【中层管理】马思宇[1][1].中层主管的核心技能
中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧
中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧中层管理是组织中至关重要的一个层级，负责将高层的战略目标转化为具体的实施方案，同时也是协调和指导基层员工的关键人员。
中层管理者需要具备一定的管理技巧和原则，才能够成功地履行自己的职责。
本文将介绍8项管理原则和一些高效管理的技巧，帮助中层管理者实现成功的中层管理。
一、目标导向原则中层管理者需要将组织的战略目标转化为具体的行动计划，并划定明确的目标。
特别是在面对复杂的问题时，必须明确自己的目标，并制定相应的行动方案。
二、团队建设原则中层管理者需要懂得团队建设，激励员工的工作积极性，并善于发掘员工的潜力。
通过培养团队文化，加强团队合作，使团队协作能力得到提升。
三、沟通协调原则沟通和协调是中层管理者必备的技能。
他们需要与上下级进行有效的沟通，及时传递信息并解答疑问，保障组织工作的顺利进行。
四、权责对等原则中层管理者需要明确自己的权责范围，并将权责相对应。
同时，要懂得赋权和接受下级的监督，让下级有发展的空间和机会。
五、激励引导原则中层管理者需要学会激励和引导员工，激发他们的工作动力和创造力。
通过设立奖惩机制，激励员工的积极性和主动性。
六、学习创新原则中层管理者应具备学习能力和创新精神，时刻保持学习的姿态，与时俱进。
他们应持续学习管理知识和技巧，不断提升自己。
七、问题导向原则中层管理者应以问题为导向，善于发现和解决问题，及时调整和改进工作方案。
他们应以客观的眼光看待问题，以积极的态度处理问题。
八、结果导向原则中层管理者应强调结果导向，注重工作成果和质量。
他们应适时评估工作效果，并根据结果进行调整和改进。
此外，还有一些高效管理的技巧可以帮助中层管理者实现成功的中层管理：1.善于分配任务：将任务合理分配给适合的人员，提高工作效率和质量。
2.良好的时间管理：制定合理的工作计划，合理安排时间，避免时间的浪费。
中层领导的十二项技能训练
团队管理
今天，有关团队的要领和实践已经深入人 心，团队已经成为每一个组织不可或缺的一个 细胞。团队为什么如此盛行？如何组建一支胜 利之师？怎样引导和带领不同阶段的团队？运 用何种策略来化解团队内部的各种冲突？如何 培育团队精神？怎样的提升团队的绩效？只有 拥有多项技能的领导者才能可能成功地打造一 支高绩效团队。
时间管理
忙忙碌碌的领导者能否忙得其所， 就要看自身的时间管理技能了。高效的 领导者懂得：按照20/80原则将自己的 主要精力集中在那些大事要 事上，充分 运用时间管理的工具，如待办单、工作 计划表；摒弃各种浪费时间的坏习惯， 如拖延、不守时、无计划等。
授权技巧
领导的本质就是通过他人来完成工 作，也就是要通过有步骤地授权来完成 工作任务，一个领导者如果没有学会授 权那就等于没有在进行管理。授权是所 有成功领导者 身上所具有的一种共同的 职业习惯。
中层领导的十二项技能训，从 这个角度来说，中 层领导者必须能够站在经营 者和上司的立场来思考问题，满足上司的期待。 每个中 层领导同时都扮演着四个层面的角色， 即上司、下属、 同事和 自我。把握好这四重 角色的定位，就能够最大限度地利用周围的人 力资源来扩大个人和团队的绩效。
绩效评估
绩效评估是对员工的行为表现及绩 效进行阶段性的测量、分析和评价，它 是人员管理的基本手段和工具，也是人 力资源管理的一个难点，难就难在很多 企业的领导者者仍然把评估看做是人力 资源部门的事情，而忽略了自身对绩效 评估技能的掌握。
会议管理
中层领导者 平均有40%的工作时间用于会 议，几乎每个人都有过开会的经验，但如何让 会议从“会而不议，议而不决，决而不行，行 而未 果”转变为富有成效的工作，即不是每个 领导者都擅长的。主持会议要遵循什么样的步 骤？如何开始？如何扩展和和回收议题？怎样 总结和结束会议？会议中需要哪些角色？如何 控制会场秩序？解决这些问题才能使会议会议 富有成效。
《中层主管核心管理技能》
设定目标的7个步骤
• 正确理解公司目标，并向下属传达 • 制定符合SMART原则的目标 • 检验目标是否与上司的目标一致 • 列出可能的问题和相应的解决方法 • 列出实现目标所需要的技能和授权 • 列出为达成目标所必需的资源 • 确定目标完成的日期
与下属制定目标
制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致
2005年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2005年部门费用成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤
目标管理的热潮
日本：战后---75年 工作经验主义
90年代
能力主义
21世纪
业绩主义
运用---最主要的秘诀：
头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的
解决下属阻力的方法
解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持
建立下属目标的步骤
第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出
工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化
思考：
1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？
在这个世界上，唯一能真正控制你的 就是你自己。 如果你不掌握命运，那么你就会被命 运掌握。 我们不能控制风向，但一定能控制帆 的角度。
职业生涯模式(休普模式)
探索阶段 立业阶段
维持阶段 离职阶段
低于30岁 30~45岁
45~60岁 60岁以上
学徒 同事 导师
中层管理人员必须具备哪些能力
中层管理人员必须具备哪些能力中层管理人员必须具备哪些能力中层管理是企业管理中居于中间层次的管理。
由企业各部门的负责人，如部、科长等领导人组成。
主要任务是根据高层管理拟定的经营方针和经营计划，结合本部门的情况，提出相应的实施计划，以实现总的经营目标。
它是贯彻高层管理经营决策的中间环节和上下联系的枢纽。
下面是店铺为大家收集的中层管理人员必须具备哪些能力，仅供参考，大家一起来看看吧。
1影响力一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则很难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
2信念力一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。
因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。
3人际力作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。
4包容力对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。
更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。
作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?企业家得有包容能力。
正所谓宰相肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!5沟通力对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。
沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。
从优秀专才走向管理者-马思宇
职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点☐企业发展需求与职业经理人的作用☐技术型人才与管理型人才的特质分析☐胜任力素质模型与能力管理☐人才甄选体系与面试技巧☐团队合作与下属能力管理要点☐有针对性的人才培育手段和要求☐职业经理人的职业生涯管理要点企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区●过于偏重固定工资●激励方案缺乏对员工特性的考察●个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分●职位提升没有得到正确使用●太多或太少的信息披露●注重短期激励，缺乏长期激励●重物质激励，轻精神激励企业发展的现状与期望企业发展需求与人才储备的差距●全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力●企业发展与合格管理人员增长需求的差距●企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施●绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案●企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白a)我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。
可是，他们总是把我下达的指令不当回事。
这是为什么？b)我总是很忙。
大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。
c)在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。
d)我做管理的原则就是―黑锅下属背，奖励我来领‖，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。
e)对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。
真是不容易！f)对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。
可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。
g)我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以―公司也困难‖之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。
h)不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素●只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。
中层领导者应具备的12项技能
中层领导者应具备的12项技能中层领导者应具备的12项技能中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。
下面是店铺为大家带来的中层领导者应具备的12项技能，欢迎阅读。
中层领导者应具备的12项技能1.决策管理企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。
在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。
决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。
2.时间管理时间观念有效地利用时间，可以提高工作效率。
怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。
3.授权的技巧领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢?确定一个有效的管理幅度是非常重要的。
所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。
由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。
4.沟通的技巧无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。
可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
5.目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。
大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。
6.绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。
员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成，领导应该给他什么样的.惩罚呢?这就是绩效评估的方式。
7.激励的技巧领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。
主管成长课程-十项管理技能
团结勤奋 诚信共赢
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
耐心、关心、了解需求并帮助； 给予授权、责任、培训辅导、坦率交流、沟通、竞争； 给予认可、赞扬、承诺、晋升、以身作则······
2.消极的结果
缺少指导、少训练、目标冲突、目标含糊； 缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少反馈评估； 不公平······
团结勤奋 诚信共赢
力及力量
团队资产——信任！
团结勤奋 诚信共赢
第八项技能：领导能力
领导 领——带领 率领 引领 统领 领先 领头 领路 导——指导 引导 辅导 教导 督导 倡导 开导 传导 劝导 训导 导向 导演 导师 导航 导引
基本要求
管人——关注上级，关心下属，耐心认真倾听下属声 音，全面接触
管事——以简单明确、下属易明白的方式布置任务及 下达命令，保证下属明确职责且能执行
培育方法
说明、示范、操作、 边做边说、定期检查
在工作现场培育：教授技巧与动作
能力启发：建立观念与思维 小组学习：团队集中学习
正确发问、仔细聆听、 回馈指导、总结确认。
设定主题、研讨、总结、归纳、提取精华
团结勤奋 诚信共赢
第十项技能：绩效考核
基本要求
制定考核标准、流程、目标，衡量目标达成性 建立员工行为量表，正确评估员工行为表现 重视勤奋认真严谨工作的态度 重视遵守规范及流程的程度 重视学习与创新的观念与能力 重视团结协作的素质及团队关系的维护 重视考核流程，充分沟通，关注下属反应 要有比较，赏罚分明 要将考核结果记录、存档
中层管理干部
技能培训
团结勤奋 诚信共赢
主管的十项管理技能
1. 主持会议
专
业 技
2.
沟通表达
中层管理人员十项基本管理技能训练
2 SMART原则及其解读
S：具体明确的Specific M：可衡量的Measurable A：可以达到的Attainable R：相关或可控制的Relevant T：有时限的Timebased
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3 目标设计的要点及其结构
• 名称定义 • 目标值基本目标 挑战目标 • 计算公式或计分标准 • 考核力度得分范围或考核倍数 • 项目重要性考核权重 • 考核频率 • 信息来源信息提供者 信息审核者 • 其他
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2 鱼骨图的构成
• 它包括二部分：结果 原因
• 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因;最原始 的五种原因分别人 机 料 法 环
• 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换
机
人
环
结果
法
料
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3 鱼骨图的种类
A 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系;而是结构 构成关系
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第三节 十项基本管理技能及其训练
一 目标管理的SMART原则
1 什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动; 现在一般称之为绩效管理
•这是企业管理的核心;也是员工管理的核心课题
❖ 关于设定目标的一项调查 ▪ 27% 没有目标社会最底层 ▪ 60% 目标模糊社会中下层 ▪ 10% 有清晰但比较短期的目标社会中上层 ▪ 3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士
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5 应用及案例演练
• 请每个小组制作一张因果图并上台演练
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四 PDCA改进循环
1 PDCA的定义 • PPLAN：计划 • DDO：实施 • CCHECK：检查 • AACTION：改进
AP CD
AP CD
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管理者的 “成功陷阱”
什么是成功陷阱？ 领导模式 惯性思维 避开成功陷阱的有效方法 角色转化的关键点
什么是成功陷阱？
管理经验带来的动力与阻力 情绪反应的心理误区 你的耐心到底有多少？ 给自己提出的问题和解释
适当的“动力”
企业高管的认识和支持 人力资源企划部门配合 适当的政策和培训方案 中层管理人员自身的主动力
避开成功陷阱的有效方法
项目
方法与要求
转变管理 观念
·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。
·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险 性和残酷性。 ·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。
压力的本质
自我选择与激励效果图
激励
程度高
D
C
外界施加高度激励
自发选择高度激励
激
励
程
度
A
B
外界施加低度激励
自发选择低度激励
是否自发选择
自发 程度高
当前生活中的压力源
家庭
· · · · ·
工作
· · · · ·
自我
· · · · ·
压力源分析
概要
我必须承受的压力
· · · · ·
我可以部分影响的事情
有专项特长获得认可晋升管理职位 管理困扰拼命工作问题隐藏导火索危 机公开化失去信任和信心
发生在成功者身上居多
根本原因：未能及时进行 “角色转化”
角色的转化
中层管理人员的成长“瓶颈” “朴素的管理能力” 是不够的 朴素的自我认知的误区：
经验解决不了所有的问题/以往的错误经验 错误的思维方式/不完整的理论知识 对现实情境的误判/心态的不足
· · · · ·
我可以完全控制的部分
· · · · ·
压力管理行动指南
改变压力来源 清除原因 增加资源 重新组织生活 避开压力源
压力
对思维进行改善
建立积极的形象
改变不实际的信条
避免绝对化的思维 或带有“必须”、 “应该”的信念
管理
发展应对技能 培训/自我发展 时间管理 果断 沟通
职业规范化管理要求 适应社会及职业需要的关键心理素质
心理素质训练 压力管理
职业规范化管理要求
利于组织和团队发展的需要 有效的职业生涯发展策略 职业化思维方式及处理问题方式 正确认识非常规事件 重视职业心理因素
心理素质训练
心理自我调节训练 创造力训练 交际能力训练 观察与记忆能力训练 组织能力训练 生存能力与意志训练 就业能力训练
心理自我调节训练
心理放松训练 镜子技巧 提高自信心训练 挫折承受力训练 恐惧情绪调节训练 乐观情绪调节训练 愤怒情绪调节训练
创造力训练
突破习惯性思维训练 发散性思维训练 创造性思维训练 联想性思维训练
压力管理
压力的代价 职业能力曲线 生活转变指数 工作与压力 压力源 提高处理工作的技能
Human Resources Training
中层干部的核心管理技能
竹马咨询®
培训要点
职业观与职业经理人的要求 Sony公司人力资源管理模式及相关要点 Sony公司中层管理人员的培养经验 中层管理人员的核心管理技能 外资企业规范化管理要求和相关标准 学习型组织的建设和培训体系的建立
中层干部的核心管理技能
职业观与职业经理人的要求 中层管理人员的培养 中层管理人员的核心管理技能 规范化管理要求和相关标准
职业观与职业经理人的要求
职业观与职业化人才 个人能力的发展与社会适应需要的关系 管理者的“成功陷阱”
职业观与职业化人才
狼与羊的战争
个人能力的发展与社会适应需要的关系
管理技能的不足
领导模式
什么是领导模式？ 四个层面的领导模式 微妙的角色转换 “角色固化”的危险 中层管理人员管理技能培训的根本原因
四个层面的领导模式
领导模式
贯彻型领导 个性化领导 关系型领导 方向型领导
含义和作用
·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。 ·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和 独创性。 ·最基层的管理者一般适用这种模式。
提高领导 技能
·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能 的实质性变化。
·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。
·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。
·最高层管理者一般适用这种领导模式。
惯性思维
问题：
是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？
困难所在：
畏难心理 固有的惰性
解决之道：
打破惯性思维 成功障碍：惯性区 适当的“动力”
给自己提出的问题
为什么我们没有耐心去听不同的意见？ 别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？ 我们自己真的是那么完美吗？ 公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷 血动物，别人就不会为公司利益着想吗？
给自己提出问题之解答
成功陷阱源自于惯性思维 “经验迷信”是走向失败的前兆 成功陷阱的隐蔽性与普遍性 案例分析：方经理的“走下神坛”
·主要与管理者个人的管理知识有关。 ·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎 样影响领导角色。 ·较高一级的管理者一般适用这种模式。 ·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。 ·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以 及在这些方面的处理能力。 ·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。
案例分析：方经理的“走下神坛”
成功的过去与糟糕的现实
成功陷阱
管理者满足于已经取得的成功， 对成功的经验产生了依赖感，并习 惯于过去的领导方式。这种满足、 依赖感和惯性，使管理者陷于以往 的经验和条条框框中而难以自拔， 无法适应新的形势或对新形势产生 误判。
成功陷阱现象分析
现象普遍存在 典型特征：