过程
– 抗拒战略变革的原因 • 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 13-1 抗拒变革的原因
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
转变 （实施变革）
提供便利和 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最
支持
对
好方法
协商和同意
有些人或有些团体将在 变革中遭到明显的损失， 有时这是一条避免强烈 而且这些团体的反对力 的抵触的简便途径 量很强大
操纵和拉拢
当其他技巧都无效或太 昂贵时
这是一种相对迅速、节 约的解决方式
明示的或暗 时间紧急而且变革的发 示的强制 起人有相当的权力
解冻 （打破原有的行为模式）
图 13-2 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法
一般的应用条件
优点
教育和沟通
信息缺乏或资料及分析 不精确
人们一旦被说服，就往 往会帮助实施变革
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
第一节 战略变革本质
➢ 战略变革的两种不同观点 ➢ 连续变革模式 ➢ 间断平衡变革模式
变
革
组织变化曲线
水
平
环境变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线
变
革
环境变化曲线
水
平
与周边环 境保持同 步
组织绩效可能下降
与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化
时间
图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的 的。第二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、 重组式和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列 重要的环境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、 实力、准备程度以及权力等方面。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式范式权力构控制系统组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。 • 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化