论述管理组织设计的基本原则
管理学复习——二专(答案)
第一章1、科学管理理论管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。
优点：管理科学理论为现代管理决策提供了科学的方法。
它使管理研究从定性到定量，在科学的道路上前进了一大步；同时，它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。
缺点：把管理中的各种复杂因素全部数量化，是不可能也是不现实的。
解决管理问题不可能只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。
2、系统管理理论的要点系统管理理论是运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理活动的理论。
其理论要点主要有：1．企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定。
2．企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
3．运用系统观点来考察管理的基本职能，可以使管理人员避免只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标。
3、霍桑实验的结论①提出“社会人”的观点②强调非正式组织的作用③新的领导方式在于尽力提高职工满足度④存在霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，足以导致较佳的成绩，最少在最初阶段是如此。
）第二章1、简述四种道德观1.功利观即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点，能够给大多数人带来最大利益的决定是道德的决定。
——如解雇20%工人，保障80%的其他人。
积极面：符合利润最大化的目标和股东利益；消极面：忽视少数人的利益，扭曲资源配置。
2.权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，即能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的决定。
包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。
积极面：保护个人的自由和隐私；消极面：影响生产率和组织效率。
3.公平观要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则，能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的观点。
（同工同酬）积极面：保护弱势群体利益；消极面：不利于培养员工风险意识和创新精神。
管理学名词解释简答论述
1.①领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
②指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
③协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
④激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。
2.般环境。
又称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
即分析社会、政治、经济、技术、法律、自然地理等环境因素。
二、行业环境：（1）现有企业间的竞争研究。
（2）入侵者研究。
（3）替代品生产商研究。
（4）买方的讨价还价能力研究。
（5）供应商的讨价还价能力研究。
三、竞争对手。
一般来说，竞争对手可以从一下的群体中识别出来：（1）不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业。
（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业。
（3）由其战略实施而自然进入本行业的企业。
（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
四、企业自身：（1）内部后勤（2）生产作业（3）外部后勤（4）市场营销和销售（5）服务。
五、顾客：企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
3.工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
②统一指挥原则。
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
④权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
⑤柔性经济原则。
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织设计的基本原则
组织架构设计的基本原则1、统一指挥，一个上级的原则：每个下直属于一个上级领导，避免出现多重领导，指挥混乱，下级不知听谁指挥情况；2、专业分工原则：按照部门职能及管理职责进行专业化分工，让专业的人做专业的事情；3、既无重叠、又无空白的原则：组织设计的时候要避免出现一件事情或一项职责由两个岗位或人负责的而导致职责不清，推卸责任重叠情况；同时组织设计时更要避免事情无人管理，责任夫人担当的管理空白的情况；4、责权利相一致的原则：岗位责任、权力及利益要对等，把适当的人放在适当的岗位，避免把不胜任的人放在关键岗位及管理岗位，影响部门及组织的绩效；5、有效的管理幅度的原则：中高层全职管理者有效管理幅度为7-11个直接下属，中高层的兼职管理者有效的管理幅度为4-6个直接下属；线组级管理都的有效管理幅度在40人左右，机台在20-30台。
6、科学的管理层次的原则：根据部门的人员规模、机台数量、工作的难易程度及责任大小，按照有效的管理幅度的原则来设计管理层次，尽量减少管理层次，使组织扁平化，减少指令传达及沟通的环节，提高工作率，降低管理费用；7、弹性的原则：组织的设计要保持有一定的弹性，以适性公司未来的发展变革；8、结合实际的原则：组织设计要根据公司现有的发展阶段、公司将来的发展需要；公司现在的人力情况，支付能力等情况综合考虑设计；9、精干高效的原则：组织设计要避免机构臃肿，管理流程不顺，工作效率低下的情况；企业不同发展、不同发展规模的组织管理模式1、创业期，规模2-50人，适用“直线式”组织管理模式；2、发展期，规模50-500人，适用“直线参谋式”组织管理模式；3、发展期、稳定期，规模500-3000人，适用“职能式”组织管理模式；4、发展期、多元化企业，500人以上，适用“事业部制”“利润中心制”管理模式；5、发展期、多元化集团公司，5000人以上，适用“矩阵式”，“事业部制”，“利润中心制”管理模式；。
现代管理理论与实务简答题、论述题
简答题：1、管理具有哪些基本特征？答：（一)管理是一种社会现象。
（二)管理是组织行为的重要组成部分。
（三）管理的实质是协调。
（四）管理的目的是实现组织目标。
（五）管理活动是在一定的环境下进行的。
2、简述管理的二重性。
答：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性,又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
3、怎样评价中国古代的管理思想？答：以人为本的管理理念；协调人际关系的思想;“利”“义"观；人力资源管理思想；提高管理者素质的思想。
4、并购企业文化整合策略？答:建立共同愿景，进行文化培训，运用整合同化理论,利用非正式组织沟通.5、企业社会责任的“社会经济观”?答：一个真正对社会负责任的企业要求追求利润、遵守法律、重视伦理、广施慈善;企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值，而不仅是最大化股东投资回报,他们必须全面考虑企业的决策和行为对所有利益相关者的影响。
6、企业社会责任的基本原则?答:经济目标与社会目标的关系原则、法律要求与社会要求的关系原则、企业契约与社会契约的关系原则。
7、计划的作用？答：指引方向和目标；发现机会与威胁；经济合理地进行管理；提供控制标准.8、计划的编制过程?答：估量机会；确定目标；确定前提;拟定并评价备选方案;选择方案;制定派生计划；预算——使计划数字化。
9、战略计划管理过程答:确定企业使命;战略环境分析；战略选择及其评价（发现机会和威胁，分析企业资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标)；战略实施与控制（制定实施计划和方案，分配资源,组织设计）。
10、宏观环境分析的主要内容答：(1)政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）科技环境（5)环保因素（6)法律环境11、一体化发展战略的主要类型答：一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。
后向一体化是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略；前向一体化是指企业向其销售商系统发展，以实现对竞争的控制的战略；水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展,以实现对竞争的控制的战略。
组织设计原则
组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。
因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。
这一原则主要体现在以下几个方面：（l）结构完整。
组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。
（2）要素齐全。
管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。
组织系统一般包括以下要素：①人员。
这是首要的起主导作用的要素。
②岗位和职务。
即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。
③权力和责任。
即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。
防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。
④信息。
组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。
以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。
组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。
（3）确保目标。
目标是一切管理活动的出发点和落脚点。
应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。
这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。
上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。
组织设计的基本原则概述(PPT 32张)
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科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 他们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
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（四） 直线与参谋
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建议：合理使用参谋
参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨 胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中 的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提 出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力， 而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个 参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售 预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙 碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程 序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线 人员都能给予足够的注意。
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（五）分工与协作
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的 缺点也逐渐暴露，如：
分工带来本位主义，强调自我中心；
分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了 两方面的趋势：
机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较 高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项 管理职能。）
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2、 参谋职权的类别：
1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情 况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
组织结构设计的基本原则
在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行罗列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或者组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
创建柔性灵便的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或者取销。
框架设计是企业组织设计的主要部份，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
规范设计就是管理规范的设计。
管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。
管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
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论述管理组织设计的基本原则
管理组织设计的基本原则包括以下几点：
1. 简单性原则：管理组织设计应尽可能简化和减少决策和沟通的环节，避免繁琐的层级和程序，提高组织的效率和灵活性。
2. 合理性原则：管理组织设计应根据组织的目标和任务，结合资源和环境等因素进行合理规划和设计，保持组织的合理性和可操作性。
3. 协调性原则：管理组织设计应考虑各部门和岗位之间的协调和平衡，避免资源的浪费和冲突，提高组织的整体效益。
4. 弹性性原则：管理组织设计应具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整，以确保组织的生存和发展。
5. 有效性原则：管理组织设计应以提高组织的效能和竞争力为目标，通过合理分工和协调配合，实现组织目标的高效达成。
6. 可控性原则：管理组织设计应具备一定的可控性，能够通过有效的管理手段和措施，对组织的运行进行监控和调节，以确保组织系统的稳定和可持续发展。
7. 参与性原则：管理组织设计应充分考虑员工和相关利益方的参与和意见，形成共识和合力，提高组织效能和员工满意度。
总之，管理组织设计的基本原则是为了建立一个简单、合理、协调、弹性、有效、可控和参与的组织体系，从而实现组织目标的高效达成。