管理学原理 第八讲 组织设计.
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学第八章组织设计
组织的层级化
思考题
组织设计的影响因素（续）
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
➢ 单件小批量生产技术(unitproduction) ➢ 大批量生产技术(mass production) ➢ 流程生产技术(process production)
亚当•斯密的研究
• 1776年，亚当•斯密出版了《国富论》，书中提出 了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。 他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一 个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作， 10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业 化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当•斯 密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能 成功地得以运用。
• 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见 的有两种情况：
破坏情况一：越区指挥
破坏情况二、越级指挥
管理学——原理与方 法
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破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D A
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EF
G
A
A
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破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D A
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EF
G
A
A
返回
案例 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从 黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此 要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
➢ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排
管理学组织设计
管理学组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，指的是构建和布局一个有效的组织结构以实现组织目标的过程。
组织设计不仅涉及到组织的架构、职能划分，还包括决策权的分配、控制和协调机制的建立等方面。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率、适应性和创新能力，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
有效的组织设计是建立在深入了解组织环境、明确组织目标和持久组织战略的基础之上的。
组织设计的第一步是识别和分析组织所处的外部环境，包括竞争环境、法律法规、社会文化背景等因素。
通过对外部环境的准确把握，可以预测到组织未来可能面临的挑战和机遇，为组织设计提供必要的参考和依据。
在识别了外部环境的基础上，组织设计要明确组织的目标和战略。
组织目标是组织在一定时期内实现的期望结果，是组织设计的出发点和归宿。
战略则是指导组织实现目标的行动指南和思维模式。
明确了目标和战略后，组织设计可以根据目标的复杂性、资源的稀缺性和环境的不确定性等因素进行优化，确保组织的目标和战略得到有效落实。
组织设计的核心是组织结构的构建。
组织结构是指组织中各个部门和人员之间的关系和权责的分配。
常见的组织结构有功能型结构、分工型结构、矩阵结构等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标，需要根据组织的战略和环境进行选择和调整。
例如，功能型结构适用于规模较小、产品单一的组织；分工型结构适用于产品多样、市场多元化的组织；矩阵结构适用于项目型、跨部门合作的组织。
除了组织结构的构建，组织设计还涉及到职能划分、决策和控制机制的建立等方面。
职能划分是将组织的工作任务划分为不同的职能部门，确保各个部门之间的协同和衔接。
决策和控制机制是确保组织目标的实现和绩效的评估的重要手段。
例如，可以通过设立岗位和流程来明确决策的权限和责任；可以通过制定绩效指标和考核制度来激励和评价员工的绩效。
最后，组织设计需要周期性地进行评估和调整。
由于外部环境的变化和组织目标的调整，组织设计需要不断地进行修正和优化。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 8 学习型组织
• 商业环境的动态性
– 市场需求的动态性特征 – 技术发展的动态性特征
（一）什么是学习型组织
• 彼得· 圣吉认为, 学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中 ，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全 新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如 何学习”。
目标统一原则
• • • 组织的领导明确组织目标后，组织成员必须执行； 组织的领导明确组织目标后，组织成员在执行时有根据 情况进行协商的余地； 组织的领导在确定组织目标后，先通过试验判定组织目 的统一原则实现的可能性；
•
•
组织的领导先有组织目标的初步设想，而后通过与组织 成员协商确定组织目标； 组织的领导与组织成员共同确定组织目标。
第八讲 学习型组织
• • • • •
学习型组织的定义 学习型组织的特征 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理
（一）什么是学习型组织
• 彼得．圣吉简介
• 学习型组织理论是由美国管理学家彼得．圣吉(Peter Senge)提出来 的。彼得．圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空 及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管 理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究 系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉 留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科 学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织 ”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作——《第五项修炼 ——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992 年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美 国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
管理学原理组织篇PPT学习教案
高耸型和扁平型组织结构的评价
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以 权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比 较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是 最优的。
（三）组织层次的分工以及相互 关系（略）
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二 部门的划分
（一）部门划分的方式
1、按照人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 2、按照设备、工艺或者工作技能划分部门，形成职能结构 3、按照产品、地区、顾客或渠道划分，形成事业部结构
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（二）部门划分的原则
1、力求维持最好部门 2、组织结构具有弹性 3、确保目标实现 4、各部门任务指派到达平衡 5、检查部门和业务部门分设
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四、组织工作的内容
组织结构设计 组织力量的整合 组织变革与发展
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第二节 组织结构设计概述
一、组织结构设计的概念 把为实现组织目标而需要完成的活动，划 分为若干性质不同的活动，并依据其相似 性和相近性，组合成部门，并确定各个部 门职责和职权的过程。 也就是对组织内的管理层次、部门和职权进 行合理的划分的过程
第35页/共62页
a中 管 理 幅 度 ＝ 4
1
管理层次＝7 管 理 人 员 （ 1－ 6）
4
1
＝ 1＋ 4＋ 16＋ 64
8
＋ 256＋ 1024
16
管理学组织设计ppt课件
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。
组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。
只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。
3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。
组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。
组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。
因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。
7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
管理学原理-组织设计
组织设计为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
--哈罗德〮孔茨本章要点：•影响组织设计的因素•组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、管理跨度与层次、集权与分权•两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构的优缺点组织(Organization)是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
组织的三个基本构成要素：共同目标、协作意愿、信息沟通。
高层管理者（Executives ）(Middle managers)（First-line supervisors ）操作者(Operatives)基层管理者中层管理者组织的层次组织的含义：•组织是实现目标的手段•组织成员既有分工又有协作•组织是多层次职权与职责的组合组织设计：指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。
组织设计的任务--提供组织结构系统图和编制职务说明书职务分析与设计—在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质•部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合•结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平衡，形成组织结构。
组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书《职务说明书》包括：•工作内容•职责与权力•与组织中其他部门和职务的关系•该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力如上海交通大学招聘长江学者的职务说明影响组织设计的因素•组织环境•战略•技术•人力资源讨论课案例：APPEX公司组织设计的五条原则•目标至上、职能领先•管理幅度•统一指挥•权责对等•因事设职与因人设职相结合组织设计的基本问题•分工与协调•集权与分权•管理跨度和层次劳动分工一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
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组织设计的影响因素分析
外部环境的影响 外部环境（任务环境：主要作用于对组织实现目标有直接影响的部 门，如顾客、供应商、竞争对手、政府等；一般环境：指对企业日 常经营没有直接影响，但对任务环境产生影响的经济、政治、法律、 文化等） 外部环境对企业组织的影响
管理幅度与管理层次
如何确定管理幅度？ 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 适宜性、有效性 影响管理幅度的因素 工作能力（管理者、下属） 工作内容和性质 工作条件 组织环境
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构，现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
第8讲 组织设计
主要内容
管理幅度与管理层次 组织设计 组织结构的基本类型 部门化 集权与分权
组织的提出
组织的定义 动词意义上：管理的一项基本职能，根据组织 目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门与岗位的职、责、权以 及相互之间的关系 名词意义上：按照一定目的、任务和正式结构 建立起来的社会实体（企业单位、政府机关、 大学、医院等）
目标可行原则 因事设职与因职用人相结合的原则 分工合理原则 统一指挥原则 权责对等原则 精简效能原则 有效管理幅度原则
案例：护士长的烦恼(典型的“多头领 导”)
10月份的某一天，产科护士长王娜来到院长室，要求调职。“院 长，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的 要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是 一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医 院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利 用情况报告，供她下午向院长办公汇报时用。这样一份报告至少要 用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(王娜的直接主管，基 层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他 张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只 能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。 她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事 情每天都发生好几次。一家医院这样运作还能正常工作吗？”
锥型组织结构 优点：上级可以对下级进行更具体的指导和更严密的监 督；使每位主管仔细研究从下属所获得的有限信息 缺点：层次太多，指令失真；消息上传速度太慢；使各 层主管觉得自己作用太过渺小 扁平型组织结构 优点：层次少，缩短了基层与高层的行政层次距离，信 息传播速度快、失真可能性小；可以使高层尽快发现信 息所反映的问题，并及时采取措施；而且由于较大的管 理幅度，使得主管人员无法对下属控制的较死，有利于 下属发挥主动性和创造性 局限：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导；主 管从众多下属那里获取信息，大量的信息可能淹没有价 值的信息
GE公司的组织结构改革
美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉” 从1981年开始，GE公司砍掉了350多个部门，公司职工裁减 为27万，管理结构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到 13名 “扁平化”的结果：12年里公司销售收入增长2.5倍，税后净 利翻3番。98年GE在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中 名列榜首，比位居第二的微软得票高50%。《金融世界》将 韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
组织设计
组织设计的概念 对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造， 以确保组织目标的有效实现 实质是对组织人员进行横向和纵向分工 组织设计的任务 确定组织结构图,编制职务说明书 组织设计的步骤 职务设计与分析 部门划分 结构的形成
某企业组织结构图
组织设计的原则
பைடு நூலகம்
管理幅度的实践
一个企业的管理幅度到底应该是多少？管理者管理多少人 最适宜？ 20世纪初期，美国将军伊恩.汉密尔顿根据他作为一个军官 的经验总结了管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头 脑在管理3~6个人时将处于最佳的工作状态。他建议，越 接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6人越 好 亨利.法约尔指出：合适的管理幅度应该是最高经理管理 4~5名部门经理，部门经理管理2~3名管理人员，一般管 理人员管理2~4名工长，工长管理20~30名工人不等。 美国管理学会的研究报告(1952)介绍了当时141家“公认 的具有良好组织实践”的公司调查报告，调查主题是这些 公司的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管 理幅度为1~24人不等。
管理幅度与管理层次
两种基本的组织结构形态 锥型——管理幅度小、管理层次多 扁平型——管理幅度大、管理层次少
1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 较宽的管理幅度有利 于降低管理成本
管理幅度：4 管理人员：1365
管理幅度：8 管理人员：585
锥型组织结构 VS 扁平型组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度
一名主管（领导者）直接管理下属的数量。管理幅度的大小， 实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多 少
管理层次
从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等 级。
管理幅度、管理层次与组织规模的关系
组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比